淺談公司營銷新思維

殷曉飛

企業(yè)背景

江蘇四達集團營銷部是集團公司下屬的一個職能部門，隨著組織結(jié)構(gòu)的逐漸龐大，在市場競爭格局中處于“短腿”現(xiàn)象。為了適應(yīng)市場競爭信息反饋快速、準確、縝密的要求，在銷售過程中充分發(fā)揮機制靈活、反映迅速的優(yōu)勢，成立銷售公司勢在必行。本文旨在探悉獨立經(jīng)營的銷售公司在市場中如何發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變營銷模式。

關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu) 市場定位 市場開發(fā) 銷售模式 渠道管理 整合營銷增值管理 客戶管理

一、組織篇

1、營銷組織結(jié)構(gòu)：按職位設(shè)銷售公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理（行使副總行政權(quán)力）以及下設(shè)各職能科室。其中有配套開發(fā)室、用戶服務(wù)室、市場策劃室、主機銷售室、油品配件室和綜合管理室（主要負責監(jiān)督管理各職能科室的工作完成情況及勞動紀律）。駐外銷售人員屬主機室人員，但需同時給其他科室提供相應(yīng)的信息及服務(wù)情況匯報。駐外人員結(jié)構(gòu)分為主任、銷售員、服務(wù)員、駕駛員。以地區(qū)省份或配套廠家為界，劃分各自區(qū)域。

銷售公司組織結(jié)構(gòu)圖：

這樣的組織結(jié)構(gòu)完全是為了更加把握市場動態(tài)，迅速作出市場反應(yīng)而設(shè)置的。在過去的銷售工作中，往往出現(xiàn)發(fā)動機與整車廠家出現(xiàn)技術(shù)狀態(tài)的不吻合，主要是外形尺寸、零部件位置的不匹配。為了快速的與整車廠家試配成功，搶得市場先機，銷售公司從集團公司引進了技術(shù)人員，解決了銷售公司因技術(shù)問題而影響銷售的困難。

對于銷售公司來說，現(xiàn)在是獨立經(jīng)營、自負盈虧的法人企業(yè)，完全遵循市場規(guī)律運作，最求利益、效率、規(guī)模的最大化。也就是說銷售公司將從公司進貨，公司提供最低限價，同時對全年的銷量提出保底數(shù)。銷售公司依據(jù)市場的同類產(chǎn)品的價格定價銷售，超出部分利潤屬于銷售公司，但如果價格低于同類產(chǎn)品，則虧損部分由銷售公司承擔。這樣一來銷售公司有較大的靈活性，市場操作周旋余地較大。銷售公司除總經(jīng)理、副總經(jīng)理由集團公司任命以外，其下屬人員由銷售公司根據(jù)崗位要求及個人工作能力設(shè)定，在用人機制上秉承“按需設(shè)崗、按能定職”的原則。

2、營銷管理制度：由于成立銷售公司以后，營銷費用包括內(nèi)部管理人員工資、銷售員的工資、差旅費以及日常辦公費用開銷將要得到嚴格控制的。同時使有限的銷售費用發(fā)揮最大的邊際效益，而且又不傷害公司員工的工作積極性。

（1）激勵制度：采用銷售員競聘制，此方法以在今年年初實行，通過競聘的銷售人員對目標市場、公司的銷售額目標、公司核定的銷售費用等提出自己的做法和充分理由，并以書面形式匯總，竟聘每年開展一次。對于一些無工作業(yè)績，又沒有在當?shù)刈龊檬袌鲩_發(fā)、客戶管理等基礎(chǔ)工作的銷售員堅決予以調(diào)離崗位，充分貫徹了“能者上，庸者下”的人才選拔機制。

（2）薪酬制度：基本崗位工資十完成銷售任務(wù)提成。銷售人員底薪很少，主要銷售提成。這樣給敢闖敢拼的激進型人才提供了發(fā)展的機會。提成能夠最大限度地發(fā)揮銷售人員的銷售積極性，激發(fā)潛能，創(chuàng)造佳績。

（3）對營銷費用控制很嚴：所有的銷售人員均按集團公司核定的標準費用執(zhí)行，超出標準需請示領(lǐng)導(dǎo)后方有效。所有的費用支出遵循有效控制費用支出，保證公司效益最大化的原則。

二、市場定位開發(fā)篇

江蘇四達集團的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主要是小缸徑柴油機，其產(chǎn)品功率覆蓋范圍17~192kw，主要配套在農(nóng)用車、輕型卡車、工程車等領(lǐng)域。由于受到國家道路交通安全法的影響，對于原來配套的農(nóng)用車因為超標（主要指整車長度、發(fā)動機功率）銷量急速下滑。這樣使原本以農(nóng)用車為配套對象的企業(yè)受到了巨大的沖擊。針對當前現(xiàn)狀，銷售公司如何應(yīng)對？如何使產(chǎn)品開發(fā)更貼近市場，迎合顧客的需求？如何避免國家行業(yè)法規(guī)的政策影響？這些問題既涉及到制造開發(fā)部門又直接關(guān)系到銷售公司能否將產(chǎn)品賣出去。

