運(yùn)用平衡記分卡衡量客戶含金量

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平衡記分卡將客戶含金量度量系統(tǒng)引入績(jī)效管理體系，它涵蓋了市場(chǎng)份額、賬戶份額、顧客承購(gòu)、顧客滿意度和顧客忠誠(chéng)度等關(guān)于客戶含金量理論和顧客效果尺度命題的各個(gè)方面。

然而，在眾多贏取顧客的方法中，有些企業(yè)忘卻了它們的終極目標(biāo)，這就是通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品和服務(wù)而獲取利潤(rùn)。這些熱忱地取悅顧客的企業(yè)實(shí)際上正在虧損，它們正在成為由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)顧客而困擾的企業(yè)，而不是由于關(guān)注顧客而獲利的企業(yè)。

費(fèi)用支出的“超級(jí)變量”

當(dāng)顧客說(shuō)“跳”的時(shí)候，這些企業(yè)會(huì)問(wèn)“跳多高”？它們向顧客提供額外的產(chǎn)品附加特性和服務(wù)，卻沒(méi)能制定能彌補(bǔ)因?yàn)樘峁┻@些附加特性和服務(wù)而帶來(lái)的成本價(jià)格。企業(yè)應(yīng)該如何避免這種困境呢？可以引入一種能總括客戶含金量的度量方法。

讓我們看一看一個(gè)全美最大的醫(yī)藥和外科用具分銷(xiāo)商在20世紀(jì)90年代面臨的困境。在5年中，這家企業(yè)的銷(xiāo)售量增長(zhǎng)超過(guò)3倍，接近30億美元，然而被認(rèn)為是固定成本的銷(xiāo)售、管理和綜合費(fèi)用（SG&A）比銷(xiāo)售量增長(zhǎng)得更快，因此，盡管銷(xiāo)售量增長(zhǎng)了3倍，利潤(rùn)卻下降了一個(gè)百分點(diǎn)。這家企業(yè)遭遇了10年來(lái)的第一次虧損。相比于銷(xiāo)售和管理等綜合費(fèi)用是固定成本的概念，在這個(gè)案例中，它們變成了“超級(jí)變量”。

這種經(jīng)歷絕不是這家企業(yè)所獨(dú)有的。企業(yè)往往通過(guò)提供額外服務(wù)以獲取更多的生意。這些額外服務(wù)的種類繁多，其中包括：定制化的產(chǎn)品或服務(wù)；小額定單；特殊包裝；快速及時(shí)的送貨；相當(dāng)分量的來(lái)自營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)和銷(xiāo)售資源方面的售前支持；用于安裝、培訓(xùn)、質(zhì)量保證、現(xiàn)場(chǎng)使用和提供寬松付款期限等的售后支持。雖然這些服務(wù)創(chuàng)造了客戶含金量和提高了顧客忠誠(chéng)度，但是它們都得花費(fèi)資金。通過(guò)差別化服務(wù)而建立的與顧客的友好關(guān)系所創(chuàng)造的價(jià)值（通過(guò)更大的銷(xiāo)售量和更高的利潤(rùn)來(lái)計(jì)算），必須超過(guò)因?yàn)閯?chuàng)造和傳遞這些差別化的產(chǎn)品特征和服務(wù)所需要支付的成本。這是通過(guò)差別化服務(wù)建立與顧客友好關(guān)系戰(zhàn)略制勝的必要條件。

可惜的是，很多企業(yè)無(wú)法精確地將它們用在營(yíng)銷(xiāo)、分銷(xiāo)、技術(shù)、服務(wù)和管理上的所有成本分解成它們?cè)诿總€(gè)顧客身上所花費(fèi)的費(fèi)用。這些企業(yè)要么是把所有這些費(fèi)用當(dāng)作固定成本，而沒(méi)有分?jǐn)偟筋櫩蛯用?；要么就是使用空洞的、不精確的方法，如在銷(xiāo)售收入中劃出一個(gè)固定的百分比分配到每個(gè)顧客身上，以此填補(bǔ)在成本線下的間接費(fèi)用。

