盛輝“點線網(wǎng)”物流經(jīng)營管理之道

盛輝“點線網(wǎng)”物流經(jīng)營管理模式，是實用性、操作性的物流企業(yè)經(jīng)營管理應用科學成果，其操作特點：點、線、網(wǎng)——設(shè)點拉線，交織成網(wǎng)，貫通全國，綱舉目張。

福建省盛輝物流集團有限公司，是福建省的著名商標、中國物流百強企業(yè)。如今，盛輝物流擁有20多萬平方米(不包括全國分公司經(jīng)營場所)的經(jīng)營場所，員工2600余名，沃爾沃、期堪尼亞、三菱、五十菱、歐曼、斯太爾、解放、東風等各類運輸車輛600余輛，經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國。

令盛輝走到今天的規(guī)模，是一支管理上的利劍那就是讓盛輝引以為傲的“點線網(wǎng)”物流經(jīng)營管理模式。

盛輝“點線網(wǎng)”物流經(jīng)營管理模式的結(jié)構(gòu)剖析

盛輝“點線網(wǎng)”物流經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)設(shè)計，即是盛輝物流一個完整的經(jīng)營管理體系，為深入透視它的科學性，以圖解方式剖析如右圖。

什么原因使盛輝13年持續(xù)產(chǎn)生“直線上升，乘數(shù)擴張”效應呢?通過考察和研究分析，一條核心經(jīng)驗是：生產(chǎn)關(guān)系(管理)和生產(chǎn)力(經(jīng)營)始終保持協(xié)調(diào)發(fā)展。盛輝始終把握兩者按照相互制約，相互促進的特點和“協(xié)調(diào)—不協(xié)調(diào)—協(xié)調(diào)”的規(guī)律進行不間斷協(xié)調(diào)，使企業(yè)得以有序、有機、有效的良性循環(huán)發(fā)展。

盛輝四制管理模式實踐操作

體制——盛輝是“雙層股份制”

即基股集權(quán)，分層組股。將股權(quán)分為兩層，每一層為“法人股權(quán)”即法人名下出資持全股；第二層為“集資股權(quán)”，吸收全員入股，隨著企業(yè)規(guī)模擴大而擴大。

車為單位，價為股值。第二層的“集資股權(quán)”的載體不是企業(yè)，而是企業(yè)中的生產(chǎn)工具，即以車為載體單位，其股權(quán)性質(zhì)是集資性的，故也稱“有限股權(quán)”。但有成本核算、盈虧分配。每車價值不等，故股份、股值、股比也是不等的。

因市增車，隨車增股。車不是隨意增購的，根據(jù)市場需要而增；增車即組股投資。即：車按市增，股按車擴；無市不增車，無車不擴股。以減少無效投資風險。

機會均等，有序擴股。新車組股，是按公司統(tǒng)一規(guī)定條件經(jīng)董事會討論審定，分期分批隨企業(yè)發(fā)展增車而擴股。以體現(xiàn)入股資格、機會均等，有序穩(wěn)步擴股。

業(yè)績不同，分配不同。每輛車的運績不同，成本費用不同，其盈虧也不同，有盈有虧，有多有少，以利益驅(qū)動力調(diào)節(jié)投入與產(chǎn)出、費用與盈虧平衡。并以此調(diào)動全員創(chuàng)收積極性。

機制——“二線交融制”

盛輝物流根據(jù)“分層股份制”體制設(shè)計全局可持續(xù)發(fā)展的運作機制：“二線交融制”。

兩權(quán)分離，兩線融合。股分制尤其“分層股份制”的企業(yè)體制，必須實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)“兩權(quán)分離”制。如果有股即是領(lǐng)導、有股即是股東代表成員，不但削弱領(lǐng)導力素質(zhì)，而且容易出現(xiàn)人人是領(lǐng)導的“無政府主義“。他們的做法是入股憑資格，聘職憑能力；入股不改變職務(wù)，任職不改變股權(quán)。

分區(qū)經(jīng)營。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，項目增多，子產(chǎn)業(yè)派生，體制變化，盛輝管理機制及其方式也隨之變化，由當年“股分合作制”的“資金合股，勞動合作”簡易管理開始，經(jīng)歷了一級管理——二級管理——三級管理過程。所謂分級管理，即：決策層(股東代表會和董事會)、執(zhí)行層(行政領(lǐng)導班子及部門)、經(jīng)營層(各經(jīng)營門部和全國務(wù)分公司及基層窗口)。

