高績效團隊目標(biāo)的制定

朱其權(quán)　蔡厚清

團隊現(xiàn)在已經(jīng)是個耳熟能詳?shù)脑~語了，人們對團隊的熱情在于團隊的巨大協(xié)同效應(yīng)。目標(biāo)對于任何組織都很重要，許多管理學(xué)家，像美國學(xué)者Ｋａｔｚｅｎｂａｃｈ和英國學(xué)者Ａｎｄｒｅｗ Ｌｅｉｇｈ，都闡述了團隊目標(biāo)及其具體化的重要性。對于團隊的目標(biāo)由誰制定，Ａｎｄｒｅｗ Ｌｅｉｇｈ在目前熟悉的參與制基礎(chǔ)上，提出了團隊成員共同制定目標(biāo)方式：“直接由上對下的目標(biāo)，通常維持不了多久。邀請團隊成員共同制定目標(biāo)雖然費時，但結(jié)果肯定物超所值。”但目前尚未有學(xué)者對團隊共同制定的必要性給予充分論述和就團隊目標(biāo)制定給出可操作的流程。

團隊目標(biāo)由誰制定

（一）團隊的本質(zhì)與團隊目標(biāo)。

團隊是由具有互補技能的少數(shù)人員組成，他們共同承擔(dān)責(zé)任、樹立績效目標(biāo)、建立共同解決問題的途徑，共同完成他們所承擔(dān)的任務(wù)。因此，可以認為團隊的本質(zhì)是共同承擔(dān)責(zé)任。沒有共同承擔(dān)的責(zé)任，群體行為就像個人行為一樣；有了共同承擔(dān)的責(zé)任，團隊會變成強有力的集體。這種責(zé)任要求團隊設(shè)立每個團隊成員都認可且通過團隊協(xié)作可以實現(xiàn)的目標(biāo)。而要做到成員自覺的對團隊目標(biāo)負責(zé)，團隊目標(biāo)就要成為一種平等的強烈的心理契約：承擔(dān)義務(wù)和彼此信任。雖然人們既不能強制雙方相互信任，也不能強制雙方承擔(dān)責(zé)任，但是當(dāng)團隊有共有的目的、目標(biāo)和途徑時，團隊共同承擔(dān)的責(zé)任就自然成為互補品。當(dāng)決定團隊要達到什么樣目的和如何通過最好的途徑完成任務(wù)時，人們也會加大對時間、能力和工作的投入。當(dāng)人們朝著共同的目標(biāo)前進時，隨之會產(chǎn)生信任感和責(zé)任感。因此，目標(biāo)和途徑共同感強的團隊對其績效肯定具有責(zé)任感，不論是成員還是團隊。這種共同責(zé)任感也會帶來豐厚的回報，并且所有的隊員都能享受到。

正是由于共同的責(zé)任，在團隊當(dāng)中，“沒有誰比其他所有人都重要（雷·科洛克）。”成員與團隊的關(guān)系，也正如邁克爾·哈默所說，不再是“以服從和勤奮換取工作保障”，而是“以進取換機會”?？梢哉f團隊是各成員自由意志融合的結(jié)晶。

（二）目標(biāo)參與制定的不足。

人們已經(jīng)意識到對于團隊這一組織形式，傳統(tǒng)的由上而下的目標(biāo)制定方式是行不通的。許多學(xué)者提出了團隊成員參與制定團隊目標(biāo)的方式。參與制就其實質(zhì)而言與民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相對應(yīng)，是領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)制的衍生物。然而即便是最民主的風(fēng)格也無法動搖成員心中最深層次的認識：參與無非是種形式，我只要做好我自己的事情就可以了，過錯與榮譽都是領(lǐng)導(dǎo)的。這種形式帶有傳統(tǒng)科層制的劣根性：員工只有建議的權(quán)利。最終必然導(dǎo)致事不關(guān)己、高高掛起，一團和氣而從不觸及事物本質(zhì)的局面。員工的熱情，積極性必然受到壓抑與歪曲，團隊的協(xié)同效應(yīng)更無從談起。因此，目標(biāo)參與制定形式無異于給共同責(zé)任的團隊戴上緊箍咒，應(yīng)堅決加予革新以釋放被壓抑的巨大的團隊能量。

