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一勞永逸？

一律量化？

一網(wǎng)打盡？

績效指標設(shè)計的三大誤區(qū)，

你也可能是受害者。

績效指標設(shè)計的好壞直接決定著企業(yè)績效管理實踐的成敗。但是，在績效指標設(shè)計過程中，HR管理者往往會自覺不自覺地步入誤區(qū)。

一勞永逸？

某貿(mào)易公司在創(chuàng)業(yè)初期，為了使銷售員能有更多的精力出去跑市場，在財務(wù)部專門成立了一個信貸組，負責應(yīng)收款的回籠工作，銷售員在應(yīng)收賬款的回收過程中只起協(xié)助作用。公司進入成熟期后，市場拓展了，卻出現(xiàn)了新的問題：銷售員為了個人業(yè)績，不考慮客戶的信譽度而盲目簽單，造成賬款回收困難。

很顯然，這家公司將“回款額及回款率”作為信貸組的主要考核指標，而在這方面對銷售人員的考核力度卻不夠，此做法在創(chuàng)業(yè)之初有利于市場開拓；但當企業(yè)進入成熟期后再延續(xù)此做法時，弊端凸顯了，那么就有必要將其轉(zhuǎn)變?yōu)閷︿N售人員的主要考核指標。

事實上，績效指標應(yīng)不斷調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)不同發(fā)展階段的需要，不能抱著“一勞永逸”的想法，調(diào)整時應(yīng)注意以下幾點：

第一，導入績效指標體系不能操之過急。一下子導入一套復雜的指標體系，員工容易產(chǎn)生抵觸情緒，影響執(zhí)行效果。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、人員構(gòu)成等特點，分階段導入績效考核指標體系，使員工有一個逐步認識和適應(yīng)的過程。初次導入時，應(yīng)優(yōu)先導入業(yè)績指標及少量的態(tài)度指標，運行一段時間后再依效果逐步完善態(tài)度指標并導入能力指標。

第二，當企業(yè)或部門的目標發(fā)生變化時，績效考核指標也要相應(yīng)做出調(diào)整。例如當企業(yè)的定位從“引導潮流，做行業(yè)的領(lǐng)導者”調(diào)整為“服務(wù)大眾，讓更多人享受更加美好的生活”時，就應(yīng)加大對“降低成本”等指標的重視程度。

第三，定期進行崗位分析，尤其在組織結(jié)構(gòu)變化和工作內(nèi)容調(diào)整時，在更新工作說明書的同時，要對相關(guān)績效指標及權(quán)重做必要的調(diào)整。可以通過定期組織上下級之間的直接對話或召開員工代表大會等形式，就績效指標的設(shè)置、權(quán)重等問題展開討論，以達成共識，保證績效管理的實施效果。

同時值得注意的是，績效指標也不能太過頻繁變動，否則會使得員工無所適從。

一律量化？

某小型民營造紙企業(yè)，為加強績效管理，制定了一套績效指標體系，管理者針對員工素質(zhì)普遍不高的現(xiàn)狀，盡量量化了所有指標，不僅任務(wù)完成率、產(chǎn)品合格率、合理化建議數(shù)有具體的數(shù)量指標，而且將組織紀律性也進行了量化，下設(shè)遲到、早退、曠工、請假、缺席會議次數(shù)，頂撞上司、與同事爭吵次數(shù)等七項指標。結(jié)果，管理層希望看到的團隊合作、愛崗敬業(yè)的氛圍并沒有出現(xiàn)，反而使員工之間明爭暗斗、相互敵視，士氣也比以前低落了。

績效衡量的指標最好要可量化，避免評估者主觀的偏差，本來是好事。但是，在實踐過程中，企業(yè)的管理者們?nèi)菀讖囊粋€極端走向另一個極端。過去，對于企業(yè)和員工的績效幾乎沒有評估，即使有評估，也是以主觀判斷為主，人為因素占很大比重；隨著西方管理理念引入中國，企業(yè)管理者們認識到傳統(tǒng)的績效評估方法的弊端，轉(zhuǎn)而轉(zhuǎn)向一切衡量指標皆要量化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是最好的績效管理。