全局流程。盛輝經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)涉及20多個省份和100多個區(qū)域、上百個機構(gòu)、幾百個窗口、成千上萬的固定客戶，如此龐大的網(wǎng)絡(luò)，必須實施“品牌標準”經(jīng)營管理，否則，將出現(xiàn)一‘個盛輝多個服務(wù)質(zhì)量標準，導致市場不穩(wěn)定。同時，通過“品牌標準”促成全局統(tǒng)一操作流程：又使“統(tǒng)一操作流程”保持“統(tǒng)一品牌標準”，使之有機運作，質(zhì)量控制，樹立盛輝整體形象。

市場為軸，網(wǎng)絡(luò)運行。盛輝經(jīng)營管理的一個顯著特點是：將市場為綱軸設(shè)計機制或具體措施、實施辦法。如他們?yōu)檫m應市場競爭，設(shè)計出臺“以快取勝”經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)策略機制，開辟了28條快運專線，營運網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國各地，并向市場提了五條承諾：①每日24小時受理運業(yè)務(wù)，每天按時發(fā)車，全程高速，準點到達；②到達時間超出承諾時間2小時以內(nèi)退還本次運費；超出2小時以上、4小時內(nèi)則雙倍退還運費；超過4小時以上則3倍退還運費；③全部使用日本進口三菱、五十鈴車輛；④專車接送快運貨物，隨叫隨到，方便及時；⑤恪守信用，遵守承諾，為客服務(wù)，雙贏發(fā)展。盛輝對分公司實行按業(yè)務(wù)、業(yè)績比例分成，使分公司這個網(wǎng)結(jié)點更緊密相連于有機整體，使市場置于盛輝整個網(wǎng)絡(luò)之中。

區(qū)域擴張。為實施低成本擴張，盛輝推出“區(qū)域擴張”機制，以鼓勵和發(fā)揮全國網(wǎng)絡(luò)“中心區(qū)域”經(jīng)濟發(fā)展增長極，以使分公司發(fā)展有更大的市場依托性。如將100多個分公司按所在的行政區(qū)域劃分24個“中心區(qū)域”，并設(shè)計一級核算單位經(jīng)營管理，允許有本區(qū)域的子產(chǎn)業(yè)和配套企業(yè)，旨在培育“中心區(qū)域”的網(wǎng)結(jié)點的市場承載力、反哺力、輻射力、拉動力，帶動全區(qū)域的分公司平穩(wěn)發(fā)展。如新開發(fā)的山東淄博分公司市場淡薄、效益一般，讓他歸轄于濟南“中心區(qū)域”點，取長補短，以厚濟薄，實現(xiàn)平穩(wěn)。通過此等機制，實現(xiàn)眾星捧月之效應。

建制——市場服務(wù)制

盛輝13年的發(fā)展歷程，順應企業(yè)體制機制變換，需要由一級一一二級一一三級經(jīng)營管理進行建制。上升為集團公司后，將出臺四級經(jīng)營管理，使建制長期適應于市場，服務(wù)于經(jīng)營。因此，定性于“市場服務(wù)制”的建制。

市場為需，服務(wù)為本，考察盛輝“公司組織機構(gòu)圖”及實際設(shè)置發(fā)現(xiàn)，10大部門中8大部門直接面向市場服務(wù)。11名副部以上的領(lǐng)導班子成員，9名為市場服務(wù)配置。

三級經(jīng)營，四級管理?？偛恳灰粎^(qū)域中心公司(辦事處)為一級、二級經(jīng)營單位；總部——貨運配載信息中心，車輛檢測站、汽車修理公司等單位為一級、二級經(jīng)營單位。以下經(jīng)營單位為三級。根據(jù)這個設(shè)計布局，實行四級管理；總部決策層為一級，總部執(zhí)行層為一級，各不同業(yè)務(wù)單位和“區(qū)域中心公司”為一級，各具體基層經(jīng)營單位(部門)為—級。

有機系統(tǒng)，相輔相成。整個機構(gòu)建制或設(shè)或建，事先召開決策班子和有關(guān)專業(yè)人員會議進行論證分析，是否有利增強系統(tǒng)嚴密性，產(chǎn)生束體相輔相成作用。否則，不設(shè)或即撤。實用實建，不用即撤。因市場需要臨時調(diào)節(jié)的組織，時過即撤，決不虛設(shè)虛建。如“春運辦”、“項目辦”等。

