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    勝任力:不是一勞永逸的萬(wàn)靈丹

    2006-10-23 04:55:50
    銷(xiāo)售與管理 2006年10期
    關(guān)鍵詞:勝任領(lǐng)導(dǎo)力動(dòng)機(jī)

    陳 瑋 張 園

    幾十年前,彼得·德魯克就洞悉了人力資本的重要性,“人力資源是所有經(jīng)濟(jì)資源中,使用效率最低的資源。企業(yè)能否提升經(jīng)濟(jì)績(jī)效,完全要看能否促使員工提高工作績(jī)效?!比绾尾拍艽偈箚T工提高工作績(jī)效,確保員工的勝任力得到有效發(fā)揮?這早已成為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人思考的重點(diǎn),不再只是人力資源部門(mén)的工作而已。

    “我們對(duì)員工的挑選,以及我們對(duì)培養(yǎng)他們成為領(lǐng)導(dǎo)人這方面所做出的努力,是寶潔創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵”。寶潔公司總裁A.G.Lafley說(shuō),他把工作重點(diǎn)放在培養(yǎng)人才和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力上。杰克·韋爾奇也直言:“我強(qiáng)調(diào)過(guò)很多觀點(diǎn),但我尤為注重把人作為GE的核心競(jìng)爭(zhēng)力,在這一點(diǎn)上我傾注了比任何其他事物都多的熱情?!彼敛恢M言道,對(duì)人來(lái)說(shuō),區(qū)別就是一切,但是區(qū)別并不容易做到。如何找到一個(gè)方法,從而將一個(gè)大公司中的人區(qū)別開(kāi)來(lái),這是最難做到的事情之一。GE使用了各種各樣的鐘形曲線(xiàn)和框圖來(lái)區(qū)別人們的才能,試圖借此來(lái)給人們的成績(jī)和潛力劃分等級(jí),以示區(qū)別。

    招募、挑選有潛質(zhì)的員工,培養(yǎng)并發(fā)展,或者希望區(qū)別優(yōu)秀和一般績(jī)效,給予激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)……許多公司開(kāi)始將勝任力模型視作解決以上問(wèn)題的一劑良方,我們也越來(lái)越頻繁的接到客戶(hù)關(guān)于建立勝任力模型的咨詢(xún)項(xiàng)目要求。然而我們發(fā)現(xiàn),在這些企業(yè)中卻不乏盲目跟風(fēng)者:“因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者做了,所以我們要做”;“因?yàn)楹芏啻蠊咀隽?,所以我們要做”;“因?yàn)榭偛孔隽?,所以我們要做”……許多企業(yè)其實(shí)并沒(méi)有真正理解勝任力的意義和作用,他們并不知道自己為什么需要?jiǎng)偃瘟δP?,需要怎樣的勝任力模型,也沒(méi)有明確將來(lái)要如何應(yīng)用,期望達(dá)到怎樣的效果。

    勝任力:區(qū)分績(jī)效可衡量的行為特征

    筆者認(rèn)為,所謂的勝任力(素質(zhì))就是與績(jī)效密切相關(guān)的,是指在特定的組織、文化、崗位或角色中,能夠區(qū)分績(jī)效的可衡量的行為特征。如果個(gè)人的一項(xiàng)勝任力(素質(zhì))特征反映在工作表現(xiàn)上無(wú)法造成與他人在產(chǎn)出上的明顯差異,它就不是真正意義上的勝任力(素質(zhì)),也不能用來(lái)評(píng)估個(gè)人在工作崗位上的表現(xiàn)和能力。

    如果把一個(gè)人比喻成一座冰山,那么技巧和知識(shí)屬于浮在水面以上的部分,這部分素質(zhì)是容易被看見(jiàn),同時(shí)也容易被發(fā)展的,比如一位電腦編程人員能夠運(yùn)用自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)編寫(xiě)出50,000行有邏輯順序的代碼,這些知識(shí)和技巧是通過(guò)一定的培訓(xùn)在一定的時(shí)間內(nèi)就能學(xué)會(huì)的。然而價(jià)值觀、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)這些潛藏在水面以下的部分就比較難被發(fā)現(xiàn)和發(fā)展。動(dòng)機(jī)是人內(nèi)心最深層次的驅(qū)動(dòng)力,成功的創(chuàng)業(yè)者通常具備極高的成就動(dòng)機(jī)(這種動(dòng)機(jī)會(huì)驅(qū)使人不斷超越卓越的標(biāo)準(zhǔn),擁有這種動(dòng)機(jī)的人大多是積極進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義者),而優(yōu)秀的公司CEO則具有很高的影響力動(dòng)機(jī)(以影響他人獲得內(nèi)心的滿(mǎn)足,其突出表現(xiàn)是經(jīng)常會(huì)給別人不請(qǐng)自到的建議),以及很低的親和力動(dòng)機(jī)(有這類(lèi)動(dòng)機(jī)的人很在意人際關(guān)系,內(nèi)在的滿(mǎn)足感來(lái)自別人的承認(rèn)、喜歡,領(lǐng)導(dǎo)員工時(shí)容易當(dāng)老好人)。泰坦尼克號(hào)為什么沉沒(méi)?給予她致命一擊的正是潛藏在水面以下的冰山一角。人也是一樣,水面以下的部分對(duì)于一個(gè)人的勝任力(素質(zhì))和績(jī)效具有更加至關(guān)重要的深遠(yuǎn)的影響。