挽救這種局面的辦法，就是運(yùn)用一種基于事件的成本計(jì)算方法（ABC）來(lái)精確地將組織的間接費(fèi)用分配到顧客層面。然而在過(guò)去的20年中，很多企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)試用過(guò)ABC系統(tǒng)后最終都將它放棄，原因是運(yùn)作的復(fù)雜性，執(zhí)行要花費(fèi)太多的時(shí)間，而且需要大量的資金建造和維護(hù)這個(gè)系統(tǒng)。幸運(yùn)的是，現(xiàn)在一種比傳統(tǒng)ABC系統(tǒng)更加簡(jiǎn)易并且有效的新方法已經(jīng)出現(xiàn)。

最近的一期的《哈佛商業(yè)評(píng)論》介紹了這種“時(shí)間驅(qū)動(dòng)”的BSC系統(tǒng)。新的BSC系統(tǒng)只要求獲取關(guān)于兩個(gè)參數(shù)的信息：一是每組資源如顧客支持部門(mén)工作每小時(shí)的運(yùn)作成本；二是花費(fèi)在這些資源上為提供產(chǎn)品、服務(wù)和顧客支持而采取的具體活動(dòng)所需的單位時(shí)間。例子如下，假設(shè)一個(gè)顧客支持部門(mén)每小時(shí)的運(yùn)作成本為70美元，而面對(duì)某一特定顧客執(zhí)行的交易程序要花費(fèi)24分鐘 （0.4小時(shí)）， 那么面對(duì)這位顧客所執(zhí)行的這項(xiàng)交易的成本就是28美元。這種新方法已經(jīng)被100多家機(jī)構(gòu)成功運(yùn)用，而且勢(shì)頭迅速上升，甚至連擁有眾多產(chǎn)品和服務(wù)線、幾十個(gè)運(yùn)作部門(mén)和大量顧客的企業(yè)也開(kāi)始使用。運(yùn)用這種新方法的最終結(jié)果，是通過(guò)運(yùn)用一個(gè)能方便地執(zhí)行并且花費(fèi)不多就可以進(jìn)行維護(hù)和升級(jí)的系統(tǒng)，精確地測(cè)量單個(gè)顧客所帶來(lái)的利潤(rùn)。

BSC客戶含金量度量系統(tǒng)

這種能夠衡量單個(gè)客戶含金量的能力讓企業(yè)可以考慮采用新的客戶含金量度量方法，如“無(wú)利潤(rùn)顧客的百分比”，或者“在無(wú)利潤(rùn)的顧客關(guān)系中損失的資金”。這些客戶含金量度量方法的運(yùn)用清楚地表明，只有在顧客能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)更高收益的前提下，建立更高的顧客滿意度、忠誠(chéng)度，以及與顧客發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)關(guān)系是值得的。

BSC客戶含金量度量系統(tǒng)非常具有可操作性。如果一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)一位重要的顧客其實(shí)沒(méi)有為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，企業(yè)首先應(yīng)該從內(nèi)部著手，設(shè)法降低對(duì)這位顧客的服務(wù)成本。畢竟，我們不能指望顧客來(lái)支付由于我們自己的低效率而帶來(lái)的損失。例如，如果一位顧客發(fā)出的訂單數(shù)額變小，那么企業(yè)應(yīng)設(shè)法降低組織和處理訂單的成本。企業(yè)可以請(qǐng)顧客使用電子渠道，如電子數(shù)據(jù)交換平臺(tái)和互聯(lián)網(wǎng)等，這樣就可以大大降低處理大量小額訂單的成本。

