企業(yè)文化變革之路

李桂榮　秦立莉

企業(yè)文化就是企業(yè)的思維模式和行為模式，接受并奉行企業(yè)的價(jià)值觀體系是形成企業(yè)思維模式的先決條件和有效途徑。思維模式是行為模式的根基。行為模式是思維模式所產(chǎn)生的結(jié)果，是思維模式在企業(yè)各種行為中的體現(xiàn)。企業(yè)文化變革就是要從改變企業(yè)的思維模式出發(fā)并進(jìn)而使企業(yè)的行為模式得以改變。具體的策略和步驟，不同的企業(yè)有所不同，但殊途同歸，企業(yè)文化的變革就是變革企業(yè)的思維模式和行為模式。

通用電器公司（GE）的文化變革之路

1981年4月，45歲的杰克．韋爾奇(Jack Welch)正式成為GE總裁以后開(kāi)始向每個(gè)聽(tīng)他說(shuō)話的人喊“失火了”——盡管當(dāng)時(shí)的GE的凈利增長(zhǎng)為9%，將近17億美元，當(dāng)年《財(cái)富》500強(qiáng)中也只有9家有這樣的業(yè)績(jī)，因?yàn)轫f爾奇要的是數(shù)一數(shù)二。他向GE120位高管人員講話，嚴(yán)厲抨擊GE存在的問(wèn)題：官僚制度所造成的浪費(fèi)、不實(shí)報(bào)告、逃避困難的決策等。他說(shuō)：“看看1981年你們身處何地?想象1985年時(shí)又會(huì)在那兒?更重要的是，1990年時(shí)又會(huì)在那兒?你們能夠保持市場(chǎng)上的第一第二贏家嗎?”他警告大家，任何企業(yè)如果不能維持第一第二，都將會(huì)被踢出GE。韋爾奇的話意思很明白：GE要革命了，不愿意改變的高層將無(wú)法久留GE了。一個(gè)有著100多年(1879-1981) 歷史居當(dāng)年《財(cái)富》500強(qiáng)之前列的GE的高管們都是經(jīng)驗(yàn)豐富、見(jiàn)過(guò)不少人事更迭、 在變革中工作保障和升遷機(jī)會(huì)都有可能受到威脅的人，他們大部分人的反映可想而知——不理解、無(wú)動(dòng)于衷甚至抗拒。

完成GE改革，建立GE新文化，韋爾奇采取了兩條腿走路的方法。一方面是強(qiáng)有力的根植新GE價(jià)值觀的溝通攻勢(shì)，一方面是百無(wú)禁忌的企業(yè)整頓。

根植GE價(jià)值觀的攻勢(shì)主要在三個(gè)方面：克羅頓維爾(Crotonwill)管理學(xué)院的培訓(xùn)、 各種媒體上的演講、GE內(nèi)部的清白檢查。韋爾奇清楚，要改造企業(yè)文化，他必須使他的價(jià)值觀深入人心。于是，他有效地利用每年能提供10000名GE管理人員進(jìn)修訓(xùn)練的克 羅頓維爾訓(xùn)練中心，闡述GE的價(jià)值觀。他把克羅頓維爾辦成了向GE管理人員灌輸GE 價(jià)值觀的圣地，使其像傳播福音的修道院，賦予每個(gè)在此進(jìn)修的主管傳播GE觀念到整個(gè)GE的任務(wù)。韋爾奇親自年復(fù)一年地到克羅頓維爾演講和聆聽(tīng)，探測(cè)整個(gè)組織的脈動(dòng)。 他以此為據(jù)點(diǎn)，創(chuàng)造了GE內(nèi)部現(xiàn)實(shí)、直接、坦率、“解決問(wèn)題”的雙向溝通環(huán)境，使克羅頓維爾的訓(xùn)練成為改造GE文化的重要基地。

媒體是內(nèi)外宣傳的直接渠道，韋爾奇很會(huì)利用媒體。為了表達(dá)的一致性和增強(qiáng)演講效果，他總是自己撰寫演講稿。他的演講具有強(qiáng)烈的說(shuō)服力和強(qiáng)烈的激勵(lì)能力。

