知識型員工的激勵與約束機制

行金玲　高　峰

以人才競爭為顯著特征的２１世紀(jì)，人是最重要的資源，而知識型員工又是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。因此，要留住企業(yè)寶貴的知識型員工，減少企業(yè)由于此類員工的離職而造成的損失，企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的知識型員工的激勵與約束機制。

一、建立針對知識型員工需求特點的激勵機制

激勵是驅(qū)動人們走向共同目標(biāo)的原動力之一。不同于傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序操作的員工，知識型員工具備專門的知識和技能，注重個性化、多樣化和自主性、創(chuàng)新性，更重視自己的尊嚴(yán)和自我價值的實現(xiàn)。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量的實證研究認為：知識型員工注重的前四個因素依次為：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富。因此，對知識型員工的需求要加以分析，強調(diào)在激勵重點上，企業(yè)對人才的激勵不是以金錢為主，而是以發(fā)展和成長為主；在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵有機結(jié)合；在激勵時間效應(yīng)上，是把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來。具體來說，高新技術(shù)企業(yè)對知識型員工激勵的策略，包括以下幾個方面：

第一，工作激勵。知識經(jīng)濟條件下對知識型員工的工作激勵，就包括安排恰當(dāng)?shù)墓ぷ?，滿足其成長的需要，滿足其自我實現(xiàn)的需要。為了讓每一個員工都各盡其才，公司必須將自己的總體目標(biāo)細化，使每一個員工都有自己明確的工作目標(biāo)，并以此作為對員工進行考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的制定要特別考慮兩點：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔頭的”，才愿意在公司長期干下去。

圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)?？芍鸩酵菩幸裕樱停裕ㄗ晕夜芾韴F隊ｓｅｌｆ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｔｅａｍ）。ＳＭＴ的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊領(lǐng)導(dǎo)人，團隊領(lǐng)導(dǎo)人是負責(zé)人而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團隊將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團隊來確定并貫徹其培訓(xùn)計劃的大部分內(nèi)容。以ＳＭＴ為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制，通過授權(quán)，將一個個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認為最好的工作方法?，F(xiàn)在這種被稱作ＳＭＴ的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為國外許多知名企業(yè)中的基本單位，實踐證明，它是非常有利于調(diào)動每一個人的工作積極性的。

第二，知識資本化激勵。為了充分發(fā)揮知識型員工的積極性，可以采用如管理入股、股票期權(quán)、技術(shù)入股等形式激勵員工。其中，股票期權(quán)是企業(yè)最能拴住員工，特別是核心員工的有利工具。通過股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，員工成為企業(yè)的主人，更得以分享企業(yè)利益，有利于激勵知識型員工對知識的創(chuàng)新能力的發(fā)展，特別是有利于核心技術(shù)人員潛心鉆研專業(yè)技術(shù)，增強企業(yè)和組織的核心競爭能力。

從目前情況來看，股票期權(quán)已成為今天大公司和網(wǎng)絡(luò)公司激勵人才的最重要的手段之一。股票期權(quán)在實施中一般向核心員工傾斜，例如華為技術(shù)有限公司是中國通訊業(yè)的一家著名企業(yè)，其股本結(jié)構(gòu)為：３０％的優(yōu)秀員工持股；４０％的骨干員工有比例持股；１０－２０％的低級員工適當(dāng)持股。股票期權(quán)作為應(yīng)用最廣泛的一種前瞻性的激勵機制，只有當(dāng)公司的市場價值上升的時候，享有股票期權(quán)的人方能得益，股票期權(quán)使雇員認識到自己的工作表現(xiàn)直接影響到股票的價值，從而與自己的利益直接掛鉤，使員工更加關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。

第三，精神文化激勵。一切對于知識型員工所進行的所謂精神方面的、道德方面的、價值方面的、觀念方面的激勵，都是建立在對現(xiàn)代企業(yè)文化或組織文化的認同基礎(chǔ)之上的。在構(gòu)成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不同層次中，企業(yè)或組織的文化和價值觀處于最高的地位，它對維持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢、防止外部其它組織的模仿起著無可替代的作用。所以，只有在共同認同組織文化的前提下，才能將個人的價值取向自動地向組織共同目標(biāo)靠近并最終趨向一致，把個人價值和目標(biāo)的實現(xiàn)、個人精神道德的升華建立在組織目標(biāo)的實現(xiàn)基礎(chǔ)上。要對員工進行培訓(xùn)，讓員工接受新的企業(yè)文化，從而形成強大的凝聚力和團結(jié)向上的工作氛圍，以此推動企業(yè)不斷發(fā)展。與此同時，管理者應(yīng)積極實施情感管理，增強管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍。情感管理體現(xiàn)了人與人之間相互尊重、相互關(guān)心的人際關(guān)系。通過真心實意地去培植“企業(yè)關(guān)心員工、員工關(guān)心企業(yè)”的感情，增強企業(yè)的親和力，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展融為一體，使員工甘心情愿地為企業(yè)繁榮貢獻智慧和才華。

