日企ＰＫ美企

美國企業(yè)重視個人能力，日本企業(yè)關(guān)注團隊協(xié)作，通過兩者在績效指標方面的PK（player kill，意指對決），就可見一斑。

我在與HR經(jīng)理們討論績效指標體系對企業(yè)發(fā)展的重要性時，一位某美國世界500強企業(yè)的HR經(jīng)理慨嘆，他所在的企業(yè)對績效考核操作的要求非常嚴謹，尤其是在細化績效指標時，人力資源部將高層的戰(zhàn)略目標層層分解，得到了各部門經(jīng)理和員工的績效指標，但為了說服他們接受，人力資源部往往將太多的時間放在了與各部門經(jīng)理和員工的博弈上。

日本三洋集團的一個人事課長的回答語驚四座：在日本企業(yè)，并不看重績效結(jié)果考核，HR經(jīng)理們的績效考核工作，只不過是年終的形式化的履行手續(xù)。但即便如此，并沒有影響日本企業(yè)在全球的領先地位。

這讓我覺得很意外。在追求績效考核的企業(yè)看來，當一個企業(yè)決定主動把握自己的命運，而不是讓企業(yè)的發(fā)展放任自流時，就需要建立與完善系統(tǒng)的績效考核指標體系，同時也借此把員工個人的利益（主要是薪酬）、企業(yè)的利益和員工個人的績效結(jié)合起來。企業(yè)的績效包括結(jié)果與過程兩個方面，結(jié)果是企業(yè)最根本的追求，企業(yè)通過對過程和結(jié)果的控制來達到自己對結(jié)果的追求。既然不重視對員工結(jié)果的考核，那么，日系企業(yè)如何控制員工的績效？

結(jié)果與行為指標的PK

績效指標在美國企業(yè)人力資源管理體系中，占有很重要的地位?？己酥笜俗铌P(guān)注的是員工的最終成果，同時，也將員工對工作及職業(yè)的態(tài)度列入考核范疇。

但在日本的人力資源管理體系中，并沒有將績效管理單獨列出，甚至在日語里，績效和業(yè)績也是用一個詞來表示的。日本的企業(yè)主相信他們的員工是努力工作的，而且日本實施的是終身雇傭制。因此，末位淘汰在日系企業(yè)并不存在，所謂的“績效考核”，其實更多的是考核員工對企業(yè)的忠誠度。

這一差異，表現(xiàn)在考核指標上，美國企業(yè)非常注重對關(guān)鍵業(yè)績指標的考核，關(guān)鍵業(yè)績指標占的權(quán)重較大；而日本企業(yè)則對員工的工作積極性、可靠性、責任感等態(tài)度行為指標非常重視。

美式考核方式所帶來的最大影響是，關(guān)注關(guān)鍵指標，推動員工創(chuàng)新，更為看重效率?？梢詮拿绹髽I(yè)員工的創(chuàng)新性、高效率上看出這一特色。而日本企業(yè)往往并不推崇創(chuàng)新，但卻對細節(jié)極其關(guān)注，如日本三洋集團，為盡可能準確地評估員工的工作態(tài)度，對管理人員及普通員工的考核標準，細化為10個層級。

這一差異帶來的最終結(jié)果是，日本企業(yè)往往是在歐美企業(yè)研制出新技術(shù)后，斥巨資購買，并在極短的時間內(nèi)消化吸收后，用全球領先的工藝迅速地生產(chǎn)成品。但其產(chǎn)品無論在品質(zhì)還是價格上，往往都優(yōu)于歐美的競爭對手。原因就在于，上司們習慣于從細節(jié)來考察員工的績效，而不是鼓勵員工的創(chuàng)新。

指標設計流程的PK

在美國企業(yè)，績效考核是每一個直線經(jīng)理、HR經(jīng)理最感頭疼的工作，其繁瑣的流程讓人望而生畏。

以普通員工的考核為例，員工自評——直屬主管考評——部門經(jīng)理考評——管理層會議一致認可——更高層經(jīng)理核準——員工與部門經(jīng)理、主管績效面談——雙方簽字認可——存檔。這里的每一個環(huán)節(jié)，都花費員工與管理人員不少的時間。用某美在華企業(yè)的HR經(jīng)理的話說，他每月的四周中，有三分之一的時間在做績效考核?！扒捌诘腒PI分解、制定考核表、考評、績效面談……特別是KPI的確定過程，就是一個與部門經(jīng)理、員工的利益博弈過程。因為誰都希望指標及其標準能易于完成，這樣，對自己的薪酬影響就不大?！彼麑Υ擞洃洩q新，“如果哪位做HR的專業(yè)人員提出轉(zhuǎn)行不再做HR，那他一定是被績效考核折磨怕了?！?/p>