盡管施加了沉重的利潤(rùn)壓力，韋爾奇強(qiáng)調(diào)“利潤(rùn)損失勝于抄捷徑或是違反規(guī)則。” 1985年，韋爾奇利用政府指控GE中級(jí)主管篡改一項(xiàng)計(jì)劃的工作時(shí)間卡造成政府超額付款的丑聞，推行了他的清白檢查——每個(gè)人每天面對(duì)鏡子反省自己，要求每個(gè)GE人 都嚴(yán)格檢查自己行為的正直性。從1985年起，嚴(yán)守清白被納入了績(jī)效評(píng)估。直到今天， “正直”還一直是GE的核心價(jià)值觀之一。

與強(qiáng)大的溝通攻勢(shì)相配套，使新的GE價(jià)值觀生根發(fā)芽的是百無(wú)禁忌的企業(yè)整頓。 沒(méi)有強(qiáng)大的溝通攻勢(shì)，企業(yè)文化的變革根本無(wú)法進(jìn)行，因?yàn)槿藗儠?huì)不理解、會(huì)抗拒；沒(méi) 有“真刀真槍”的新的價(jià)值觀指導(dǎo)下的企業(yè)整頓和制度運(yùn)行，也產(chǎn)生不了新的文化，因?yàn)槿藗儾粫?huì)把新的價(jià)值觀化為自己的思想和行動(dòng)。韋爾奇在哈佛大學(xué)的一次演講中說(shuō)： “我們用了兩3年的時(shí)間發(fā)展價(jià)值觀……我們辛苦地實(shí)踐每一個(gè)價(jià)值觀……我們正在以這些價(jià)值觀衡量我們的人，我們正處于轉(zhuǎn)型的過(guò)程?！?/p>

戴爾公司的文化變革之路

戴爾公司是時(shí)年19歲的邁克·戴爾于1984年成立的，當(dāng)時(shí)的注冊(cè)資本只有1000美元，2005年2月，戴爾公司的市值達(dá)1000億美元。戴爾公司的成功在于其自身的文化?？偛昧_林斯自豪地說(shuō)：“……我們成功的秘訣就是我們年復(fù)一年地發(fā)展我們的DNA。這樣的DNA是其他公司運(yùn)行不了的?！倍麻L(zhǎng)戴爾也說(shuō)： “……文化起著至關(guān)重要的作用……我們的做法不同?！?/p>

戴爾公司的文化變革始于2000年。2000年以前，戴爾文化中的核心因素主要是：

第一，追求資本的高收益。

戴爾公司強(qiáng)調(diào)資本回報(bào)率，因?yàn)樗麄兿嘈胖挥袎鹤〕杀?，公司才能不倒。三星投?一美元，收入三、四美元的利潤(rùn)，戴爾投入一美元，收回約6美元的利潤(rùn)。

第二，研發(fā)戰(zhàn)略兼顧股東利益和顧客利益。

戴爾公司不追風(fēng)，也不進(jìn)行自衛(wèi)性研發(fā)，而這些研發(fā)卻是一般公司的一大筆投入。 苦苦掙扎的公司是研發(fā)收入和研發(fā)投入比小于1∶1，一般公司是1∶1，成功的公司是大 于1∶1。

第三，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中奉行達(dá)爾文主義。

戴爾公司和康柏(Compaq)公司在同一領(lǐng)域，戴爾比康柏早2年，注冊(cè)資本是1000 美元，康柏注冊(cè)資本是1億美元。在力量對(duì)比非常懸殊的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，戴爾公司奉行了達(dá)爾文主義，使公司得到了迅速發(fā)展。

