績(jī)效指標(biāo)體系的歷史演進(jìn)

整個(gè)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系的歷史演進(jìn)，有四個(gè)關(guān)鍵“拐點(diǎn)”不容我們遺忘，分別是The Du Pont System（杜邦財(cái)務(wù)分析體系）、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）和BSC（平衡計(jì)分卡）。它們的創(chuàng)造者，都是在原有指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，提出了全新的思想，推動(dòng)了績(jī)效指標(biāo)體系的演進(jìn)。

演進(jìn)一：The Du PontSystem

（杜邦財(cái)務(wù)分析體系）

1915—1918年，為反映公司所有者的投資報(bào)酬率，杜邦公司的財(cái)務(wù)主管唐納德森·布朗首創(chuàng)了凈資產(chǎn)報(bào)酬率指標(biāo)和The Du Pont System（杜邦財(cái)務(wù)分析體系），打破了在此之前，績(jī)效指標(biāo)只是一些簡(jiǎn)單的、沒(méi)有內(nèi)部關(guān)聯(lián)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的狀態(tài)，如僅僅使用利潤(rùn)率、各種資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等指標(biāo)。

同樣是基于財(cái)務(wù)報(bào)表，但杜邦財(cái)務(wù)分析體系側(cè)重評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效最具綜合性和代表性的指標(biāo)——凈資產(chǎn)收益率，并以該指標(biāo)為核心，層層分解，將企業(yè)的大部分生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)盡收眼底（見(jiàn)圖1）。

其中，決定凈資產(chǎn)報(bào)酬率的因素有三方面：權(quán)益乘數(shù)、銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，這三個(gè)比率分別反映了企業(yè)的負(fù)債比率、盈利能力比率和資產(chǎn)管理比率。這樣分解以后，就能把凈資產(chǎn)報(bào)酬率這樣一項(xiàng)綜合性指標(biāo)分解為更具體的指標(biāo)，從而追蹤到實(shí)際管理中存在的問(wèn)題，比簡(jiǎn)單的一項(xiàng)指標(biāo)能提供更明確、更有價(jià)值的信息。

演進(jìn)二：EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)

杜邦財(cái)務(wù)分析體系在集權(quán)管理時(shí)代發(fā)揮著重要的作用，但該指標(biāo)有一明顯的軟肋：當(dāng)一項(xiàng)投資的ROI（Return on Investment，即投資回報(bào)率）大于企業(yè)整體ROI卻小于分部ROI時(shí)，分部經(jīng)理會(huì)放棄該項(xiàng)目；而一項(xiàng)指標(biāo)的ROI大于分部ROI卻小于企業(yè)整體ROI時(shí)，分部經(jīng)理卻會(huì)接受該項(xiàng)目——任何一種情況都將不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

為了促使部門與企業(yè)的整體目標(biāo)一致，1991年美國(guó)紐約斯特恩·斯圖爾特（Stern Steward）咨詢公司在剩余收入的基礎(chǔ)上，提出了EVA（Economic Value Added，即經(jīng)濟(jì)增加值）。該指標(biāo)一問(wèn)世，很快便推廣于全球，一些世界500強(qiáng)企業(yè)，如可口可樂(lè)、西門子等公司都已接受這一評(píng)價(jià)體系并取得了良好的效果。EVA的計(jì)算公式如下：

EVA＝NOPAT－KW×（NA）

其中，NOPAT為稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)；

KW為企業(yè)加權(quán)平均資本成本，是債務(wù)成本和權(quán)益成本以它們?cè)诠举Y本結(jié)構(gòu)中所占權(quán)重加權(quán)平均的結(jié)果；

NA為公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

繼承了剩余收入的衣缽，EVA又將另一個(gè)優(yōu)勢(shì)發(fā)揚(yáng)光大——實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)目標(biāo)的創(chuàng)新。傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)，無(wú)論是利潤(rùn)率還是杜邦財(cái)務(wù)分析體系，都是基于實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)建立的，而EVA則是基于企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)理念建立起來(lái)的。EVA的創(chuàng)造者認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)將股東權(quán)益資本視為“免費(fèi)午餐”，并在此基礎(chǔ)上計(jì)算企業(yè)稅后利潤(rùn)是不正確的。正確的做法應(yīng)該是從股東角度重新定義利潤(rùn)，應(yīng)充分考慮企業(yè)投入的所有資本（包括權(quán)益資本）的成本，而EVA可以把這一理念徹底執(zhí)行。

演進(jìn)三：KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）

KPI（Key Performance Indicators，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）的核心思想，也是其最大的創(chuàng)新點(diǎn)，體現(xiàn)在：企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，企業(yè)應(yīng)該只評(píng)價(jià)與其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)系最密切的少數(shù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

