商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)化解讀

石　泉

商業(yè)模式一詞最早出現(xiàn)在50年代，伴隨著新經(jīng)濟(網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟)的崛起在上世紀(jì)90年代被廣泛使用和傳播，時至今日已經(jīng)成為企業(yè)管理領(lǐng)域最為熱門的詞匯之一，出現(xiàn)的頻度極高。但是對于商業(yè)模式的理解卻千差萬別，關(guān)于它的定義仍然沒有一個公認的版本。可以這樣說，任何一個管理概念都沒有“商業(yè)模式”那么多的解釋、含義和

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。

商業(yè)模式邏輯思維的起點

商業(yè)模式雖然與新經(jīng)濟有著密切的關(guān)系，但把商業(yè)模式局限于新經(jīng)濟領(lǐng)域顯然過于片面，任何一個在競爭中能夠生存的企業(yè)，必然有著自身特定的商業(yè)模式。從本質(zhì)講，商業(yè)模式就是企業(yè)如何賺錢、如何獲得利潤維持生存與增長的方法，也就是我們通常所說的企業(yè)贏利模式、營銷模式。從財務(wù)角度講，贏利不過是企業(yè)的收入扣除企業(yè)的各種運營成本和費用之后的盈余，如果用基本的財務(wù)公式來表示則為：利潤=收入-成本與費用。概括地講，利潤的實現(xiàn)和增長只有兩種途徑：增收、節(jié)支，用著名的“戰(zhàn)略地圖”來解讀，就是增加收入的機會、提高客戶的價值、改善成本結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)利用率。企業(yè)關(guān)于商業(yè)模式的邏輯思維便可以根據(jù)這個直觀的公式層層的展開。

<案例1>

匯全是一家文化用品經(jīng)銷公司在當(dāng)?shù)厥袌龇浅＞哂袑嵙?，年銷售額超過億元，在做批發(fā)(分銷、團購)的同時又開了幾家專賣店。比較強勢的競爭對手有七八家，也在同時做批發(fā)(分銷、團購)和零售(專賣店)，雖然大家代理的品牌有所不同，但產(chǎn)品并沒有什么太大的差異性，進貨的方式也大致相同，小部分產(chǎn)品是現(xiàn)金結(jié)算，大部分采用賬期方式。由于當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幗裹c集中在品種與價格上，匯全所經(jīng)營的品種逐漸遞增至近千種，價格隨著市場行情也不斷低調(diào)，造成企業(yè)的利潤逐漸下滑，一年到頭除了一大堆庫存外，基本上沒有什么盈余。為了改變現(xiàn)有的窘境，匯全在一位做過咨詢的朋友幫助下，對每一個品種的贏利狀況逐個進行了分析，結(jié)合自己的客戶關(guān)系和供貨關(guān)系的狀況，最后只保留了四十多個具有很好贏利性的品種，并對其余品種的庫存進行了清理。隨著品種的減少，匯全有了充裕的資金加大了保留品種的進貨量，現(xiàn)金方式加進貨數(shù)量的增多，進貨價格降低不少，同時品種的減少也使得管理成本、倉儲和庫存損失等運營成本也隨之減少，商品的銷售價格也極大地降低了，競爭能力自然增強了，企業(yè)的贏利水平當(dāng)年就有了非常大的改善。中間還有一個小插曲，匯全當(dāng)初還擔(dān)心品種的減少會降低專賣店的吸引力，也做好了關(guān)閉部分門店的準(zhǔn)備，集中精力做批發(fā)，結(jié)果令人有點意外，由于具備價格上的競爭優(yōu)勢，門店的批零業(yè)務(wù)反而比以前好了。

<案例分析>

案例1是一個非常直觀的案例，參與競爭的各個企業(yè)的商業(yè)模式是趨同的，加之產(chǎn)品的同質(zhì)化，增加新的品類和降低價格成為競爭的主要方式。用財務(wù)模型來表示：

利潤=單項產(chǎn)品的售價×銷量-采購成本-營銷成本-管理費用

在這種商業(yè)模式之下，增加收入的途徑是擴張經(jīng)營品種和提升銷量，然而在競爭中，由于贏利模式的趨同，收入很難實現(xiàn)增加，因售價在降低而銷量無法在短期內(nèi)大幅提升，或者說收入增加的幅度無法抵充成本(包括庫存損失)提升和售價降低帶來的損失。“匯全”對以財務(wù)公式為基礎(chǔ)的贏利模式分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有模式無法使自身擺脫競爭的困局。最終，“匯全”通過實施“減法”而成功構(gòu)筑了自己“獨特”的贏利模式，當(dāng)然這種獨特性是相對競爭對手而言的。具體的調(diào)整有兩項：一是割舍贏利性差的品種，以降低營銷成本和管理費用，二是通過增加保留品種的采購量和現(xiàn)金付款的額度來降低采購的成本，兩項措施使自身商業(yè)模式成功轉(zhuǎn)型為“少品種、低進價”，從而自身獲得了競爭優(yōu)勢。

