追求卓越經(jīng)營(yíng)的六西格瑪管理法

鄒　斌

２０世紀(jì)８０年代美國(guó)ＭＯＴＯＲＯＬＡ公司創(chuàng)立了６ｓｉｇｍａ管理法，并獲得了極大成功，包括ＧＥ、柯達(dá)、杜邦、ＨＯＮＹＷＥＬＬ等財(cái)富５００強(qiáng)企業(yè)相繼實(shí)施６ｓｉｇｍａ戰(zhàn)略，６ｓｉｇｍａ為這些企業(yè)不但節(jié)省數(shù)十億美元，而且還迅速提高公司對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，鞏固了日益變化的客戶關(guān)系。正如ＧＥ前公司董事長(zhǎng)ＣＥＯ杰克·韋爾奇所說(shuō)：“６ｓｉｇｍａ已經(jīng)像野火一樣燃遍了整個(gè)公司，而且在改造我們所做的一切?！保叮螅椋纾恚嵴淖冎鴤鹘y(tǒng)的商業(yè)習(xí)慣。６ｓｉｇｍａ這幾年引入中國(guó)后，許多中國(guó)企業(yè)家對(duì)這種先進(jìn)的管理模式不甚了解，出于職業(yè)的本能和好奇渴望了解６ｓｉｇｍａ，他們很想知道：什么是六西格瑪管理？六西格瑪真的能獲得超額收益嗎？如果要實(shí)施六西格瑪管理，步驟如何？策略如何？本文將逐一回答這些問(wèn)題，讓更多企業(yè)家有所認(rèn)識(shí)。

一、質(zhì)量管理發(fā)展史的回顧

２０世紀(jì)，人類在科學(xué)領(lǐng)域的各方面取得了無(wú)數(shù)重大成就，伴隨著人類前進(jìn)的步伐，縱觀全球工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家的情況，企業(yè)的質(zhì)量管理發(fā)展也經(jīng)歷了三個(gè)階段。

質(zhì)量檢驗(yàn)階段：形成于２０世紀(jì)初到３０年代前。美國(guó)出現(xiàn)了以泰羅為代表的“科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)”，人們開(kāi)始了對(duì)產(chǎn)品的嚴(yán)格檢驗(yàn)，并將質(zhì)量管理的責(zé)任由操作者轉(zhuǎn)移到工長(zhǎng)，進(jìn)而由“工長(zhǎng)的質(zhì)量管理”又發(fā)展到“檢驗(yàn)員的質(zhì)量管理”。這一階段質(zhì)量管理的主要特征是“專職檢驗(yàn)”、“事后檢驗(yàn)把關(guān)”。

統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段：形成于２０世紀(jì)的３０年代到５０年代。１９３１年美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室休·哈特的《工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)控制》的正式出版，以及隨后道奇、羅米格統(tǒng)計(jì)抽樣檢驗(yàn)理論的提出，開(kāi)始了統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段。這一階段的主要特征是“把數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法引入到質(zhì)量管理中”，“事后檢驗(yàn)向事前預(yù)防、事中控制轉(zhuǎn)移”。

全面質(zhì)量管理階段：形成于２０世紀(jì)５０年代到９０年代。歷史進(jìn)入５０年代以后，全面質(zhì)量管理的理念開(kāi)始孕育。１９６１年美國(guó)通用電氣公司質(zhì)量管理部部長(zhǎng)費(fèi)根堡姆出版了《全面質(zhì)量管理》一書，這可看成是質(zhì)量管理具有里程碑意義的重大事件。全面質(zhì)量管理過(guò)去的英文縮寫是ＴＱＣ，其“Ｃ”是“ｃｏｎｔｒｏｌ”的縮寫。由此，全面質(zhì)量管理的概念風(fēng)靡全球。這一階段的主要特征是“數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法與行為科學(xué)相結(jié)合，注重人在管理中的作用，全面、全方位參與管理”。