1、產(chǎn)品市場定位

公司在年初營銷工作思路及市場決勝方案提出的“做大三輪、做強四輪、做優(yōu)輕卡”，全面推出歐Ⅱ產(chǎn)品，目的就是要早做準備，提前應(yīng)對國家政策的影響。但是由于三月份銷量創(chuàng)歷史新高，所以對可能發(fā)生的問題沒有真正引起重視。當前根據(jù)市場需求、政策變化以及公司自身產(chǎn)品發(fā)展方向，為確保公司具有長足發(fā)展后勁，必須確立“三轉(zhuǎn)四”發(fā)展戰(zhàn)略，使公司由主要與三輪車配套迅速轉(zhuǎn)向四輪與輕卡，拓寬產(chǎn)品配套領(lǐng)域。一是要實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)迅速向四輪、輕卡轉(zhuǎn)型，盡快開發(fā)出適配的機型，搶占市場份額；二是加大市場宣傳、促銷力度，以穩(wěn)固傳統(tǒng)農(nóng)用車市場。

2、產(chǎn)品開發(fā)

銷售公司成立后，配套開發(fā)室須承擔項目配套開發(fā)攻關(guān)的責任。由于柴油機是中間產(chǎn)品，面對的銷售對象不是最終消費群體，作為產(chǎn)品開發(fā)，直接影響到銷售員能否將柴油機給整車廠家配套上去。公司產(chǎn)品開發(fā)有以下做法：

（1）關(guān)聯(lián)性開發(fā)：當某一產(chǎn)品開發(fā)出來以后，須根據(jù)市場情況不斷調(diào)整。因為一成不變的產(chǎn)品生命周期不會太長。如何以這一產(chǎn)品為主體，開發(fā)出這一品種的衍生產(chǎn)品，拓寬產(chǎn)品使用領(lǐng)域，就可以在規(guī)避新品開發(fā)的同時，使產(chǎn)品更具有競爭力。譬如在開發(fā)了490真空泵后，我們又開發(fā)了490空壓泵系列。

（2）補缺性開發(fā)：當競爭對手的新品開發(fā)以后，以用戶挑剔的眼光尋找產(chǎn)品的缺陷。因為前期的開發(fā)費用較大，投入資金的話，又不一定贏得市場認同。待別人產(chǎn)品得到市場認可，正準備批量上量之前，推出改進機型，（如在競爭對手的普通機型基礎(chǔ)上，推出歐Ⅱ系列）這種方法在中國的市場營銷中非常有效。正如中國首富劉永好說的“緊跟時代潮流，快半步而不是快一步”。

（3）創(chuàng)新性開發(fā)：對于創(chuàng)新，大家可能覺得比較困難，因為大腦里想的不一定是對的。這就給創(chuàng)新提出了要求，是閉門造車還是從市場潛在需求入手。實際操作過程中，往往通過逆向思維，了解用戶需求入手，會得到比較好的效果。譬如在交通法規(guī)出臺后，很多整車廠家都先后推出了所謂標準車型，對于發(fā)動機廠家來說，誰先開發(fā)出適合標準車配套的發(fā)動機，在市場競爭中就會處于相對優(yōu)勢地位。

三、渠道管理篇

江蘇四達集團從成立至今，銷售實現(xiàn)成倍增長。從2002年的20000臺至2003年的60000臺，到2004年銷售目標100000臺，可以說經(jīng)銷商的市場拉動作用不可磨滅。公司現(xiàn)有經(jīng)銷商1000余家，三包服務(wù)站280家。面對龐大的經(jīng)銷商隊伍，如何把他們調(diào)動起來，而不是讓信息僅僅躺在經(jīng)銷商檔案里。銷售公司需對銷售渠道進行梳理，提取有價值的信息進行分析、研究，使市場策劃科室能真正發(fā)揮指揮作用，正是渠道管理的目的所在。與此同時為了使銷售公司削減成本和迅速占領(lǐng)市場，需對今后的渠道管理工作找出差距，提出改進措施。

1、渠道管理的盲區(qū)

銷售公司在市場開發(fā)上并不是不肯花錢，但卻出現(xiàn)花了很大代價，效果卻不盡人意。一方面銷售員，甚至是營銷管理人員面對綜錯復(fù)雜的市場變化一籌莫展，另一方面卻是來自于市場上各方面的投訴和不滿意。其主要有以下幾方面：