（三）目標(biāo)共同制定與團隊績效。

共同制定是指團隊成員享有平等的共享團隊信息權(quán)利，和在制定目標(biāo)或其他團隊內(nèi)決策時擁有平等的發(fā)言權(quán)。

共同制定目標(biāo)是打造高績效團隊的必然要求。馬斯洛觀察到，在特別出色的團隊里，任務(wù)與本身已無法分開；或者應(yīng)該說，當(dāng)個人強烈認同這個任務(wù)時，定義這個人真正的自我，必須將他的任務(wù)包含在內(nèi)。國內(nèi)學(xué)者張建衛(wèi)和劉玉新也指出：許多成功團隊的發(fā)展經(jīng)驗告訴我們團隊心態(tài)即團隊互信感、歸屬感和效能感是構(gòu)筑高績效團隊的深層心理基石。然而團隊是由不同個體所組成的，個體目標(biāo)與團隊的目標(biāo)往往并不一致，要想實現(xiàn)團隊目標(biāo)是對個人目標(biāo)最大的整合，共同制定是一個根本的途徑。因為共同制定中團隊成員在形式與心理上是平等的，在討論目標(biāo)和達到目標(biāo)的途徑的過程才能給予成員越來越清晰的選擇：他們可以反對團隊選擇的目標(biāo)和途徑并可以選擇退出，或者他們可以參與團隊并對其他團隊成員負責(zé)。在共同制定目標(biāo)這一過程中，成員之間心理契約層次達成一致，團隊成員之間的互信感與歸屬感得以很好的確立。同時我們有理由相信在平等環(huán)境中自愿留下來的成員會為團隊盡心盡責(zé)的工作，并且具有高度的團隊協(xié)作精神。

共同制定可以有效的抑制群體思維而形成團隊思維。群體思維即具有高度凝聚力的群體有以自我為中心，與現(xiàn)實脫節(jié)的傾向，這使得群體做出不切實際，有時是災(zāi)難性的決定。為克服群體思維，尼克和曼茲提出建設(shè)團隊思維并指出其關(guān)鍵是：形成自由表達觀點的環(huán)境。而這也正是共同制定的基本要求。

（四）共同制定方式方法。

共同制定的形式是靈活的，不論是安排的還是沒有安排的。實際上即興的、臨時的交流有利于產(chǎn)生創(chuàng)造性的見識。共同制定的方法，彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出了“深度匯談”與討論相結(jié)合的方法。“深度匯談”的目的是要超過任何個人的見解，而非贏得對話。在“深度匯談”時要求：①所有參與者必須將他們的假設(shè)“懸掛”在面前；②所有參與者必須視彼此為工作伙伴。每個人攤出心中的假設(shè)并自由交換他們的想法。在一種無拘無束的操作中，人人將深藏的經(jīng)驗與想法完全浮現(xiàn)出來，而超越各自的想法。討論是“深度匯談”不可少的搭配，討論是提出不同看法并加以辯護。在共同制定團隊目標(biāo)時，我們用“深度匯談”來分析和探究問題，用討論來做最后的決定。

（五）領(lǐng)導(dǎo)的作用。

領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分認識到團隊的本質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)作為團隊的一員，與團隊成員一起制定目標(biāo)。在制定目標(biāo)的過程中，團隊領(lǐng)導(dǎo)人要具有雙重人格：平和而執(zhí)著、謙遜而無畏。領(lǐng)導(dǎo)人在共同制定目標(biāo)過程中主要扮演“過程顧問”和精神支柱角色，營造良好的氛圍并加以引導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)多提些問題，少要求些答案。不是把“深度匯談”與討論作為裝模作樣的做法，讓人們說說，然后達到他們預(yù)期設(shè)定的結(jié)論。要使整個過程更像一個充滿科學(xué)性的探索，人們都加入其中尋找正確答案。在團隊遇到挫折時，要以身作則，意志堅定，帶領(lǐng)團隊走出情緒低谷。