    在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中,由于表面的知識(shí)和技巧容易發(fā)展,所以可以利用其成本效益的優(yōu)勢(shì),通過(guò)教育培訓(xùn)等方式切實(shí)提升員工在這方面的素質(zhì)能力。最深層的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)比較難以發(fā)現(xiàn)和發(fā)展,所以通常應(yīng)該用這方面的素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選拔招聘人才。價(jià)值觀和自我形象這類(lèi)介于中間,比如自信可以借助培訓(xùn)、心理輔導(dǎo)或者經(jīng)驗(yàn)的累積來(lái)改變,盡管改變的時(shí)間可能比較長(zhǎng),改變起來(lái)也比較難。

    在現(xiàn)實(shí)中,不少企業(yè)往往以表面的知識(shí)和技巧為標(biāo)準(zhǔn)招聘員工,一段時(shí)間以后才發(fā)現(xiàn)他們內(nèi)心深層的動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀其實(shí)并不適合本公司或本崗位,此時(shí)希望借助良好的管理或培訓(xùn)加以改變實(shí)際上是難有成效的。更加有效的做法應(yīng)該是:企業(yè)依據(jù)動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀等深層的素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)選拔招聘人才,可能他們一開(kāi)始會(huì)在知識(shí)和技巧的某些方面有所欠缺,但是可以通過(guò)培訓(xùn)等方式很快的教導(dǎo)他們掌握。正如常常提到的“與其教導(dǎo)一只火雞如何爬樹(shù),不如直接雇傭一只松鼠?!?/p>

    在復(fù)雜的工作環(huán)境中,勝任力(素質(zhì))要比任務(wù)導(dǎo)向的技巧、智力或者學(xué)歷等更能有效預(yù)測(cè)良好的工作績(jī)效。在較高層級(jí)的技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、專(zhuān)業(yè)和管理崗位上,幾乎人人都是才高八斗,出身名校,擁有很高學(xué)歷,但是真正能夠區(qū)分這些人員工作表現(xiàn)的卻是他的動(dòng)機(jī)、特質(zhì)和價(jià)值觀等深層次的勝任力(素質(zhì))。

    方法:多數(shù)用行為事件訪談

    動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象和價(jià)值觀等的交互作用形成了一個(gè)人的意圖,意圖驅(qū)動(dòng)行為,行為導(dǎo)致最后的結(jié)果。比如,成就動(dòng)機(jī)高的人總是希望做得更好,不斷追求卓越的標(biāo)準(zhǔn),希望達(dá)成獨(dú)特的成就,這樣的意圖驅(qū)動(dòng)他可能采取行動(dòng)來(lái)設(shè)定清晰的、高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo),明確個(gè)人的責(zé)任,改變某種系統(tǒng)和體制,最后實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善的結(jié)果。

    基于此,許多公司都采用哈佛大學(xué)心理學(xué)主任麥克里蘭發(fā)展出的行為事件訪談法來(lái)識(shí)別勝任力(素質(zhì)),該方法主要著眼于受訪者在具體的情況和工作中表現(xiàn)出的具體行為如何,最后的結(jié)果如何,以此收集個(gè)人的行為數(shù)據(jù),從而分析發(fā)現(xiàn)這些行為背后隱藏的意圖和素質(zhì)能力。

    另外,專(zhuān)家意見(jiàn)和調(diào)查問(wèn)卷也是識(shí)別勝任力的方法之一,通過(guò)專(zhuān)家小組討論和問(wèn)卷結(jié)果反饋,可以分析發(fā)現(xiàn)哪些特質(zhì)是完成工作任務(wù)的最低要求,哪些是高績(jī)效者的杰出表現(xiàn)。這些方法與行為事件訪談法相比,準(zhǔn)確性和有效性有所不足,但是時(shí)間和成本花費(fèi)要少一些。

