如何構(gòu)建提升卓越銷售效能的勝任力模型

林正大　葛　旭

許多的研究表明，對于非復(fù)雜工作，員工的效率差異并不很大，比如生產(chǎn)崗位，績效卓越的員工與普通員工的績效也就相差3-5倍；但對于銷售崗位，在同樣的工作環(huán)境下，銷售人員創(chuàng)造績效的差異巨大，80／20原理在銷售部門表現(xiàn)的是最為充分的。根據(jù)我們對某公司銷售部門的調(diào)研，在總共400余名銷售人員中，表現(xiàn)最為卓越的20人每月平均能夠開發(fā)出兩個(gè)新客戶，每月人均為企業(yè)帶來二十至四十萬的業(yè)績，他們給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值是自己薪酬的20倍左右；同時(shí)有將近一百名銷售人員業(yè)績較差，公司為他們支付的薪酬高于他們給企業(yè)帶來的貢獻(xiàn)。把所有銷售人員的績效貢獻(xiàn)與薪酬進(jìn)行對比可以更清晰地看出這種差異。在同樣的環(huán)境下，之所以產(chǎn)生如此大的差異，銷售人員的勝任能力(以下簡稱勝任力)是最為本質(zhì)的原因。

勝任力模型設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)

統(tǒng)一卓越標(biāo)準(zhǔn)

圣吉企管曾調(diào)研過同一家公司銷售部的八名區(qū)域經(jīng)理，向他們詢問，卓越的銷售員都需要表現(xiàn)以及已經(jīng)表現(xiàn)出哪些行為，要求只列出三項(xiàng)最關(guān)鍵的。而八名經(jīng)理共計(jì)提出了16項(xiàng)勝任力行為標(biāo)準(zhǔn)，可見八名經(jīng)理并沒有共同的認(rèn)識，他們對各自下屬的要求存在非常大的分歧。因此在建立銷售人員的勝任力模型之前，統(tǒng)一對卓越勝任力標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識是極為關(guān)鍵的。

評鑒卓越的標(biāo)準(zhǔn)、構(gòu)建銷售人員的勝任力模型會受到銷售產(chǎn)品的特性、銷售周期、企業(yè)生命周期等因素的影響。在不同的企業(yè)、對于不同的產(chǎn)品、在同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，銷售人員的勝任力模型是不一樣的，企業(yè)需要診斷出最能夠匹配自己需求的勝任力標(biāo)準(zhǔn)，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)蛻變的規(guī)律對企業(yè)的未來進(jìn)行準(zhǔn)備。

銷售類型的認(rèn)知

受到供需關(guān)系、銷售復(fù)雜度、顧客種類、銷售周期、產(chǎn)品特色等影響，對卓越銷售人員勝任能力的要求也會有所不同。按照最簡便的分類，銷售類型大致可以分成小金額直接銷售、大金額直接銷售、間接銷售三類，相應(yīng)的勝任力模型也會體現(xiàn)出較大的差異。

小金額直接銷售主要是以終端零售為主，客戶數(shù)量較多，被拒絕的機(jī)會比較普遍，例如化妝品導(dǎo)購員，這類銷售人員最需要體現(xiàn)出持續(xù)的熱情、自信心、耐挫力等能力族群。

大金額直接銷售：例如工業(yè)品銷售、企業(yè)團(tuán)購，客戶主要以VIP顧客和企業(yè)用戶為主。這種模式與小金額模式有很大的不同，銷售人員需要與客戶建立一定關(guān)系，銷售才能順利達(dá)成。因此，若要勝任這類崗位，人際敏感、人際影響力、彈性變通等能力尤為重要。

大金額間接銷售：以顧問式銷售和經(jīng)銷商管理為主要代表，客戶數(shù)量較少、成交的周期長以及由于額度高需要長期的服務(wù)與跟進(jìn)，普遍會為客戶的需求進(jìn)行量身定做。在這種模式下，銷售人員的勝任力要求與大額直接銷售有很大的不同，銷售人員的成就動機(jī)與主動性將起到關(guān)鍵的作用，與此同時(shí)，大金額銷售的采購理性因素較大，因此除了要求銷售人員具備較強(qiáng)的人際關(guān)系能力外，對專業(yè)導(dǎo)向和品質(zhì)導(dǎo)向的要求也會非常突出。

企業(yè)戰(zhàn)略與生命周期

銷售人員的勝任力模型，不僅僅要依據(jù)顧客與產(chǎn)品的特性，同時(shí)也要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略以及所處的生命周期進(jìn)行設(shè)計(jì)。