團隊目標(biāo)的制定流程

明確組織預(yù)期：團隊是組織中的團隊，它必須服從并服務(wù)于組織戰(zhàn)略。團隊正是通過滿足組織對其期望來滿足自身需求和把握發(fā)展機會。因此團隊的“共同愿景”應(yīng)與組織對于團隊的預(yù)期保持一致。團隊成員應(yīng)根據(jù)組織戰(zhàn)略進行企業(yè)價值鏈分析，明確團隊在價值鏈的位置和與周圍環(huán)境的交互作用，運用“深度匯談”和討論相結(jié)合的方式，就組織對團隊的預(yù)期，也就是團隊發(fā)展方向達成一致。組織對團隊的預(yù)期即團隊的“共同愿景”，應(yīng)用具有創(chuàng)意無限的生動字眼來描述，以期引人注意，不易被人遺忘。

制定目標(biāo)：明確公司的團隊預(yù)期只是團隊為未來勾勒出一張藍圖，沒有目標(biāo)和行動綱領(lǐng)的支持，再美妙的預(yù)期也只是一堆空言，水中影，霧中花。明確公司預(yù)期到底什么對我們是最重要的，然后必須對團隊目前的真實情況包括團隊自身的資源和與團隊外在的有個清醒的認識，即必須“直面殘酷的現(xiàn)實”，忠于真相。在“深信無力或不夠格”，“團隊現(xiàn)狀”與團隊愿景這一“結(jié)構(gòu)性沖突”中，把握和利用“創(chuàng)造性張力”和克服“情緒性張力”，將明確的公司預(yù)期轉(zhuǎn)化為具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在以后的執(zhí)行中，也絕對不可以降低目標(biāo)，否則就會陷入一個潛藏的“未能達成目標(biāo)→挫折→降低目標(biāo)→暫時紓解壓力”的增強螺旋。

因此，團隊目標(biāo)必須轉(zhuǎn)化為緊密關(guān)聯(lián)的團隊成員個體目標(biāo)以克服“消極社會遷移現(xiàn)象”，否則成員們會感到困惑，甚至不團結(jié)，導(dǎo)致隊員表現(xiàn)平庸。團隊目標(biāo)具體化應(yīng)專注于關(guān)鍵成功因素，即應(yīng)該得到持續(xù)密切關(guān)注的活動領(lǐng)域。可以參照平衡記分卡的平衡方法將目標(biāo)具體化。我們不一定要包括傳統(tǒng)的平衡積分卡所要求的四個方面：財務(wù)角度、內(nèi)部運營過程角度、顧客角度和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度，而是給我們提供了一個全面把握關(guān)鍵成功因素進而制定關(guān)鍵績效指標(biāo)。團隊成員根據(jù)平衡各因素的要求，運用“深度匯談”和討論相結(jié)合方式，將團隊目標(biāo)分解為與成員數(shù)量相當(dāng)個數(shù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使每個成員專門負責(zé)一項指標(biāo)，確保每個人可以影響指定給自己的指標(biāo)。同時構(gòu)建指標(biāo)邏輯，明確團隊指標(biāo)之間的相互依存、相互互補的關(guān)系，形成了類樹根的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

在制定團隊目標(biāo)以及目標(biāo)具體化時，要遵循ＳＭＡＲＴ原則（Ｓ：Ｓｐｅｃｉｆｉｃ具體的，Ｍ：Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ可測量的，Ａ：Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ可達到的，Ｒ：Ｒｅｌｅｖａｎｔ相關(guān)的，Ｔ：Ｔｉｍｅ ｂａｓｅｄ時間的）。

（作者單位：三峽大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院）