讓團(tuán)隊(duì)在壓力下前行

現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克說(shuō)：?jiǎn)T工既身而為人，同時(shí)也是社會(huì)公民，企業(yè)只能滿(mǎn)足社會(huì)的部分需求，因此也只能控制社會(huì)成員的一部分。企業(yè)絕對(duì)不能變成“福利公司”，企圖包辦個(gè)人生活的所有領(lǐng)域。

壓力來(lái)自矛盾

前一段時(shí)間與幾個(gè)朋友聚會(huì)時(shí)，在某國(guó)有企業(yè)職能管理部門(mén)任經(jīng)理的大劉談起了他近期的煩惱：他的一位下屬小張，工作一直不主動(dòng)、責(zé)任心欠缺，與同事關(guān)系緊張，其工作任務(wù)經(jīng)常需要其他人幫助才能完成。因而，在年度績(jī)效考核中，吃了“黃牌”。但小張卻認(rèn)為自己很想把工作做好，是同事不配合，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)不力等原因造成了個(gè)人工作壓力很大。最令大劉頭疼的是，小張利用自己在職能部門(mén)工作的便利條件，頻頻與總經(jīng)理、副總經(jīng)理發(fā)郵件，訴說(shuō)自己的“不幸”。而這幾位老總還真在大劉出差期間展開(kāi)了“調(diào)查”，搞得大劉很被動(dòng)，部門(mén)其他員工也議論紛紛，并深感壓力，似乎小張的問(wèn)題是其他員工造成的，致使該部門(mén)一段時(shí)間以來(lái)人員士氣低落、工作業(yè)績(jī)下滑。

受大劉的邀請(qǐng)，我對(duì)其部門(mén)作了進(jìn)一步的了解，得知：幾年來(lái)，他致力于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，所領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)連續(xù)幾年考核優(yōu)秀。部門(mén)的員工有10位，除小張外，其他員工工作都很好，部門(mén)基本算是一個(gè)有共同目標(biāo)的、協(xié)作的團(tuán)隊(duì)。小張3年前大學(xué)畢業(yè)，剛到部門(mén)時(shí)，大家對(duì)他很歡迎，也很接受。可一段時(shí)間后，大家發(fā)現(xiàn)他的工作責(zé)任心不強(qiáng)，經(jīng)常不能按要求完成工作，對(duì)自己要求不嚴(yán)格，自己也心不在焉。所以大家就慢慢與之疏遠(yuǎn)。大劉是個(gè)急性子，個(gè)性很要強(qiáng)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后就對(duì)這位下屬批評(píng)教育，也采取了不同的方法，如與小張談心、請(qǐng)年齡長(zhǎng)的同事與之交流等。但一直收效甚微。小張自己也感覺(jué)到與這個(gè)集體的距離，產(chǎn)生了比較大的工作壓力，也越來(lái)越不能很好地完成工作。當(dāng)年度考核后，他就采取了越級(jí)訴說(shuō)“不幸”的行動(dòng)，給大劉和部門(mén)其他同事造成了很大的壓力。

從表中我們可以看出：小張個(gè)人方面的工作壓力源是其個(gè)性特點(diǎn)；組織方面的工作壓力源是組織的任務(wù)要求、人際關(guān)系要求和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。這四個(gè)壓力源作用程度是不同的。

對(duì)于小張和其他8名同事來(lái)說(shuō)，組織因素是共同的或基本相同，為什么同樣的因素對(duì)小張來(lái)說(shuō)是壓力源，而沒(méi)有對(duì)其他人構(gòu)成壓力呢？要解決這個(gè)問(wèn)題需要進(jìn)一步分析小張與其他人的差異。個(gè)體差異是組織因素產(chǎn)生壓力的中介變量，小張的工作經(jīng)驗(yàn)少，與部門(mén)同事的關(guān)系不很融洽，他對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)和要求的認(rèn)知與同事、經(jīng)理的認(rèn)知不一致等是調(diào)節(jié)工作壓力能力不強(qiáng)的重要原因。

壓力與以人為本

工作壓力不容忽視。所有的員工都不喜歡工作中有太大的壓力，因?yàn)楣ぷ鲏毫Χ鴰?lái)的員工缺勤、組織生產(chǎn)率下降、事故增加、醫(yī)療費(fèi)用上漲等問(wèn)題給企業(yè)也造成了很大損失。