２０世紀(jì)６０年代后，戴明、朱蘭、費(fèi)根堡姆全面質(zhì)量管理理論在全球范圍內(nèi)得到了廣泛的傳播，各國(guó)結(jié)合自己的實(shí)踐進(jìn)行了創(chuàng)新。特別是日本，提出了全公司質(zhì)量管理（ＣＷＱＣ），首創(chuàng)ＱＣＣ團(tuán)隊(duì)質(zhì)量改進(jìn)方法，田口質(zhì)量工程學(xué)、５Ｓ現(xiàn)場(chǎng)管理、ＴＰＭ全面生產(chǎn)維護(hù)、ＱＦＤ質(zhì)量機(jī)能展開(kāi)和ＪＩＴ豐田生產(chǎn)方式等，歸納了“老七種”、“新七種”統(tǒng)計(jì)工具并普遍用于企業(yè)的質(zhì)量改進(jìn)和質(zhì)量控制。１９７９年，美國(guó)質(zhì)量管理專家克勞斯比出版了《質(zhì)量免費(fèi)——確定質(zhì)量的藝術(shù)》，確立了“第一次就把事情做對(duì)”和“零缺陷”理論。１９８７年是質(zhì)量管理發(fā)展史上最重要的一年，ＩＳＯ組織發(fā)布了其第一套管理標(biāo)準(zhǔn)——ＩＳＯ９０００系列標(biāo)準(zhǔn)，適應(yīng)全球化貿(mào)易的質(zhì)量體系認(rèn)證由此拉開(kāi)帷幕。１９９５年，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟發(fā)布了《ＴＱＭ宣言》，用ＴＱＭ取代ＴＱＣ，其中“Ｍ”是“ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ”的縮寫，更加突出了“管理”，充分表明它已經(jīng)不再局限于質(zhì)量職能領(lǐng)域，而演變?yōu)橐惶滓再|(zhì)量為中心，綜合的、全面的管理方式和管理理念。ＴＱＭ比ＴＱＣ更加進(jìn)步。

二、六西格瑪質(zhì)量管理的起源和背景

２０世紀(jì)８０年代初，摩托羅拉是眾多市場(chǎng)不斷被日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吞食的西方公司之一。當(dāng)一家日本公司從摩托羅拉手中買走摩托羅拉在美國(guó)的一家電視機(jī)制造廠后，很短時(shí)間內(nèi)摩托羅拉的這個(gè)電視機(jī)廠在日本人手里像變魔術(shù)一樣，生產(chǎn)的電視機(jī)的缺陷率只是原來(lái)摩托羅拉管理下的二十分之一。在這個(gè)時(shí)期，世界上最早生產(chǎn)電視機(jī)的廠家摩托羅拉于１９７４年正式告別了電視機(jī)生產(chǎn)。在這之后通用電氣也放棄了電視機(jī)的生產(chǎn)，甚至整個(gè)美國(guó)都放棄了電視機(jī)的生產(chǎn)。難道電視機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)飽和，已經(jīng)無(wú)利可圖了嗎？顯然不是。我們知道電視機(jī)的更新?lián)Q代很快，新技術(shù)的不斷置入使得顧客對(duì)其的需求也活力四射。就拿我國(guó)目前來(lái)看，電視的普及程度已經(jīng)很高，甚至城鎮(zhèn)家庭已有幾臺(tái)。然而，其它的發(fā)展中國(guó)家的普及程度遠(yuǎn)不如我國(guó)，中國(guó)的電視機(jī)在國(guó)外還很走俏。中國(guó)的ＴＣＬ彩電大量銷往印度和越南就是很好的例子。日本的家電及小汽車在美國(guó)市場(chǎng)上也有其一席之地，卓越的質(zhì)量，低廉的價(jià)格對(duì)美國(guó)企業(yè)造成致命打擊。美國(guó)可以放棄電視的生產(chǎn)，但還敢放棄電冰箱、小汽車的生產(chǎn)嗎？