（1）用戶的不滿意：許多經(jīng)銷商認為我們的產(chǎn)品在質(zhì)量上還行，但是我們的服務(wù)體系沒有到位，尤其是配件上的問題更加突出。因此如何傾聽經(jīng)銷商的反饋，把信息真正付諸于行動，正是我們營銷工作需要做深、做細之處。

（2）拓展未被開發(fā)的經(jīng)銷商：對于銷售員來說，新的經(jīng)銷商是公司未來業(yè)務(wù)拓展空間的保證。不同的區(qū)域有不同的細分市場，放棄開發(fā)一個新客戶，就意味著放棄整個細分市場，放棄整個市場，就意味著增添了某個競爭對手。目前公司在四川地區(qū)的小馬力發(fā)動機銷售就碰到了困難，由于市場拉動工作不夠深入，四川、重慶地區(qū)的經(jīng)銷商寥寥無幾。在這占有全國1/10人口的區(qū)域，目標市場基本上已拱手讓給云南內(nèi)燃機有限公司。與此同時又要做好與原有經(jīng)銷商、貼桿經(jīng)銷商的合作關(guān)系。不能贏得一個新客戶，失去一個老朋友。

(3)巨大的銷售費用：目前集團公司在企業(yè)內(nèi)部狠抓成本和辦公費用，但對銷售費用上升能否創(chuàng)造的利益卻沒有去真正考核。如果忽視銷售費用的效用，就意味著沒有通盤考慮整個公司的競爭性。銷售公司成立后，需對銷售渠道的費用進行審核，建立銷售人員綜合考核平臺。由于原先的銷售人員沒有真正受到規(guī)范化培訓(xùn)，致使對現(xiàn)代營銷工作要求的差距較大。一個優(yōu)秀的銷售團隊必須要有決策體制、溝通體制、激勵體制、組織體制的系統(tǒng)運作。營銷策劃作為市場運作的指揮工作，需要有來自于前線的信息支持，這樣才能使商務(wù)政策、會議議題、對外攻關(guān)有章有序，達到精確制導(dǎo)，有的放矢，提高工作效率的效果。就可以在不減少銷售費用的同時，以提高工作效益、加強工作的針對性來彌補營銷費用投入。

（4）不忠實的經(jīng)銷商：在公司所掌握的經(jīng)銷商里，據(jù)統(tǒng)計有相當一部分雖然簽了經(jīng)銷商返利協(xié)議，但一年經(jīng)銷幾臺發(fā)動機，或賣出的機當中公司產(chǎn)品只占有很小的份額。這說明我們的銷售員對經(jīng)銷商的攻擊力度不夠，使經(jīng)銷商在與我們的合作過程中搖擺不定，一旦有外界誘惑，就脫離了我們的銷售體系。

2、整合營銷管理及渠道創(chuàng)新

（1）四達集團公司原先是依靠銷售由一汽錫柴設(shè)計485系列發(fā)動機一舉成功的，但是隨著485產(chǎn)品由于受國家政策影響，其產(chǎn)品生命周期也走下坡。對于當前的嚴峻形式來說，由于在輕卡方面的配套量不大，市場拉動工作開展力度還不夠。現(xiàn)在的主要策略還是在農(nóng)用車上進行擠壓式銷售，雖然這也只能解稍許之急。從銷售公司將來長遠利益考慮，目前需進行戰(zhàn)略性的全面轉(zhuǎn)型。目前公司已從搶占市場的機會主義市場階段，過度到一個新的競爭格局、新的競爭規(guī)則的階段，這就要求公司從戰(zhàn)略的角度思考營銷問題。應(yīng)該說許多過去的成功都是基于某一種產(chǎn)品的成功，企業(yè)抓住機會，將一個產(chǎn)品的規(guī)模做到極致，而并沒有實現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，產(chǎn)品成功不等于企業(yè)成功。今后的營銷不再是光把一個產(chǎn)品做好的問題，而是要解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題。

（2）俗話說“無規(guī)矩，不成方圓”。針對目前人員辦事不到位，管理監(jiān)督機制不嚴的情況。銷售公司需建立銷售考核法則，使銷售公司銷售人員的日常工作程序化，規(guī)范化。

一、按公司的要求收集市場信息，在規(guī)定的時間內(nèi)填寫工作周報、工作月報、各機型銷售流向、區(qū)域拉動明細。要求每期提出相應(yīng)的問題，排出整改計劃及需要公司協(xié)調(diào)的事項，信息必須反饋市場策劃室。市場策劃將對工作進行跟蹤考核。

二、對于負責整車廠銷售的銷售員每月提供市場信息反饋表，對各分管區(qū)域內(nèi)配套單位的車型逐一梳理，篩選出我廠可試配車型，同時分析整車（底盤）公告情況，要求列出只有我廠歐Ⅰ機型公告尚未有歐Ⅱ機型公告的車型；有競爭對手機型公告但無我廠機型公告的車型；針對以上情況差距，列出各配套廠新上或增補公告計劃。鑒于2004年9月1日在輕卡等車型上，必須達到歐Ⅱ排放，我們必須在此項工作上提前準備，以免措手不及。