建則必用，用之有績。凡建立的機構(gòu)，必將納入積極調(diào)動效能管理范圍視線之內(nèi)。為其有效，設(shè)定業(yè)績標準，實施管理。

編制——因事設(shè)崗，崗人相配制

盛輝的做法是：因事設(shè)崗、崗人相配制。

按崗選人，崗人相配。定員定額之后，即予配置職能相稱人選。

優(yōu)者于先，劣者即汰。在選用人員時，以“任人唯賢”為原則，以職能相稱為標準，先選內(nèi)，后外聘，必要時“競崗選人”。

任務(wù)到崗，責任到人。設(shè)崗配人之后，即予定任務(wù)，立標準，定期考核，使之“有崗有人，有人有績”。

連鎖合力，團隊作戰(zhàn)。通過“四制”和企業(yè)文化灌輸于具體經(jīng)營之中，形成盛輝獨有的“高標問候語，嚴統(tǒng)一，精細化，零缺陷”的經(jīng)營管理體系，貫通全局，使盛輝全員成為“連鎖合力，團隊作戰(zhàn)”的一個拳頭整體，朝著一個目標：實現(xiàn)“做實、做強、做大、做久”盛輝戰(zhàn)略目標和“安全準點”質(zhì)量方針。

盛輝“點線網(wǎng)”物流經(jīng)營管理模式的實質(zhì)

盛輝“點線網(wǎng)”物流經(jīng)營管理模式，產(chǎn)生于市場經(jīng)濟大環(huán)境中，以盛輝物流企業(yè)為特定條件，以人為主動力，以市場為綱軸，抓住生產(chǎn)關(guān)系(管理)和生產(chǎn)力(經(jīng)營)兩大主線，分別貫穿四大關(guān)節(jié)點。即生產(chǎn)關(guān)系(管理)一線：體制—機制—建制—編制等關(guān)節(jié)點；生產(chǎn)力(經(jīng)營)——線貫空；車力——貨源——承運——人力等關(guān)節(jié)點。通過兩線交叉成網(wǎng)不斷協(xié)調(diào)運作，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活力和效益創(chuàng)造。

為管理與經(jīng)營總體協(xié)調(diào)相適應，在總部機構(gòu)及全國各網(wǎng)點(分公司)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)上，也根據(jù)這個“點線網(wǎng)”物流經(jīng)營管理學原理思路進行構(gòu)建布局，逐漸擴大完善，形成“點線網(wǎng)”格局形態(tài)。并在重點區(qū)域設(shè)置“中心點”(區(qū)域中心公司)，亦以“點線網(wǎng)”原理進行一級經(jīng)營管理，如上海、廣州、廈門等中心公司。以求實現(xiàn)“點、線、網(wǎng)——設(shè)點拉線，交織成網(wǎng)，貫通全局，綱舉目張”之整體良性運行。

人本性是盛輝“點線網(wǎng)”物流經(jīng)營管理學的根本靈魂所在。它以客戶與員工兩大重要對象為載體，自始至終貫穿著整個體系。

首先從客戶載體來看人本性的體現(xiàn)：

“四做”戰(zhàn)略目標的第—個“做”就是“做實”，這是“四做”中的基礎(chǔ)，為誰而言呢?在盛輝“客戶第一，服務(wù)第一”的經(jīng)營宗旨中有了注釋：“要求全員對客戶一定要說真話，不說假話，切實做到言必行，行必果，言行一致，表里如一，讓客戶滿意”，還提出“盡最大的努力降低客戶的成本，讓客戶感受到用最少的錢，辦最大的事”。再者，幾乎所有出臺的措施辦法都包涵著人本性，如“以快取勝”的五條承諾，經(jīng)營“四能”的內(nèi)涵設(shè)計，安全質(zhì)量的“十六字方針”，分線服務(wù)的“二服務(wù)”，“十條服務(wù)承諾”和“二為”，倉儲進出的“六規(guī)定”，客戶第一的“五個方面”，員工標準“十要”，承運操作“把四關(guān)”，等等都非常明顯地體現(xiàn)著人本性。從而，使盛輝真正找到了“生存與發(fā)展”的真諦。