摩托羅拉公司曾一度在其服務(wù)的每個(gè)市場(chǎng)上都連遭敗績(jī)。顧客對(duì)摩托羅拉的不滿和失望四處蔓延。運(yùn)營(yíng)成本持續(xù)攀高，導(dǎo)致利潤(rùn)令人沮喪。它丟掉的市場(chǎng)份額全都是被日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。摩托羅拉的經(jīng)營(yíng)體系由于不是針對(duì)顧客滿意度而設(shè)計(jì)的，因此回應(yīng)遲緩，而且回應(yīng)方式通常也不旨在令顧客滿意。摩托羅拉產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性也未達(dá)到應(yīng)有的水準(zhǔn)。產(chǎn)品質(zhì)量低劣，顧客遇到了太多意外的產(chǎn)品失靈。內(nèi)部官僚系統(tǒng)孤芳自賞，很少考慮如何服務(wù)顧客。所幸的是，日本企業(yè)在市場(chǎng)上擊敗摩托羅拉的同時(shí)，也提供了如何更好經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的標(biāo)桿，摩托羅拉公司派高層經(jīng)理和主管去日本企業(yè)考察，他們發(fā)現(xiàn)，日本擁有全國(guó)性的員工參與和團(tuán)隊(duì)協(xié)作規(guī)劃，專注于改進(jìn)運(yùn)作以更好地服務(wù)顧客。日本的企業(yè)做到了不僅運(yùn)用員工所提供的勞力，而且發(fā)揮他們的才智和知識(shí)。從其顧客那里，摩托羅拉認(rèn)識(shí)到自己必須變革所有運(yùn)作系統(tǒng)，包括制造、服務(wù)、行政和銷售，使之專注于全面顧客滿意。從日本企業(yè)那里，他們則學(xué)習(xí)到：讓公司所有員工集思廣益是提高效率和士氣的有效方法。日本企業(yè)還讓他們認(rèn)識(shí)到，簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)會(huì)產(chǎn)生更高水準(zhǔn)的質(zhì)量和可靠性。

在１９８７年，當(dāng)時(shí)摩托羅拉的通信部門經(jīng)理喬治·費(fèi)希爾（后來(lái)成為柯達(dá)的ＣＥＯ）創(chuàng)立了一種質(zhì)量管理新方法，這種革新性的改進(jìn)方法就是６ｓｉｇｍａ方法。同時(shí)，美國(guó)政府為了提高國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的質(zhì)量，于１９８７年設(shè)立了馬爾科姆·鮑得里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。在摩托羅拉公司主席鮑伯·高爾文的支持下，６ｓｉｇｍａ方法在公司范圍內(nèi)得到推廣。實(shí)施６ｓｉｇｍａ方法僅僅兩年，摩托羅拉就獲得了馬可姆·波里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。

三、６ｓｉｇｍａ管理的成功經(jīng)驗(yàn)

摩托羅拉從實(shí)施方法的１９８７年到１９９７年，銷售額增長(zhǎng)５倍，利潤(rùn)平均每年增長(zhǎng)２０％；帶來(lái)的節(jié)約額累計(jì)達(dá)１４０億美元；股票價(jià)格平均每年上漲２１.３％。公司主席鮑伯·高爾文說(shuō)過(guò)：６ｓｉｇｍａ管理實(shí)際上是一種關(guān)于文化的東西，是一種行為規(guī)范。

美國(guó)的的通用電器（ＧＥ）１９９５年導(dǎo)入６ｓｉｇｍａ管理，從打破平靜的第一年起，效益增長(zhǎng)速度不斷加快，１９９８年底的收益是７.５億美元，１９９９年底的收益是２０美元，預(yù)計(jì)到２０１０年公司的收益將達(dá)到１５０億美元。ＣＥＯ杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)：６ｓｉｇｍａ是我們?cè)鴩L試過(guò)的最重要的管理培訓(xùn)方法，它勝過(guò)到哈佛工商學(xué)院就讀，也勝過(guò)到克頓維爾進(jìn)修，它教會(huì)你一種完全與眾不同的思維方式。

美國(guó)的霍尼韋爾公司１９９８年導(dǎo)入６ｓｉｇｍａ管理，當(dāng)年公司的生產(chǎn)力提高了６％，毛利率也創(chuàng)記錄地達(dá)到了１３％，公司的市場(chǎng)價(jià)值每年增長(zhǎng)２７％，到１９９９年公司在這一年就節(jié)省了６億美元。公司一位負(fù)責(zé)人說(shuō)：６ｓｉｇｍａ管理不僅僅是一些數(shù)字，它是我們采用各種可能的手段，銳意創(chuàng)新，追求完美品質(zhì)的決心宣言。

現(xiàn)在幾乎所有的財(cái)富５００強(qiáng)的制造型企業(yè)都陸續(xù)開(kāi)始實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略，ＡＢＢ，柯達(dá)，西門子，諾基亞，中國(guó)的海爾、聯(lián)想等。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期開(kāi)始了向６σ進(jìn)軍的旅程。尤其值得注意的現(xiàn)象是，自通用電氣之后，所有公司都將６σ戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部企業(yè)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。６σ質(zhì)量控制策略不僅應(yīng)用于生產(chǎn)制造業(yè)和所有服務(wù)行業(yè)，它更是一種關(guān)于質(zhì)量的管理哲學(xué)。