草創(chuàng)期的企業(yè)用新人很難在短期內(nèi)作出成績，與企業(yè)追求快速的戰(zhàn)略目標(biāo)不符。這時(shí)要么選用成熟人員，要么選用創(chuàng)業(yè)型人才。

成熟期的企業(yè)的勝任力要求與草創(chuàng)期有較大的不同。海爾是成熟期企業(yè)的代表，銷售人員往往偏重嚴(yán)謹(jǐn)，講求計(jì)劃、紀(jì)律、按部就班。相應(yīng)對銷售人員的勝任力要求會集中在質(zhì)量意識、專業(yè)導(dǎo)向、誠信正直、遵章守紀(jì)、計(jì)劃導(dǎo)向、監(jiān)督控管等等，績效管理偏重于過程導(dǎo)向。

勝任力模型的構(gòu)建

銷售人員的勝任力與公司的績效緊密相連，在實(shí)際工作中，銷售人員的勝任力對績效的影響是通過一系列的行為而發(fā)生。在這些行為中，內(nèi)隱性特征和外顯性特征一起共同決定了個(gè)體的具體行為表現(xiàn)。其中態(tài)度、價(jià)值觀、人格特質(zhì)和動機(jī)等屬于比較深層的內(nèi)隱特征，相對不容易評鑒和改變，所以將其作為招募和內(nèi)部選聘的標(biāo)準(zhǔn)比較適合，可以快速地將表現(xiàn)優(yōu)異者與一般者區(qū)分開來；知識、技能屬于可以直接觀察到的外顯特征，相對容易通過團(tuán)體訓(xùn)練與個(gè)別績效指導(dǎo)進(jìn)行提升。

卓越銷售人員勝任的行為

銷售崗位勝任力模型是卓越表現(xiàn)的要求的組合，包含多種勝任力，它描述了卓越達(dá)成企業(yè)績效任務(wù)所需要表現(xiàn)出的關(guān)鍵行為，其中包含了完成工作所需要的知識、技能和性格的結(jié)合。企業(yè)建立銷售崗位勝任力模型包括兩方面的內(nèi)容，不僅僅要建立與銷售績效直接相關(guān)的崗位行為表現(xiàn)，而且還要建立支持企業(yè)戰(zhàn)略的行為模式。

崗位行為表現(xiàn)：是指某一個(gè)人在某崗位處理具體事項(xiàng)所需要的知識、技能、人格特質(zhì)。銷售勝任力模型，不僅要清晰地界定每一項(xiàng)勝任力，描述出銷售人員達(dá)到卓越績效所必須做出的具體行為，而且要劃分出行為層級。例如，可以把“主動性”定義為：“在沒有上司要求的情況下，自發(fā)性地采取行動，避免問題的發(fā)生，或是創(chuàng)造新的機(jī)會，最終得到超過預(yù)期成果”。其具體行為表現(xiàn)依次為：1、用多種理由回避自己的工作；2、僅完成一般性的客戶資料維護(hù)；3、進(jìn)行老客戶關(guān)系維護(hù)；4、在沒有被要求的情況下，進(jìn)行額外的新客戶開發(fā)；5、表現(xiàn)出工作狂熱，負(fù)擔(dān)個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)來完成客戶開發(fā)。采用行為事件訪談法可以快速有效的得到卓越與平凡之間的差異，并得到類似的行為層級。

企業(yè)行為模式也被稱為企業(yè)的核心勝任力模型，是指企業(yè)內(nèi)所有職位的任職者都必須具備的、由組織的戰(zhàn)略決定并與之匹配的行為特征，是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)所需的行為模式。

勝任力評估與訓(xùn)練

確定了卓越勝任力模型以后，就需要據(jù)此對每一名銷售人員的勝任力現(xiàn)狀進(jìn)行評估，通過360度反饋，全面收集本人、上級、同事、下屬、外部客戶的反饋，找出個(gè)人尚存的缺陷，分析這些缺陷對績效帶來的影響，找出哪些是最需要輔導(dǎo)和發(fā)展的領(lǐng)域和先后順序。針對以上暴露出來的缺陷，企業(yè)需要提供有針對性的績效改善。對于整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)均存在差距的領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)實(shí)施團(tuán)體培訓(xùn)；對于個(gè)別銷售人員暴露出的問題，可以采用個(gè)別績效輔導(dǎo)與指導(dǎo)。