案例1是一個非常簡單的引導(dǎo)性案例，對于制造企業(yè)和服務(wù)企業(yè)來說，財務(wù)公式還必須根據(jù)企業(yè)的運營現(xiàn)狀和行業(yè)競爭環(huán)境進行一層層的分解，比如制造企業(yè)的收入，可以分解為“銷售數(shù)量×單價”，這兩項又可以按照品類、區(qū)域、渠道環(huán)節(jié)等要素進一步細分；成本項可以細分為采購成本、制造成本、營銷成本、人力成本、分銷(渠道)成本等，這涉及到供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、營銷管理、人力資源管理、分銷模式等事項。因素細分的目的在于分析出影響企業(yè)贏利能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和要素。應(yīng)該說，企業(yè)任何的運營活動最終都會反映財務(wù)數(shù)據(jù)上，我們以財務(wù)模型作為商業(yè)模式邏輯分析的起點并不是玩數(shù)字游戲，而是通過財務(wù)模式一層層將影響企業(yè)“贏”利能力的要素象剝洋蔥一樣挖掘出來。

商業(yè)模式：從利潤到競爭力

<案例2>

“豐田模式”享譽業(yè)內(nèi)外，其競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在生產(chǎn)管理上；沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r模式”橫掃很多國家的零售領(lǐng)域，物流和信息管理是致勝的關(guān)鍵；“戴爾”在短短幾年內(nèi)異軍突起，坐穩(wěn)行業(yè)第二把交椅，在于其分銷渠道的變革，以“直銷模式”取代行業(yè)通行的分銷模式；小肥羊餐飲連續(xù)幾年在國內(nèi)餐飲業(yè)排名第一，在于其借鑒了西式快餐麥當(dāng)勞的“連鎖模式”；以波導(dǎo)為代表的本土手機制造商雖然一度以“深度分銷模式”在手機行業(yè)超越了跨國公司，因跨國公司采用了同樣的模式而迅速敗退；格力依靠與經(jīng)銷商共同組建的銷售公司在空調(diào)行業(yè)的寒冬2005-2006年始終保持增長率第一，“格力模式”的生命力成為業(yè)內(nèi)外討論的熱點話題；格蘭仕微波爐的“反OEM模式”使自己在行業(yè)內(nèi)占據(jù)了半壁江山。

雖然我們是以財務(wù)模型作為商業(yè)模式解讀的基礎(chǔ)，雖然我們說商業(yè)模式是探討企業(yè)如何獲得利潤的贏利模式，但需要明晰的是，研究商業(yè)模式的本質(zhì)目標(biāo)在于如何構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭能力，利潤只是企業(yè)商業(yè)模式運作的結(jié)果，或者說是表層目標(biāo)。

通過上面財務(wù)模型的分析不難看出，商業(yè)模式內(nèi)在范圍涵蓋了企業(yè)的整個運營流程，也就是我們通常所說的價值鏈。雖然商業(yè)模式關(guān)注的是企業(yè)競爭優(yōu)勢和核心競爭能力的構(gòu)建，但并非是指在整個價值鏈條上構(gòu)建競爭優(yōu)勢，這幾乎是不可能完成的任務(wù)，我們可以把企業(yè)整個運營流程分為三個流程段：供應(yīng)鏈——企業(yè)內(nèi)部運營——分銷鏈，只要在其中任何流程段中的任何一：個環(huán)節(jié)構(gòu)建了競爭對手無法在短期內(nèi)復(fù)制的競爭能力或優(yōu)勢，企業(yè)所構(gòu)建的商業(yè)模式就是成功的。

商業(yè)模式：從環(huán)節(jié)到體系

如同上面那些耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)模式，如果企業(yè)在價值鏈中的某些環(huán)節(jié)構(gòu)筑了競爭優(yōu)勢，便可以形成自身獨具特色的商業(yè)模式，但并不是說企業(yè)只關(guān)注在這些環(huán)節(jié)就可以了。企業(yè)的運作是一個體系，同樣商業(yè)模式是一個體系，各個環(huán)節(jié)之間有著錯綜復(fù)雜的關(guān)聯(lián)。要想在某些環(huán)節(jié)構(gòu)筑自身的競爭優(yōu)勢，必須相