    模型:反映特定崗位的勝任力

    勝任力(素質(zhì))模型相對(duì)而言比較復(fù)雜,它反映了特定崗位上的一組勝任力(素質(zhì))的相互關(guān)系和組合。在不同的模型里,即使是同樣的勝任力(素質(zhì))其所在的位置和重要性也可能有所不同,因?yàn)樗鼈儽仨氝m用于特定的崗位目標(biāo)。例如,銷(xiāo)售人員在與顧客對(duì)話(huà)的過(guò)程中需要“影響他人”這一項(xiàng)素質(zhì)能力,他可能是被成就動(dòng)機(jī)(達(dá)成銷(xiāo)售指標(biāo))激發(fā)而來(lái),但是,如果是一個(gè)驅(qū)動(dòng)組織變革的高管人員,他表現(xiàn)出來(lái)的影響他人的素質(zhì)能力可能出于他的影響力動(dòng)機(jī)。這時(shí),“影響他人”這一素質(zhì)僅僅是用來(lái)支持變革領(lǐng)導(dǎo)?!坝绊懰恕边@一項(xiàng)素質(zhì)在上述兩種情況下的能量來(lái)源和最終用途都因?yàn)閸徫坏牟煌笙鄰酵ァ?/p>

    目前常見(jiàn)的勝任力(素質(zhì))模型按照適用范圍的不同,大致有以下幾類(lèi):領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型,企業(yè)核心素質(zhì)模型、崗位特性素質(zhì)模型等。

    領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型會(huì)隨時(shí)間、環(huán)境、任務(wù)的要求和公司的戰(zhàn)略等因素而改變。因此,不同的公司及不同層次的領(lǐng)導(dǎo)人需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。模型建立之后,企業(yè)以此作為領(lǐng)導(dǎo)人招聘、選拔、績(jī)效評(píng)估和晉升等的依據(jù),并通過(guò)這個(gè)模型來(lái)測(cè)評(píng)現(xiàn)有的企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者,從中發(fā)現(xiàn)差距和培養(yǎng)的機(jī)會(huì),并制定相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃。其中一些公司更進(jìn)一步,將自己企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)與類(lèi)似的或更好的企業(yè)做比較,從而確定他們是否走在正確的方向上。相比之下,很多中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有真正建立起可操作的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者選拔、晉升和培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。

    模型的建立:基于戰(zhàn)略、文化和需求

    建立一個(gè)勝任力(素質(zhì))模型是比較復(fù)雜的,現(xiàn)在有各種各樣的工具方法來(lái)創(chuàng)建、驗(yàn)證、完善模型,但是根本上還是有賴(lài)于充分運(yùn)用抽象思維,理解崗位上素質(zhì)的相互關(guān)系。沒(méi)有任何兩個(gè)模型是完全相同的,因?yàn)橐粋€(gè)有效的模型必須根據(jù)不同的企業(yè)量身訂做,使實(shí)際應(yīng)用它的人能夠真正理解。正如醫(yī)院和軟件公司的客戶(hù)服務(wù)崗位所要求的素質(zhì)可能相似,但是呈現(xiàn)出來(lái)的方式卻絕然不同。勝任力(素質(zhì))模型不是一個(gè)單一的行為模式,而是一組行為模式的綜合。一個(gè)有效的模型還必須反映特定的組織戰(zhàn)略和文化。

    勝任力(素質(zhì))模型通常由一系列相關(guān)的勝任力(素質(zhì))組合而成,根據(jù)不同的企業(yè)特點(diǎn)和需求,模型所包含的內(nèi)容會(huì)有所不同,但是一般而言,每一項(xiàng)勝任力(素質(zhì))除了有明確的定義外還有具體的行為特征和事例。Hay集團(tuán)根據(jù)多年的研究和豐富的數(shù)據(jù)庫(kù)開(kāi)發(fā)了將行為特征分級(jí)的方法,行為特征被歸納到不同的層級(jí)后使得區(qū)別和發(fā)展特定的勝任力(素質(zhì))有了更加精確的標(biāo)準(zhǔn)。

    建立勝任力(素質(zhì))模型要注意與企業(yè)的戰(zhàn)略、文化相結(jié)合,要確保勝任力特征與企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、目標(biāo)、需求相一致。基于此,模型的建立通常會(huì)從進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略訪談和澄清開(kāi)始,同時(shí)區(qū)分績(jī)效優(yōu)異還是績(jī)效一般的標(biāo)準(zhǔn)也與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連,這樣所收集到的行為數(shù)據(jù)才能反映公司的發(fā)展方向和重點(diǎn),才能反映實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)最需要的素質(zhì)能力。

    除了要注意與企業(yè)戰(zhàn)略文化的結(jié)合,建立勝任力(素質(zhì))模型還是要從企業(yè)實(shí)際需求出發(fā),不是每個(gè)企業(yè)都需要把所有領(lǐng)導(dǎo)力模型、核心素質(zhì)模型和各種崗位特性模型都做一遍才好,不能期望建立一個(gè)大而全的模型或是建立好幾個(gè)模型來(lái)解決企業(yè)的所有問(wèn)題。模型里所包含的勝任力(素質(zhì))也不是越多越好,正如達(dá)到十項(xiàng)全能是非常艱難的任務(wù),模型里包含太多的勝任力(素質(zhì)),也會(huì)讓人望而生畏,失去了現(xiàn)實(shí)操作性。

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