實際上，績效指標設(shè)計的原則之一是可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。績效的衡量指標有概括性的主觀評判指標（如客戶總體評價、媒體評價等）、分級評判指標（如分為ABCDE的滿意度等級）、比率性指標（如市場份額）、具體數(shù)量指標（如銷售額）等很多類型，不能一概而論。要結(jié)合不同的崗位特點，選擇最能反映工作績效的指標，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化。

上述企業(yè)將“組織紀律性”強行量化就是適得其反：不僅收集這些數(shù)據(jù)耗費大量時間，并且收集的數(shù)據(jù)也不一定完全準確，這樣就增加了員工之間、員工與上司之間“不信任”的風險。

量化與非量化指標在績效指標體系中應(yīng)互相配合、互為補充。量化指標側(cè)重考察員工有直接控制力的工作的完成效果；非量化指標是由主管以打分的形式，定性評價員工完成工作的情況，側(cè)重考察員工對那些沒有直接控制力的工作的完成狀況，多用于評價長期性工作和工作的過程。

究竟是采用量化指標還是非量化指標，要視企業(yè)的實際情況而定?？偟闹笇枷霊?yīng)該是“能量化的量化，不能量化的細化”（這也是聯(lián)想集團績效指標設(shè)計的指導思想），采用多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績。

對于重點工作，我們盡可能地運用量化考核，將考核指標量化。但既然是重點，就不能太多；對于非重點的工作，可以采取模糊判斷、定性判斷、非量化管理的方法進行考核。這樣，既可以突出重點工作，又不使員工忽視非重點工作。

一網(wǎng)打盡？

某化工公司對銷售部門的經(jīng)理設(shè)計了一套考核績效指標體系，包括銷售額、開單率、新客戶的銷售額、毛利、滿意度、人均培訓時間、銷售人員非正常離職率、每月的分析報告、總結(jié)、工作計劃等等一系列考核指標。公司期望這些細致的量化考核指標，能夠有效地提高銷售業(yè)績、增加客戶滿意度、保持公司可持續(xù)發(fā)展。但被考核的一線經(jīng)理的感覺是“看到這么一堆指標，頭都大了”。

步入如此誤區(qū)的企業(yè)往往帶有強烈的完美主義傾向。管理者希望考核面面俱到，認為凡是員工要做的工作，都要考核，否則員工就會偷懶，不愿從事不被考核的工作。因此設(shè)置績效指標時什么業(yè)績指標、管理指標、周邊指標啊羅列了一大堆，考核一個崗位需要十多個甚至二十多個指標，數(shù)據(jù)來源于財務(wù)部、生產(chǎn)部、銷售部、市場部、人力資源部等多個部門，收集這些指標的考核內(nèi)容，各部門要花費大量的時間和精力，并且可信度經(jīng)常不能保證。這種純粹為了考核而考核的做法，大多只會鬧得怨聲載道，收不到應(yīng)有的效果。

績效管理的目標是確保員工做正確的事情，過多的考核指標只會分散員工的關(guān)注重點，使得員工不得不“眉毛胡子一把抓”。對于企業(yè)來說，面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標只會加大管理成本，分散管理人員和員工的注意力。

因此，考核指標不求全面，只需符合企業(yè)發(fā)展實際即可。在考核指標的設(shè)計上，西方績效管理理論為我們提供了平衡記分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標（KPI）等工具，但對我國相當多的企業(yè)而言，可能根本沒有系統(tǒng)完善的工作分析，如果使用這些工具就可能變得很難操作。因此建議企業(yè)不一定要生硬地套用這些工具，只需選取一些自己實際能操作的指標即可。

當然隨著企業(yè)逐步發(fā)展，可以逐步導入這些體系，使考核系統(tǒng)逐步完善。例如對于國內(nèi)眾多的中小企業(yè)而言，目前最實用的方法可能是用工作任務(wù)法來確定考核指標，也就是對所布置的具體工作任務(wù)進行考核。這不僅可以對員工進行評價，也可以大大提高國內(nèi)企業(yè)的計劃制定和執(zhí)行能力。當然這里的“工作任務(wù)”指的是關(guān)鍵任務(wù)，而不是事事都進行評價，否則極可能導致員工事事都小心翼翼，時時都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，做什么事都畏首畏尾。

本欄編輯/張春昕

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