關(guān)的環(huán)節(jié)協(xié)同運作。世界著名的咨詢機構(gòu)就是從體系角度對商業(yè)模式下的定義，根據(jù)埃森哲的定義，商業(yè)模式至少要滿足兩個必要條件：一、商業(yè)模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結(jié)構(gòu)，而不僅僅是一個單一的因素；二、商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地串聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。

從體系的角度看，將商業(yè)模式作為資源整合的一種方式也未嘗不可，這也是部分專家對商業(yè)模式所下的定義。這種整合是以構(gòu)筑競爭優(yōu)勢為目標(biāo)，以某一個環(huán)節(jié)為核心，系統(tǒng)地可以聚焦于企業(yè)外部的供應(yīng)鏈、分銷鏈、內(nèi)部運營流程。有些企業(yè)則將那些能為公司贏得最大競爭力和最大化利潤的業(yè)務(wù)作為核心業(yè)務(wù)，圍繞這些業(yè)務(wù)功能培育專業(yè)化能力，對于那些不能提供競爭優(yōu)勢或?qū)麧櫜荒馨l(fā)揮關(guān)鍵作用的業(yè)務(wù)功能，則由外部的專業(yè)合作伙伴來實現(xiàn)。外包也是資源整合的一種方式，在專業(yè)化分工的大趨勢下，越來越多的企業(yè)開始采用這種資源整合的方式。

商業(yè)模式的戰(zhàn)略性命題及創(chuàng)新方向

在商業(yè)模式的探討中，企業(yè)必須對三個戰(zhàn)略性命題進行清晰的思考，這是企業(yè)獲取營收的基本前提：“在哪里、針對誰、運用什么方法、提供什么產(chǎn)品”。“在哪里、針對誰”指的是市場(顧客需求)細分和目標(biāo)市場的選擇，解決的是企業(yè)競爭領(lǐng)域選擇的問題“提供什么產(chǎn)品”指為目標(biāo)顧客提供具有什么樣價值組合和關(guān)鍵價值點的產(chǎn)品，解決的是企業(yè)產(chǎn)品(品牌)定位問題，產(chǎn)品(品牌)定位有兩個基本的內(nèi)涵：一是產(chǎn)品要能夠滿足目標(biāo)消費者的需求，也就是要同企業(yè)的市場定位相匹配；二是產(chǎn)品要能與競爭者相區(qū)隔，或者產(chǎn)品有獨特的賣點，或者品牌核心價值具有差異化“運用什么方法”指的是企業(yè)采用什么樣的分銷模式使產(chǎn)品到達消費者的手中。市場細分與目標(biāo)市場定位、產(chǎn)品與品牌定位、分銷(渠道)模式是從收入角度延伸出來的企業(yè)商業(yè)模式的三個關(guān)鍵命題。

某種程度上說，商業(yè)模式可以成為檢驗戰(zhàn)略可執(zhí)行性的分析工具商業(yè)模式的變革也會關(guān)聯(lián)到企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

目前中國的絕大數(shù)行業(yè)都已進入了同質(zhì)化競爭的時代，商業(yè)模式的趨同也是一個重要表現(xiàn)。產(chǎn)品的創(chuàng)新所帶來的先發(fā)優(yōu)勢持續(xù)的時間越來越短，品牌的差別化塑造需要長時間的積累，無法解決燃眉之急，商業(yè)模式的創(chuàng)新就成為目前中國企業(yè)積極探索的一個方向。但目前比較集中在分銷(渠道)環(huán)節(jié)，比如格蘭仕借鑒“格力模式”也開始與經(jīng)銷商成立合資營銷公司，自建渠道；TCL移動取消分公司回歸總代等等。

另一方面，商業(yè)模式本身就具有動態(tài)的特性，商業(yè)模式的創(chuàng)新必然能給公司帶來一定時間內(nèi)的競爭優(yōu)勢，但隨著競爭環(huán)境的變化，企業(yè)必須及時對商業(yè)模式進行變革，中國手機品牌的沒落就是一個明證。

就如同戰(zhàn)略的探討一樣，商業(yè)模式的創(chuàng)新也必須圍繞著顧客價值來進行，“多快好省”是衡量成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。除了通過分析找到創(chuàng)新的方法外，移植其他行業(yè)成功的商業(yè)模式是一個不錯的方法，利用新技術(shù)也是可行的方向，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了世界，商業(yè)模式之所以與新經(jīng)濟聯(lián)系如此緊密，是因為他們首先發(fā)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的價值，在這方面?zhèn)鹘y(tǒng)行業(yè)大有可為，戴爾模式、沃爾瑪模式的成功同樣是利用了新技術(shù)。