石油企業(yè)：如何打好人才保衛(wèi)戰(zhàn)

企業(yè)的競爭，實質(zhì)上是人力資源管理制度的競爭——

人才的競爭將是中國石油企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)之一。

加入WTO后，中國的石油市場不再是一個獨立封閉的市場，國際石油巨頭將依次大規(guī)模進駐。不管是狼來了，還是羊來了，中國都要與國際接軌，按國際規(guī)范運營，中國石油企業(yè)將面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

企業(yè)的競爭，實質(zhì)上是人力資源管理制度的競爭——人才的競爭將是中國石油企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)之一。在計劃經(jīng)濟年代，石油企業(yè)是人才向往的地方。然而現(xiàn)在，不僅人才難以引進，而且現(xiàn)有人才也在日趨流失。我們怎樣留住人才，打好人才保衛(wèi)戰(zhàn)？加薪已經(jīng)不能完全滿足現(xiàn)代人的需要，還需要一套完整的方案，不僅留住員工的人，更要留住員工的心。

人才為什么會流出去？

石油企業(yè)人事制度仍存在體制性障礙，使人才流失加劇。企業(yè)的競爭實質(zhì)上是人力資源管理制度的競爭。有了好的制度，沒有人才也能把人才吸引過來；反之，沒有好的人力資源管理制度，即使現(xiàn)有的人才也會棄之而去。由于尚未完全建立起市場化的選人用人機制，大多數(shù)人才選擇到外資企業(yè)、民營企業(yè)，不愿到艱苦的石油企業(yè)；即使由于某種原因到了石油企業(yè)，一段時期后也往往會選擇離開。

因此，石油企業(yè)急需建立起一套有效的留人機制。市場經(jīng)濟體制下，人才流動是大勢所趨，繼續(xù)沿用以前的老辦法，靠卡、壓顯然很難繼續(xù)發(fā)揮作用，而靠事業(yè)留人、待遇留人、感情留人的新機制尚未建立起來，繼續(xù)發(fā)展下去，勢必會加劇企業(yè)的人才流失。

尤其值得一提的是，目前石油企業(yè)對人才的待遇與其他企業(yè)相比缺乏競爭力。近年來，隨著環(huán)境的變化，石油企業(yè)對人才的認識有所轉(zhuǎn)變，但用人仍然是只問價格，不問能力。如果一個人能給企業(yè)增加1000萬的價值，給他900萬，企業(yè)也合算。入世后，外企“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的用人理念勢必會吸引國內(nèi)大量優(yōu)秀人才，國內(nèi)企業(yè)的人才流失將進一步加劇。

人才怎樣才能留下來？

一、強化戰(zhàn)略意識，制定人力資源開發(fā)規(guī)劃

人力資源豐富且成本低一直是我國企業(yè)參與國際競爭的最大優(yōu)勢，但是人力資源質(zhì)量不高也是公認的事實。人才的過剩與短缺現(xiàn)象并存，很大程度上與缺乏科學的、與企業(yè)發(fā)展相配套的人力資源規(guī)劃有關(guān)。

中國石油、石化兩大集團目前都已明確制定了人力資源開發(fā)的規(guī)劃，提出了建立企業(yè)經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、生產(chǎn)操作人才三支隊伍的設想，開始構(gòu)筑企業(yè)未來需要的人才架構(gòu)。隨著環(huán)境發(fā)展的要求，石油企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，樹立企業(yè)發(fā)展的新觀念。即企業(yè)的發(fā)展靠科技，科技的發(fā)展靠人才，人才的發(fā)展靠能力，能力的提高靠建設。只有強化戰(zhàn)略意識，制定出合理的人力資源開發(fā)規(guī)劃，才能有效合理地利用人才，從根本上防范核心人才的流失，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

二、加大培訓力度，提高員工素質(zhì)

除了薪酬之外，員工通常還會考慮自身能力的提高、自身的職業(yè)發(fā)展問題。企業(yè)應該為員工提供提高專業(yè)技能的機會，暢通技術(shù)經(jīng)驗交流的通道，定期或不定期地舉辦各種培訓、講座或會議。能夠作為代表參加的員工，心里會充滿喜悅，認為這是公司對自己能力的肯定；同時，也可以作為一項很重要的經(jīng)歷，成為自己的一個資歷。對于有抱負的員工而言，這比實際的金錢酬勞更有吸引力。除了短時間的培訓外，有些企業(yè)獎勵員工繼續(xù)深造，對于在職進修的員工，給予補助或者停職留薪，甚至帶職帶薪。

從企業(yè)的角度來看，人才是公司的骨干，只有肯對人投資，企業(yè)才能突破現(xiàn)狀，順利成長。但是企業(yè)培訓人才要有一個前提，即企業(yè)的決策者要把培訓的內(nèi)容與企業(yè)的實際需求和外部環(huán)境的變化結(jié)合起來，合理地確定培訓的內(nèi)容，以保證培訓的結(jié)果符合企業(yè)的需要，并且可以兼顧員工的成長。

三、建立多元化的人才發(fā)展機制

人才的發(fā)展應是多元化的，不同領(lǐng)域、行業(yè)和類型的人才應有不同的發(fā)展通道。重學歷、輕技術(shù)，以文憑、身份論人才是導致當今高級技工斷檔的重要原因。

企業(yè)發(fā)展不僅需要博士生、研究生等高層次的研究型人才，也需要一大批實踐型、技能型的人才；企業(yè)創(chuàng)新不僅需要工程師，更需要技術(shù)工人，他們都是企業(yè)發(fā)展不可或缺的人力資源。只有建立起多元化的人才發(fā)展機制，才能樹立起多元化的人才價值導向。只有把各個方面、各個層次的人才用好、用活，才能充分發(fā)揮人才的潛能，企業(yè)才會充滿生機。

四、改革分配制度，建立吸引、凝聚人才的激勵機制

員工在衡量是否跳槽的時候，很多情況下，會優(yōu)先考慮企業(yè)的福利與待遇問題。石油企業(yè)目前正在逐步建立人才的科學考核體系，將薪酬與考核業(yè)績掛鉤，鼓勵優(yōu)秀人才脫穎而出，并開始探索引入社會勞動力市場價格，建立拉大收入差距的機制，但尚處于起步階段，還有待進一步加強。另一方面，精神激勵也是重要的手段。人人都需要被認同，對工作突出的員工，應給予必要的榮譽獎勵。但切忌評比過多，使榮譽的含金量大大降低，起不到應有的作用。

五、建立參與式的決策過程

在傳統(tǒng)的思維模式里，所謂“管理”就是通過部屬來完成工作。然而，隨著時代的進步，這個看法已經(jīng)有些落伍了。

現(xiàn)代“管理”的新定義應該是，與部屬共同將事情做好?！肮芾怼币彩亲尣繉贈Q策的過程，不僅要肯定部屬的價值、承認部屬的貢獻，更重要的是，必須激發(fā)部屬的團隊精神。參與式管理的目標就是，使人人都能夠成為問題的解決者，而不是僅僅依賴少數(shù)熱心參與解決問題的人。每一個管理顧問，對于參與式管理以及類似的管理問題，都有一套方法或者模式。使用經(jīng)過測試或者標準化的模式，效益雖然可以達到保證，但是在使用的時候，組織必須確定，哪一種方式更適合自己——畢竟，量身訂做的衣服才會更合體。

員工參與制定的決策，可以執(zhí)行得更為徹底。員工也在參與的過程中，有了“主人翁”的感覺，大大提高了對企業(yè)的忠誠度。

本欄編輯/張春昕

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