第四，不接受任何借口的工作評(píng)價(jià)。

戴爾公司認(rèn)為今天就是將來(lái)，人人都要有緊迫感，不能做不賺錢的生意。不講借口要成為公司所有員工的行為規(guī)范并且要始終如一的奉守。

第五，坦率、真誠(chéng)、求實(shí)的態(tài)度。

戴爾公司倡導(dǎo)坦率、真誠(chéng)、求實(shí)的態(tài)度。各級(jí)管理人員要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，有問(wèn)題必須報(bào)告， 尋找解決問(wèn)題的辦法，不能隱瞞，更不能謊報(bào)。公司里有一大批人是全才，他們通曉各個(gè)業(yè)務(wù)部門的情況，加上管理的高度透明性，誰(shuí)想隱瞞也隱瞞不了。

第六，快速迅捷的決策模式；

戴爾公司的運(yùn)作是數(shù)字化的，管理層的每次講話都以數(shù)字為證，但是公司的決策原則是快捷，為了能迅速?zèng)Q策有時(shí)可以不等把所有的數(shù)據(jù)都收集完畢——但是要盡可能地利用數(shù)據(jù)，缺乏數(shù)據(jù)支撐的決策是違反規(guī)定的。公司有強(qiáng)烈的危機(jī)感，所以不能等待危機(jī)的真正發(fā)生。

第七，高付出高回報(bào)。

戴爾公司把管理指標(biāo)量化到“n”種程度，很多令人稱羨的事在戴爾則是必須做到的事。 戴爾高管不斷地往員工心中壓這些概念，同時(shí)也不斷地以事例展現(xiàn)。從產(chǎn)品的質(zhì)量控制、 投入成本到零庫(kù)存、供應(yīng)鏈等全面的業(yè)務(wù)中，誰(shuí)做得好，誰(shuí)就受獎(jiǎng)勵(lì)，誰(shuí)做得不好，誰(shuí)就受罰。

2000年，市場(chǎng)大滑坡，公司成長(zhǎng)連續(xù)兩年止步不前。于是，戴爾公司做了“向戴爾直抒心意”員工調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司處境非常不妙——人們開(kāi)始懷疑自己繼續(xù)留在戴爾的理由，有50％被調(diào)查的人表示如果公司狀況沒(méi)有改觀他們會(huì)離開(kāi)公司另尋它處。根據(jù)戴爾公司傳統(tǒng)的觀點(diǎn)，在戴爾工作就是為了成為“戴爾富翁”，這里有一種思維定式：“戴爾能為我做什么”，而不是“我能為戴爾做什么”。這種結(jié)果在很大程度上是表面的經(jīng)濟(jì)膨脹和豐厚的收入造成的。人們的預(yù)期直沖云霄，“致富太容易了”。但是， 市場(chǎng)滑坡了，市值降低了，靠不住了。戴爾公司領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)到依靠“付我足夠的錢我就留，不付我足夠的錢我就走。”的員工是建不成偉大的企業(yè)的。于是，戴爾公司發(fā)起了創(chuàng)造“打得贏文化”的文化改革。改革首先是昭示戴爾公司的靈魂 ——以顧客為中心、坦率溝通、做優(yōu)秀的世界公民、贏得開(kāi)心。這本來(lái)就是戴爾一貫的精神，只是以前從來(lái)沒(méi)有昭示過(guò)。靈魂的昭示極大地鼓舞了企業(yè)員工的干勁。

改革的第二步是發(fā)起“領(lǐng)導(dǎo)方式大檢查?！惫咀陨隙滤泄芾砣藛T都接受屬下的評(píng)議并根據(jù)評(píng)議結(jié)果改進(jìn)管理。從大檢查中，戴爾和羅林斯了 解到員工需要有更多的認(rèn)同，需要有更多的機(jī)會(huì)發(fā)展。10年的歷史中，他們只重視具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而忽略了下屬事業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，他們還了解到除了向他們報(bào)告問(wèn)題之外，下屬還需要與他們有更多的聯(lián)系。人畢竟是人，而不是工作機(jī)器。從此，公司從 上到下開(kāi)始改進(jìn)自己的工作?！邦I(lǐng)導(dǎo)方式大檢查”也成了公司的一項(xiàng)評(píng)議制度，評(píng)議結(jié)果與收入掛鉤。