由于勝任力大多屬于“內(nèi)隱特性”，而“內(nèi)隱特性”相對不容易改變，更多的是依靠自我感悟和經(jīng)驗(yàn)的積累而獲得的，所以在正式進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，應(yīng)盡量采用績效指導(dǎo)計(jì)劃和潛能開發(fā)進(jìn)行培訓(xùn)。當(dāng)然，在企業(yè)具體開展培訓(xùn)時(shí)，還要取決于各個(gè)勝任力的特點(diǎn)，例如清晰思考、協(xié)商談判、沖突管理、形象管理等勝任力在課堂中能夠得到很好的效果，而成就導(dǎo)向、主動性、自信心、耐挫力等就需要進(jìn)行績效輔導(dǎo)與潛能開發(fā)。由于勝任力是基于崗位的具體行為，所以在進(jìn)行訓(xùn)練指導(dǎo)時(shí)的工作結(jié)合度非常高，比其他方式更有效率。

銷售人員高績效的實(shí)現(xiàn)

有效甄選降低風(fēng)險(xiǎn)與損失

一次招募失誤，將會發(fā)生直接損失和間接損

失。試用期內(nèi)的直接損失諸如：試用期工資支出、入職培訓(xùn)費(fèi)用損失。間接損失包括：管理層為訓(xùn)練所占用的精力，增加了企業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)，對現(xiàn)任員工的“軍心”的動搖，并且在這段時(shí)間內(nèi)，員工處于磨合期，不能奢望他們能給企業(yè)帶來價(jià)值。經(jīng)過大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)呈現(xiàn)，招募一個(gè)員工的風(fēng)險(xiǎn)損失是該員工月薪的9～12倍。

如前文所言，企業(yè)的績效結(jié)果在很大程度上依賴于銷售人員的數(shù)量和質(zhì)量，卓越銷售人員給企業(yè)帶來的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過一般人員的貢獻(xiàn)。傳統(tǒng)的以知識、技能作為衡量標(biāo)準(zhǔn)是無法對銷售人員績效進(jìn)行預(yù)測的。表現(xiàn)卓越的銷售人員具有共同的特性，例如成就導(dǎo)向、主動性、影響力、人際敏感等勝任力因素對績效的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的知識、技能。已經(jīng)過幾十年的實(shí)踐，事實(shí)證明了這是一種具有高效比的管理工具。

績效考核：基于行為

傳統(tǒng)的績效考核基于結(jié)果導(dǎo)向，著眼于已經(jīng)取得的成果，企業(yè)將主要的精力與資源投向少數(shù)“明星銷售員”，往往孳生個(gè)人英雄主義。很多明星銷售人員往往是依靠一兩個(gè)大客戶或者大訂單而成功，帶有一定的偶然性，很難確保未來的持續(xù)績效。合理的績效邏輯應(yīng)該是一個(gè)投入產(chǎn)出模型，包括投入I、處理P、產(chǎn)出O。在銷售過程中，如果不考慮其他因素的影響，銷售人員的能力是投入，銷售過程的行為是處理，相應(yīng)銷售業(yè)績就是產(chǎn)出，有卓越的行為才會有持續(xù)高績效的產(chǎn)出。

勝任力的特性促使績效管理注重過程，著眼于未來持續(xù)績效的潛力。近年來，企業(yè)越來越關(guān)注將兩種導(dǎo)向的績效管理進(jìn)行結(jié)合，既注重結(jié)果，也注重實(shí)現(xiàn)績效過程中銷售人員是否能夠表現(xiàn)出卓越的行為以及潛力，這種考核的范圍較廣，并且對未來能否持續(xù)卓越比較看重。

薪酬結(jié)構(gòu)和生涯規(guī)劃

銷售人員的薪酬主要由底薪和績效獎金組成，績效獎金是已經(jīng)完成的銷售業(yè)績的補(bǔ)償或分享，業(yè)績高的銷售人員自然應(yīng)該得到相應(yīng)的分享，但支付底薪的依據(jù)是什么?底薪應(yīng)該是購買銷售人員勝任能力所支付的報(bào)酬，是對銷售人員未來獲得業(yè)績預(yù)先支付的費(fèi)用。最合理的薪酬邏輯應(yīng)該是，企業(yè)為銷售人員的勝任能力支付底薪，為已經(jīng)取得的業(yè)績支付獎金。按照這樣的邏輯，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為具備卓越勝任力的員工設(shè)計(jì)出較高的底薪，他們具備未來持續(xù)獲得高績效的勝任力。

銷售人員是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最后環(huán)節(jié)，銷售人員的勝任能力對企業(yè)的成敗至關(guān)重要。基于勝任力的管理模式一改傳統(tǒng)只注重組織目標(biāo)達(dá)成的做法，將銷售人員的卓越行為納入評估體系中，即包含了“應(yīng)該做什么”，也涵蓋了“怎樣去做”，同時(shí)對銷售人員過去的表現(xiàn)和在現(xiàn)任或新崗位的將來表現(xiàn)并重，鼓勵(lì)員工不斷提升自己的潛力，從而可以最終使組織獲取得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。