其中，考核指標的確定包括四個方面，一是重要職責，從每個崗位的工作描述中得到；二是個人目標，主要依據(jù)職責、部門業(yè)績目標來定，每年做調(diào)整；三是績效目標，是對個人目標更詳細、更量化的規(guī)定；四是公司價值，如服務客戶、個人對公司發(fā)展的承諾、下屬發(fā)展、團隊協(xié)作等指標。

在整個過程中，人力資源部扮演著培訓者（coach）和協(xié)調(diào)者（coordinator）的角色，和員工溝通每月指標是如何制定的，通過什么方式可以完成等等。直線經(jīng)理或部門經(jīng)理是主要負責人（owner），他們必須充分了解公司的任務、部門的目標、員工的角色與職責，并與員工一起設定考核目標。

而在日本企業(yè)，并沒有如此嚴謹周密的指標設計流程。以確立績效目標為例，考核目標是績效管理非常重要的一個步驟，它是基于員工職位說明書，結(jié)合公司未來的規(guī)劃和戰(zhàn)略任務來做的，通常是公司績效目標層層分解后落實到部門與員工個人的。但日本企業(yè)的員工考核，尤其是對管理崗位人員的考核是非常不清晰的。仍以日本三洋在華企業(yè)為例，其對管理人員的評價項目包括工作素質(zhì)、領導能力、決策能力、溝通能力、策劃能力、責任感、專業(yè)技能、靈活性、出勤狀況等，盡管對評分標準界定得非?？b密，但幾乎就沒有涉及到個人具體業(yè)績的關(guān)鍵指標。

這種狀況與日本企業(yè)對崗位職責界定不清有著直接關(guān)聯(lián)。在美國企業(yè)的人力資源管理體系中，職位分析被視為整個人力資源管理工作的基礎，考核、薪酬與培訓均以此為基礎制定。因此，美國企業(yè)往往對職位分析傾注了大量的人力物力，定期進行更新，采用科學方法收集和分析工作信息，再按工作的性質(zhì)、繁簡、難易和所需資格條件，分別予以分類與評定，并在此基礎上形成職位說明書。在美國企業(yè)看來，最終的職位說明書就是績效管理的立足點和根基。離開了職位說明書，一切形式的績效管理都只能是空談，沒有說服力。

日本企業(yè)卻不認這一套。日本企業(yè)的職位分析普遍非常模糊。沒有劃分清晰的崗位職責，就談不上清晰的個人考核指標。因此，在日本企業(yè)，評價員工的首要標準是對企業(yè)的忠誠度，其次是合作意識，第三才是個人能力，這與美國企業(yè)首要突出個人能力是大相徑庭的。

究其原因，主要由于日本人并不推崇個人英雄主義，而是重視協(xié)作和技術(shù)。體現(xiàn)在日本企業(yè)的管理中，就表現(xiàn)為公司強調(diào)集體觀念，要求部門的工作大家都來做，每個員工的工作劃分不細，很多崗位的職責劃分是模糊的，甚至存在明顯的重疊和交叉。但并不能因此就簡單地認為日本企業(yè)的考核模式輸人一籌。由于日本人強調(diào)團隊工作和集體績效，盡管在日本不太可能出現(xiàn)類似比爾·蓋茨這樣的天才創(chuàng)新人物，但其團隊研發(fā)能力卻非常強。這也是日本電子企業(yè)能一直與美國電子企業(yè)抗衡的主要原因之一。

事實上，很難據(jù)此判斷在績效指標體系方面，日美企業(yè)孰優(yōu)孰劣。但近10多年來，日本的企業(yè)出現(xiàn)了比較大的問題，日本第一大家電企業(yè)松下電器出現(xiàn)48年來首度虧損，虧損額高達4310億日元。而日本七大電子企業(yè)中，只有索尼保持盈利。相對于日本企業(yè)的不景氣，美國企業(yè)則扶搖直上。這些都使日本的企業(yè)主不得不反思自身的績效指標體系，通過求變重新煥發(fā)企業(yè)的活力。但由于其終身雇傭制的限制，短期內(nèi)若想對考核模式做一個較大的調(diào)整，并不是件容易的事情。