定制化的定價(jià)方針應(yīng)該成為所有客戶含金量管理戰(zhàn)略的核心。企業(yè)應(yīng)該為標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)指定一個(gè)基礎(chǔ)價(jià)格，伴隨標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格的是標(biāo)準(zhǔn)化的包裝、配送和支付方法。同時(shí)，企業(yè)也向顧客推出一些不同于標(biāo)準(zhǔn)化訂單的選項(xiàng)，如定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，特殊的包裝，更快捷的送貨，或更多的信用額度。各個(gè)定制化的選項(xiàng)都應(yīng)該有一個(gè)起碼能與其用ABC模型計(jì)算出來(lái)的成本持平的價(jià)格，這樣的話，企業(yè)就無(wú)須再為提供定制化服務(wù)而蒙受損失。這些選項(xiàng)也會(huì)鼓勵(lì)顧客將他們購(gòu)買(mǎi)和收貨的方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能降低總體費(fèi)用而使企業(yè)和顧客共同受益的模式。

客戶含金量度量系統(tǒng)提供了獨(dú)有的、將贏取顧客和良好的財(cái)務(wù)績(jī)效聯(lián)系在一起的紐帶。最后，當(dāng)面對(duì)有些顧客因?yàn)橹幌M(fèi)企業(yè)的某一單項(xiàng)服務(wù)而無(wú)法為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)時(shí)，相比于提高這項(xiàng)服務(wù)的價(jià)格的做法，企業(yè)可以鼓勵(lì)顧客去購(gòu)買(mǎi)企業(yè)提供的種類更多、范圍更廣的服務(wù)，期望從提供這些廣泛的服務(wù)中獲取的利潤(rùn)能將企業(yè)與顧客的關(guān)系轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的關(guān)系。

圖表一顯示了一家保險(xiǎn)公司在了解了自身服務(wù)顧客的總開(kāi)銷(xiāo)后如何管理自己與顧客的關(guān)系。它在水平軸上將顧客分等次排列，從最高價(jià)值到最低價(jià)值（虧損）?？v軸代表累積的客戶含金量。圖表一中的曲線形狀代表了幾乎所有有關(guān)客戶含金量研究得出的結(jié)論：企業(yè)15%到20%的顧客創(chuàng)造了企業(yè)百分之百（甚至更多）的利潤(rùn)。在這個(gè)案例中，對(duì)企業(yè)最有價(jià)值的40%的顧客創(chuàng)造了企業(yè)年度利潤(rùn)的130%，55%的顧客沒(méi)有為企業(yè)創(chuàng)利也沒(méi)有帶來(lái)?yè)p失，對(duì)企業(yè)價(jià)值最低的5%的顧客造成了相當(dāng)于企業(yè)年度利潤(rùn)30%的虧損。面對(duì)價(jià)值最高的顧客，企業(yè)應(yīng)更加努力去贏得他們的忠誠(chéng)度并希望與他們有更多的生意往來(lái)。對(duì)于中規(guī)中矩的顧客，企業(yè)會(huì)通過(guò)改善自己的服務(wù)流程以降低為他們服務(wù)的成本。最重要的是，企業(yè)要聚焦于給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失的5%的顧客，企業(yè)會(huì)為服務(wù)進(jìn)行重新定價(jià)，并向他們推銷(xiāo)更能使企業(yè)獲利的產(chǎn)品線，可是一旦這些方法不能將這些顧客轉(zhuǎn)化為有價(jià)值的顧客，企業(yè)就會(huì)放棄他們。

許多企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)無(wú)利潤(rùn)增長(zhǎng)階段。記分卡對(duì)無(wú)價(jià)值顧客率和無(wú)價(jià)值顧客關(guān)系所帶來(lái)的損失量進(jìn)行度量，使企業(yè)能夠?qū)㈩櫩完P(guān)系管理的目標(biāo)定在利潤(rùn)增長(zhǎng)上，而不是銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)上，因而使重視顧客戰(zhàn)略與企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)相一致。

（本文作者為哈佛商學(xué)院教授）