第四，培訓(xùn)教育激勵。培訓(xùn)是企業(yè)間人才競爭的要求，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要組成部分，是企業(yè)成功發(fā)展的必要條件之一。經(jīng)過培訓(xùn)，企業(yè)由于員工技能的提高而得到長足的發(fā)展，員工則從企業(yè)發(fā)展和自身努力中獲得收益。從需要層次理論分析，知識型員工對高層次的需要比較迫切，在工作中對自我實現(xiàn)的要求很強，比較容易自我激勵。在許多公司，員工都認為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的最好的福利，因為教育和培訓(xùn)往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此，結(jié)合員工自身的特點，適當(dāng)給予其出國進修深造，職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)研究等方面的機會，調(diào)動他們把握知識和技術(shù)能力的積極性和主動性。內(nèi)因和外因結(jié)合起來，是提高知識型員工知識和技術(shù)更新能力，促進自身素質(zhì)提高、自覺效力企業(yè)的重要途徑。

二、建立制度化的約束機制

１、企業(yè)要建立嚴(yán)格的合同化的用工制度。任何人到企業(yè)就業(yè)都要簽訂權(quán)利均衡的用工合同，一方面規(guī)范企業(yè)的用工行為，另一方面保障員工的權(quán)益。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方須向另一方繳納違約金。對于關(guān)鍵崗位的人員，簽訂勞動合同時還要有一定的附屬條款，比如企業(yè)商業(yè)機密的保密協(xié)議、保護企業(yè)競爭力的協(xié)議、保護企業(yè)專利技術(shù)的協(xié)議等等。這樣，如果人才離開企業(yè)到其它地方就業(yè)，在一定時間內(nèi)不得從事與本企業(yè)有競爭關(guān)系的工作。當(dāng)然，這需要給予員工一定的經(jīng)濟補償。

企業(yè)應(yīng)有嚴(yán)格的制度規(guī)定：所有員工必須遵守國家的法律、法規(guī)和企業(yè)的規(guī)章制度、紀(jì)律，不得做有損于國家、企業(yè)和他人利益的事情，切實遵循職業(yè)道德，對違規(guī)的員工要進行警告、規(guī)勸、懲罰以至于辭退，以儆效尤。

２、實行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，對員工的教育培訓(xùn)進行投入——產(chǎn)出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金事項。也可以事先讓員工承擔(dān)一部分培訓(xùn)費用，培訓(xùn)后為企業(yè)服務(wù)一定期限后才能由企業(yè)補償個人負擔(dān)的那一部分費用。

３、建立職工入股制度。為了充分發(fā)揮知識型員工的積極性，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，可以采用如管理入股、股票期權(quán)、技術(shù)入股等形式激勵員工。通過股票期權(quán)，使企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體。在員工與企業(yè)共享利益的同時，風(fēng)險也同擔(dān)，這就好比給員工戴上了“金手銬”，在一定程度上有利于員工隊伍的穩(wěn)定。

４、實施沉淀福利制度。目前實行沉淀福利制度的企業(yè)并不多，但實踐證明很有效。山東海信集團實行年薪沉淀制度，海信集團的經(jīng)理年薪從１５萬到５０萬不等。年薪分成四塊，當(dāng)年最多只能拿走３０％的現(xiàn)金，其余７０％沉淀下來，五年后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資就不能全部拿走。此舉可在知識型員工約束管理中應(yīng)用。

總之，企業(yè)要想贏得員工的忠誠，就必須本著“以人為本”的管理理念，針對員工的需求和特點，一方面采取多種激勵手段，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，另一方面要采取必要的約束機制，減少人才流失。

（作者單位：西安工業(yè)學(xué)院陜西黃河集團有限公司）