四、６ｓｉｇｍａ實(shí)施步驟和策略

企業(yè)實(shí)施６ｓｉｇｍａ管理需要按ＤＭＡＩＣ即定義、量測(cè)、分析、改進(jìn)、控制（簡(jiǎn)稱ＤＭＡＩＣ）步驟進(jìn)行：

六西格瑪管理幾乎整合了所有的現(xiàn)代管理工具和方法：（１）管理工具有電子商務(wù)和服務(wù)，ＥＲＰ，精益生產(chǎn)，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（ＣＲＭ），戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)同盟，作業(yè)管理，組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)，ＪＩＴ準(zhǔn)時(shí)制等。（２）統(tǒng)計(jì)工具有質(zhì)量功能展開(kāi)（ＱＦＤ），顯著性檢驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（ＤＯＥ），田口方法，統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制圖（ＳＰＣ），方差分析（ＶＯＡ）與回歸分析，失效模式與影響分析（ＦＭＥＡ），多變量分析，ＴＱＣ新、老七種工具等。

６σ是經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明的行之有效的質(zhì)量保證體系，它是眾多方法中的一種，并不是所有的企業(yè)必須要實(shí)施６σ戰(zhàn)略，因?yàn)閷?shí)施６σ戰(zhàn)略是一項(xiàng)高額投入，長(zhǎng)期超額回報(bào)的較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，如果企業(yè)內(nèi)部組織中已經(jīng)存在一個(gè)非常良好的管理機(jī)制，整個(gè)企業(yè)在不斷改進(jìn)，并且取得很好成效，在這種情況下要實(shí)施６σ戰(zhàn)略，必須首先考慮６σ是否能夠和有必要取代原有體系，如果沒(méi)有十足把握，使用原有體系就可以了。

根據(jù)國(guó)外大公司推行６σ質(zhì)量計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)，成功地實(shí)施６σ質(zhì)量計(jì)劃須綜合采用以下策略：

（１）公司高層管理者強(qiáng)有力的推動(dòng)；（２）建立基于客戶驅(qū)動(dòng)的質(zhì)量指標(biāo)和考核方式；（３）全員參與，建立跨職能小組，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神；（４）堅(jiān)持連續(xù)改進(jìn)；（５）采用并行工程，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)盡量并行和集成；（６）建立與供應(yīng)商的長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，鼓勵(lì)和幫助供應(yīng)商實(shí)施６σ質(zhì)量計(jì)劃；（７）建立面向應(yīng)用和解決質(zhì)量問(wèn)題的６σ質(zhì)量改進(jìn)培訓(xùn)計(jì)劃。

五、６ｓｉｇｍａ在我國(guó)推廣前景的展望

目前，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)家對(duì)這一外來(lái)管理理念仍處于觀望之中，幾乎還沒(méi)有全面導(dǎo)入６σ的企業(yè)出現(xiàn)。６σ要求數(shù)量化的方式去描述問(wèn)題，解決問(wèn)題，而中國(guó)企業(yè)界文科式的思辨思維對(duì)量化管理具有天然的屏障。６σ質(zhì)量策略是建立在統(tǒng)計(jì)方法與技術(shù)上的一種管理哲學(xué)，推廣和實(shí)施６σ需要實(shí)踐者具備一定的統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)和統(tǒng)計(jì)學(xué)思想，而這些也正是中國(guó)企業(yè)家最為缺乏的東西，能吃透６σ實(shí)質(zhì)者甚少，因此，企業(yè)管理者本能地排斥已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。隨著我國(guó)開(kāi)放力度不斷加大，眾多中國(guó)企業(yè)把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了世界５００強(qiáng)，認(rèn)識(shí)到巨大差距，如何在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、壯大是對(duì)每個(gè)企業(yè)家的挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)唯一的對(duì)策是迎頭趕上，盡快展開(kāi)６ｓｉｇｍａ的學(xué)習(xí)和實(shí)施，現(xiàn)在許多中國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)如春蘭、ＴＣＬ、聯(lián)想、澳柯瑪?shù)日龑?shí)施或即將實(shí)施６ｓｉｇｍａ項(xiàng)目，我們可以完全預(yù)料，當(dāng)中國(guó)企業(yè)提升基本管理水平之后，在尋求持續(xù)發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)管理逐步走向精細(xì)化，選擇６σ管理將成為必然趨勢(shì)。

（作者單位：廣東冠豪高新技術(shù)股份有限公司）