其中，“關(guān)鍵”兩字的含義就是指在某一階段一個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略上需要解決的最主要的問(wèn)題。這也體現(xiàn)了“與時(shí)俱進(jìn)”的思想，即KPI是隨企業(yè)戰(zhàn)略、所處發(fā)展階段不同而不同的。例如，企業(yè)創(chuàng)立初期，資金的供給和市場(chǎng)的推廣將成為企業(yè)戰(zhàn)略首要解決的問(wèn)題；而當(dāng)企業(yè)處于超速增長(zhǎng)狀態(tài)時(shí)，業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)帶來(lái)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)迅速膨脹，管理及技能短缺、流程不規(guī)范將成為制約企業(yè)高速增長(zhǎng)的瓶頸，企業(yè)則應(yīng)該建立針對(duì)解決這些問(wèn)題的KPI。

談到KPI，就不能不提到SMART原則。SMART原則是指企業(yè)在確定關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，應(yīng)滿足S—具體（Specific）； M—可度量（Measurable）； A—可實(shí)現(xiàn)（Attainable）； R—相關(guān)性（Relevant）；T—時(shí)限性（Time-based）。

SMART原則至今仍被奉為制定績(jī)效指標(biāo)的“法典”。但是，KPI在將歷史翻到新的一頁(yè)的時(shí)候，也給大家?guī)?lái)了新的問(wèn)題——沒(méi)有一套完整的、對(duì)具體操作有指導(dǎo)意義的、將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的指標(biāo)框架體系；同時(shí)，對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)沒(méi)有給予足夠的重視——平衡計(jì)分卡恰恰能很好地解決這些問(wèn)題。

演進(jìn)四：BSC（平衡計(jì)分卡）

哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授和復(fù)興方案公司的總裁戴維·諾頓在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等十二家大型企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年共同提出了平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card），并于1996年出版了《平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)》，將平衡計(jì)分卡從一個(gè)業(yè)績(jī)衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實(shí)施工具，標(biāo)志著這一理論的成熟?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》將平衡計(jì)分卡評(píng)為近年來(lái)最具影響力的管理學(xué)說(shuō)。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查顯示，在《財(cái)富》排名的前1000家公司中，有70%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡。

平衡計(jì)分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以因果鏈為分析手段，將戰(zhàn)略管理與目標(biāo)管理并重，使財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)并存，在短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)間尋求平衡的一個(gè)戰(zhàn)略性的管理系統(tǒng)。它本著這樣一種思想：盡管公司的目標(biāo)是創(chuàng)造股東財(cái)富，但是股東只有對(duì)剩余價(jià)值的索取權(quán)，也就是說(shuō)，只有在滿足了公司其他的重要利益群體（例如顧客、雇員和供應(yīng)商）之后，股東才可以從公司中獲得回報(bào)。

因此，平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。這四個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略維度分別對(duì)應(yīng)影響企業(yè)未來(lái)生存和發(fā)展的四大問(wèn)題：（1）我們?cè)鯓訚M足股東？（2）顧客怎樣看我們？（3）我們必須擅長(zhǎng)什么？（4）我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？同時(shí)，這四個(gè)維度通過(guò)先導(dǎo)和滯后指標(biāo)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，滯后指標(biāo)代表先前行動(dòng)的成果，而先行指標(biāo)是績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素，前者為因，后者為果，具體關(guān)系見(jiàn)圖2。

但時(shí)下來(lái)看，除了一些跨國(guó)公司是根據(jù)總部統(tǒng)一的戰(zhàn)略安排實(shí)施外，中國(guó)本土企業(yè)實(shí)施BSC的屈指可數(shù)（只有聯(lián)想、海信、光明乳業(yè)等企業(yè)已經(jīng)實(shí)施），由于BSC對(duì)企業(yè)自身?xiàng)l件、考核制度等方面要求較高，比如企業(yè)必須有明確的經(jīng)營(yíng)策略及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要有對(duì)BSC理論熟練掌握并應(yīng)用自如的人才，需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可以衡量的績(jī)效指標(biāo)，整個(gè)考核體系必須非常完備以保證評(píng)價(jià)信息的有效性等等，使得BSC在中國(guó)企業(yè)的普及還有待時(shí)日。

縱覽績(jī)效指標(biāo)體系的歷史演進(jìn)過(guò)程，我們不難發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是原有的還是新興的指標(biāo)體系，都優(yōu)劣勢(shì)并存，并不存在誰(shuí)替代誰(shuí)的問(wèn)題，比如，BSC中的財(cái)務(wù)層面指標(biāo)就可以選擇EVA，而EVA也可以和杜邦財(cái)務(wù)分析體系結(jié)合起來(lái)共同發(fā)揮作用等等。管理者應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，量身訂做符合企業(yè)自身需求的績(jī)效指標(biāo)體系；但還有一個(gè)前提也不容忽視，也正是此文的寫作目的，那就是管理者事先應(yīng)對(duì)這些績(jī)效評(píng)價(jià)體系有一定的了解才行。畢竟，工欲善其事，需先利其器。