改革的第3步是(在2001年)把創(chuàng)造“打得贏文化”寫進(jìn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，與以 往的3個(gè)目標(biāo)——顧客體驗(yàn)、產(chǎn)品領(lǐng)先、全球化——一起成為公司的4大戰(zhàn)略目標(biāo)。4大目標(biāo)評(píng)價(jià)方法相同，而且同樣成為獎(jiǎng)金的依據(jù)。

改革的第4步，啟動(dòng)管理人員培訓(xùn)項(xiàng)目，追蹤發(fā)展?jié)摿玫膯T工在戴爾公司的工作生涯。培訓(xùn)分為兩個(gè)層次。一個(gè)是全公司10％的上層管理人員的培訓(xùn)，由董事長(zhǎng)戴爾或總裁羅林斯親自授課，每季一次，這種培訓(xùn)是短訓(xùn)；另一個(gè)是一般管理人員的培訓(xùn)， 是每期為期10天的高強(qiáng)度培訓(xùn)，其中3天由戴爾或羅林斯授課。培訓(xùn)取得了極其好的效果。一方面公司凝聚了公司的精英，這些人“屬于”總裁，為公司儲(chǔ)備了豐富的人才梯隊(duì)；另一方面受訓(xùn)人員學(xué)到了很多東西——他們說(shuō)這是他們參加過(guò)的最好的培訓(xùn)，同 時(shí)還為自己受到重視而更加投入地工作。

戴爾公司的文化變革繼承了戴爾傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)了文化的缺陷，使戴爾公司從一 個(gè)世界著名的財(cái)務(wù)指標(biāo)一流、員工工作就是為了錢的公司變成了一個(gè)人心所向、員工追求全方位發(fā)展的偉大的公司。改革不僅使戴爾避免了危機(jī)，還使戴爾的財(cái)務(wù)指標(biāo)一路攀 升。如今的戴爾已經(jīng)是“打得贏文化”和良好的財(cái)務(wù)指標(biāo)并駕齊驅(qū)，互為因果，良性互動(dòng)的公司。

通用電器公司和戴爾公司的文化變革對(duì)我國(guó)企業(yè)的文化變革的啟迪

通用電器公司和戴爾公司除了公司的性質(zhì)相同之外，幾乎什么都不相同，但他們都 面臨了文化變革的需要，而且實(shí)際的文化變革也都使他們的文化更加健康，使他們的企業(yè)成長(zhǎng)更加成功。從這兩家公司的文化變革我們窺一斑而見(jiàn)全貌，可以更清楚企業(yè)的實(shí)質(zhì)、企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)、企業(yè)中人的實(shí)質(zhì)以及企業(yè)文化變革的有效途徑。根據(jù)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀，要使我國(guó)國(guó)有企業(yè)的文化變革取得實(shí)質(zhì)性效果，以下三個(gè)方面非常重 要。

清晰企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人身份，確定誰(shuí)主導(dǎo)企業(yè)文化變革。

盡管我國(guó)的國(guó)有企業(yè)有自己的特色，但對(duì)于企業(yè)文化變革，企業(yè)總經(jīng)理主抓和公司黨委書記主抓一般是不一樣的，抓出來(lái)的文化會(huì)有很大不同。哪怕是如許多企業(yè)的情況一樣，一個(gè)人同時(shí)身兼總經(jīng)理、董事長(zhǎng)和黨委書記，在抓企業(yè)文化的變革時(shí)，他以什么樣的身份出現(xiàn)也會(huì)很不一樣。因?yàn)榭偨?jīng)理、董事長(zhǎng)、黨委書記從本質(zhì)上說(shuō)職責(zé)是不同的。 從理論上說(shuō)，如果把我國(guó)國(guó)有企業(yè)的文化變革和國(guó)外企業(yè)的文化變革的實(shí)質(zhì)看得一樣的話，那么，企業(yè)文化變革的工作應(yīng)該是誰(shuí)說(shuō)了算，由誰(shuí)來(lái)抓。由于情況特殊，能力強(qiáng)， 一個(gè)人可以身兼數(shù)職，但是在具體情況下，這個(gè)人需要進(jìn)行角色的轉(zhuǎn)換。如果做一個(gè)試驗(yàn)，讓3個(gè)很清楚自己職責(zé)又都在同一個(gè)企業(yè)的人——一個(gè)是董事長(zhǎng)、一個(gè)是總經(jīng)理、 一個(gè)是黨委書記——各自設(shè)計(jì)一份企業(yè)文化變革的方案，這3個(gè)方案可能有很大的不 同。如果我們?cè)僮鲆粋€(gè)試驗(yàn)，讓一個(gè)同時(shí)兼有總經(jīng)理、董事長(zhǎng)和黨委書記的人分別以不同的身份設(shè)計(jì)自己企業(yè)的文化變革的方案，這三個(gè)方案也可能有很大不同。