對(duì)員工的工作壓力要認(rèn)真分析。一方面，要分析壓力產(chǎn)生的原因，是組織因素還是個(gè)人因素。如果是組織因素，必須采取措施以緩解員工的壓力；如果是個(gè)人因素則組織在不涉及員工個(gè)人隱私和不干涉員工正常生活的情況下，可以給員工提供適當(dāng)幫助，讓員工通過(guò)自我調(diào)整，克服困難，完善自己。另一方面，要對(duì)工作壓力的強(qiáng)度進(jìn)行分析，適度的工作壓力有其積極的一面，每人可承受的壓力強(qiáng)度差別很大。由于人有一定的適應(yīng)能力，同一個(gè)人在不同時(shí)期、不同的環(huán)境下，可承受的壓力也有很大的不同。我們需要發(fā)揮工作壓力積極的一面，通過(guò)適度的壓力讓員工的生活有變化、工作有挑戰(zhàn)性，也需要避免工作壓力消極的一面。更不能對(duì)工作壓力的消極面無(wú)限放大，或員工一有壓力就指責(zé)管理者。

在以上案例中，大劉的幾位總經(jīng)理就沒(méi)有很好地認(rèn)識(shí)這些問(wèn)題，不從正面了解情況，分析原因，而是采取了“暗訪(fǎng)”的方式調(diào)查，給大劉和其同事造成了新的工作壓力，實(shí)在是得不償失，影響了大劉的部門(mén)人員的士氣和工作積極性。這既是管理方法的問(wèn)題，也是理念問(wèn)題。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)中有一個(gè)不能回避的問(wèn)題，就是：會(huì)不會(huì)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益而犧牲了個(gè)人的利益？或者，會(huì)不會(huì)因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的建設(shè)而增加個(gè)體的壓力感？

當(dāng)我們真正理解什么是團(tuán)隊(duì)時(shí)，這個(gè)問(wèn)題是不難回答的。團(tuán)隊(duì)是有共同的目標(biāo)、相互合作、關(guān)系協(xié)調(diào)并有共同利益的群體。企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要企業(yè)從基礎(chǔ)的員工激勵(lì)開(kāi)始，制定切實(shí)可行的制度，建立共同的目標(biāo)，營(yíng)造良好的工作氛圍，搭建理解和溝通的平臺(tái)。團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體需要維護(hù)集體的利益，需要遵守統(tǒng)一的規(guī)則，需要與其他人協(xié)作，這是團(tuán)體的道德。在此過(guò)程中，個(gè)體是不能隨心所欲的，是有一定的壓力的，但這種壓力既是為了保證團(tuán)體的利益，也是為了保證個(gè)體的利益，因此，也就不存在道德問(wèn)題。當(dāng)然，不能遵守統(tǒng)一規(guī)則的人，不能成為團(tuán)隊(duì)中的一員或者應(yīng)該被淘汰。

案例中的小張需要正確認(rèn)識(shí)這些問(wèn)題，主動(dòng)與大家溝通，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，改進(jìn)工作方法，例如，列出每天要完成的工作、根據(jù)優(yōu)先順序進(jìn)行工作安排，在最有效率的時(shí)間段內(nèi)完成重要的工作等，提高工作的自覺(jué)性，通過(guò)提高自己、融入集體能夠減輕自己的壓力感。經(jīng)理大劉也需要做深入細(xì)致的工作，根據(jù)小張的具體情況設(shè)定其工作目標(biāo)，加強(qiáng)與其溝通交流，減少組織方面的壓力，并幫助小張克服個(gè)人存在的問(wèn)題。企業(yè)的老總們更應(yīng)該從大處著手，幫助、指導(dǎo)經(jīng)理大劉處理個(gè)別員工績(jī)效低的問(wèn)題，避免將具體問(wèn)題“政治化”和“擴(kuò)大化”。

每當(dāng)個(gè)別員工因?yàn)榭己顺煽?jī)不好、獎(jiǎng)金少、未能晉升等原因而產(chǎn)生工作壓力時(shí)，慣用的辦法是越級(jí)反映，希望企業(yè)高層來(lái)“評(píng)判”，而一些老總確實(shí)有“伸張正義”的沖動(dòng)，在了解事實(shí)不全面的情況下，就“橫加指責(zé)”或“過(guò)度干涉”基層工作。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與個(gè)人的發(fā)展是一致的，即使身為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中的一員，一個(gè)人的發(fā)展也無(wú)法靠外力來(lái)完成，個(gè)人的成長(zhǎng)必須從內(nèi)在產(chǎn)生，這是人力資源和其他資源不同之處。團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都需要與其他人合作，而且只有通過(guò)與其他人合作，才能發(fā)揮出集體的效率。因此，員工需要自己管理自己，需要承擔(dān)維系人際關(guān)系的責(zé)任，企業(yè)及其管理者需要承擔(dān)自己的責(zé)任，既不能推卸也不能夸大。

本欄編輯/梅宇

E-mail:ccaastar@163.com