其次，從員工載體看人本性的體現(xiàn)：

從“二層股份制”設(shè)計內(nèi)涵及其實踐效應來看，其本質(zhì)就是一個典型的人本性的產(chǎn)物。尤其對于分配問題曾多次作了調(diào)整，盡量向員工方面傾斜，讓利于員工。其實這是一個勞資分配問題，也是一個為人平等尊重的理念意識問題、企業(yè)文化問題。同時，從精神生活多方面也很關(guān)愛員工，如建立了工會、共青團、黨支部和“工傷基金會”、“員工俱樂部”、“教育培訓班”、“糾紛調(diào)解小組”、予以組織保證。還關(guān)心員工的家屬，專門召開“司機家屬會議”向她們通報企業(yè)發(fā)展情況、家人的成績與榮譽，以溝通思想、關(guān)心生活；還在企業(yè)員工大會上提出“約法六章”：一不準稱外來工為“打工仔、打工妹”一視同仁稱“員工、工友”；二不分親戚朋友和一般員工，待人處事一碗水端平；三設(shè)立總裁信箱、職工意見箱和工會投訴中心電話，讓員工說話；四實行企業(yè)服務(wù)公開，包括規(guī)章制度、工資獎金、勞保福利、評先評優(yōu)、聘任晉升等十個項目；五制訂獻言建策獎勵制度，每條均給予100元～500元獎勵。2004年共收到建議書36條，被采納18條；六建立職工代表會報告制度，每年至少兩次。同時開展“企業(yè)愛員工，員工愛企業(yè)“活動。

關(guān)心員工的教育文化生活，成立職工教育委員會，劉董事長兼任主任委員，工會主席任副主任委員，下設(shè)培訓中心機構(gòu)，開展思想、業(yè)務(wù)、文化和綜合素質(zhì)培訓，2004年參加培訓學習的員工達305萬人次，全員培訓率達9l％以上，目前特殊工種持證上崗率達到99％。

他們?nèi)诵曰倪€向全市企業(yè)發(fā)出《開展“關(guān)愛員工，雙贏互利”活動倡議書》。

這種新型的勞資關(guān)系，不僅使企業(yè)全員“共創(chuàng)價值，同享成功”，更使市場經(jīng)濟條件下形成和諧的環(huán)境、凝聚的力量和富有競爭的團隊。

系統(tǒng)性。盛輝“點線網(wǎng)”物流經(jīng)營管理學的系統(tǒng)性主要表現(xiàn)：首先就理論原理上考察，它根據(jù)事物發(fā)展不平衡規(guī)律正確處理“所需”和“所能”這—矛盾。具體說，是從“一個企業(yè)、二對主要矛盾”即管理與經(jīng)營、服務(wù)與市場的協(xié)調(diào)一一不協(xié)調(diào)一一協(xié)調(diào)的理論思維邏輯展開實踐和研究的。其次，在操作上，從龐大復雜、千絲萬縷的經(jīng)營管理和市場運作中抽出一條主線：以人為主動力，以市場綱軸，設(shè)計“四制”和“四能”及其配套多職能部門操作機構(gòu)內(nèi)涵，開成多條子體系，通過一級管理決策，以抓住人的主動力，圍繞市場——服務(wù)的綱軸，各線(子體系)交叉展開運作，產(chǎn)生整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)效應，即所謂的“綱舉目張”的全局性。再次，從體系劃分上，以市場服務(wù)為軸心，分兩條粗線，即：經(jīng)營與管理，市場與服務(wù)。經(jīng)營對外，管理對內(nèi)，即他們所說的一線與二線(操作關(guān)系是：二線服務(wù)一線，一線服務(wù)客戶)。繼而又派生：決策、執(zhí)行、財務(wù)、事務(wù)、人力、車力、市場、機務(wù)、信息、網(wǎng)條(分公司)等多條子體系；而各子體系中雙派生出多條小體系，并賦予分級管理，自始至終，有分有合，不離不散，既是局部又是整體。它們相互之間也始終在協(xié)調(diào)——不協(xié)調(diào)——協(xié)調(diào)中有機運行，圍繞市場這條綱軸共促全局良性發(fā)展。

再生性。盛輝“點線網(wǎng)”物流經(jīng)營管理模式作為一個模式來衡量，目前還不是很完善的，還需在實踐中不斷充實、調(diào)整、提高，使之以更完善、更科學的姿態(tài)屹立在中國新興的現(xiàn)代物流經(jīng)營管理應用科學之列，為更廣泛的經(jīng)濟與社會服務(wù)。

(編輯／陳小平)