由企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正一把手主導(dǎo)企業(yè)文化變革。

所有成功的企業(yè)文化的變革，至少說(shuō)在實(shí)施階段，都是自上而下的——雖然不是所有的自上而下的企業(yè)文化變革都是成功的；所有失敗的企業(yè)文化變革，至少說(shuō)在實(shí)施階 段，都不是真正自上而下的——雖然不是所有失敗的企業(yè)文化變革都不是自上而下的。 大家都說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，一個(gè)在企業(yè)中說(shuō)了不算的人，或者幾個(gè)說(shuō)了不算的人，能掌控企業(yè)的靈魂嗎?總經(jīng)理也好，董事長(zhǎng)也好，黨委書記也好，誰(shuí)說(shuō)了算，基本上這個(gè)企業(yè)的文化就是他導(dǎo)致的文化。這種文化是否明白地昭示出來(lái)以及昭示的程度如何，只能導(dǎo)致它對(duì)企業(yè)中人與組織的影響程度不同以及企業(yè)外對(duì)它的認(rèn)識(shí)程度不同而已，并不導(dǎo)致文化實(shí)質(zhì)的不同。

以灌輸為先鋒，以制度作保障，依程序分階段進(jìn)行。

由于企業(yè)文化的重要性，企業(yè)文化的變革不能草率行事，以免失信于人甚至造成混亂。國(guó)內(nèi)外成功的企業(yè)文化變革的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，企業(yè)文化變革往往以灌輸為先鋒，以制度作保障，依程序分階段進(jìn)行。以灌輸做先鋒就是把目標(biāo)文化以各種方式——演講、 撰文、標(biāo)識(shí)、培訓(xùn)、大討論等——昭示給企業(yè)成員，使他們清楚地認(rèn)識(shí)其目標(biāo)文化。而這一目標(biāo)文化的來(lái)源各個(gè)企業(yè)可以不同，它可以從現(xiàn)有企業(yè)文化中提煉、升華而成，也可以在咨詢公司的幫助下設(shè)計(jì)而成，也可以由企業(yè)高管層拍板而成。以制度做保障就是要把目標(biāo)文化融入企業(yè)制度中，或者說(shuō)是根據(jù)目標(biāo)文化制定企業(yè)制度。制度是企業(yè)人必須遵守的各方面的規(guī)范，通過(guò)制度的實(shí)施可以使目標(biāo)文化逐步化為現(xiàn)實(shí)的文化。依程序、分階段進(jìn)行就是要規(guī)劃好企業(yè)文化變革的程序，循序漸進(jìn)、步步深入地進(jìn)行，否則很可能會(huì)出現(xiàn)夾生現(xiàn)象，出現(xiàn)一種是寫在紙上的文化、一種是現(xiàn)實(shí)中的文化這樣華而不實(shí)的情況。企業(yè)思維模式和行為模式的變化以企業(yè)人思維方式和行為方式的變化為基礎(chǔ)。而認(rèn)識(shí)不到位，沒(méi)有充分的心理準(zhǔn)備甚至知識(shí)準(zhǔn)備、智力準(zhǔn)備，就不會(huì)出現(xiàn)思維方式和行為方式的變化。因此，認(rèn)真地做好企業(yè)文化變革的規(guī)劃并依程序靈活地實(shí)施其規(guī)劃是企業(yè)文化變革成功的要件。

（責(zé)任編輯：羅志榮）