三、負責建立、維護、鞏固銷售渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，反饋經(jīng)銷商在經(jīng)營等方面的變化狀況。為了配合銷售公司結(jié)算返利，必須每月把各自區(qū)域經(jīng)銷商的銷售機型、數(shù)量統(tǒng)計后返回公司。這樣做的好處主要有：

1、統(tǒng)計每月的銷售數(shù)量，對照銷售指標找出差距，做好市場分析預(yù)測工作。

2、不必要等到結(jié)算返利時再統(tǒng)計，避免了把工作擠到一起，容易發(fā)生錯誤的情況，同時給市場策劃工作提供依據(jù)。

3、可以每月分析競爭對手和公司銷量的對比，監(jiān)控市場異常情況發(fā)生。避免由于平時不盯緊，時間長了，銷量掉了，也沒有信心去跑市場的情況發(fā)生。

特設(shè)銷售公司市場信息反饋程序：

3、渠道管理的增值

公司要銷售，同時更需要利潤。沒有利潤的支持，企業(yè)就沒有了發(fā)展動力，就如植物失去了營養(yǎng)液。對于公司來說如何在現(xiàn)有的銷售平臺上，向管理和服務(wù)要效益；如何在某個區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)區(qū)域利潤中心，而不是僅僅是被動式的銷售。銷售公司現(xiàn)有遍布全國的油品配件專賣點及服務(wù)站（少數(shù)邊緣省份除外），公司可以以某一銷售好的重點區(qū)域為中心，加快配件自營專賣系統(tǒng)的形成。專賣店可以專營多種產(chǎn)品，也可采取不同形式來擴大銷售，這樣可以在利用現(xiàn)有銷售渠道的同時增加盈利點。

4、廣告?zhèn)鞑ゲ呗?/p>

對于柴油機產(chǎn)品，購買人的意見是相當重要的。根據(jù)這個特點，公司在進入銷售重點區(qū)域，采取以下策略：

首先，在廣告及行業(yè)性媒體上刊登廣告宣傳，確立心里認同，再對銷售用戶開展工作。如在河北區(qū)域，我們就可以在《燕趙日報》等發(fā)行量大的媒體進行刊載。

其次，各區(qū)域經(jīng)銷商對于購買錫柴機的用戶，進行無間隙的回訪及用戶保養(yǎng)維護，取得他們的認可，并通過他們的口碑效應(yīng)帶動更多人的認可。

最后，對于柴油機等耐久性消費品，顧客一般沖動行購買行為發(fā)生較少，，為了更好地把傳播工作細化，提高目標針對性，使營銷操作更加準確有效。公司可以把整車廠家、公司、經(jīng)銷商聯(lián)合起來，使廣告投放更加落實到位。通過三者的結(jié)合，整個營銷工作就如編織了一張網(wǎng)，疏而不漏。

四、客戶管理篇

真正意義上的客戶關(guān)系管理（CRM），目前在公司推行有較大的困難。因為目前的經(jīng)銷商及用戶檔案比較簡單、粗糙、不準確、資料成舊，這還不是最大的問題，最大的問題是不知道如何運用客戶資料為管理和營銷工作服務(wù)。

公司以后最重要的任務(wù)是建立以經(jīng)銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上建立真正意義上的CRM系統(tǒng)。

1、 根據(jù)電話回訪及銷售主機統(tǒng)計，對于經(jīng)銷商進行清理工作。以前一般根據(jù)去年的銷量進行分類。分別為金牌會員、高級會員、普通會員。但是實際上由于某些區(qū)域經(jīng)銷商對以前公司的政策及宣傳不了解，只是今年才和公司合作，對于這種經(jīng)銷商同樣予以動態(tài)評比分類。

2、 公司從今年年初提出建立客戶檔案。其主要內(nèi)容是客戶姓名、客戶地址、發(fā)動機號碼、聯(lián)系方式等資料。由于公司一直由于人員不夠，對此項工作沒有開展，實際上此項工作的意義非常大。公司建立ERP系統(tǒng)后對此項工作將更加具體展開。包括建立客戶購車價格、區(qū)域競爭對手資料、消費者意見。通過全面、系統(tǒng)和專業(yè)的管理方法、手段對用戶進行全方位的管理，將用戶檔案的擴展作為對客戶、對市場的管理手段管理工具。

3、 運用現(xiàn)代信息技術(shù)建立和處理經(jīng)銷商、用戶系統(tǒng)。目前的工作經(jīng)常無從下手，其主要原因是不知道收集何種信息，也不知道如何處理信息。只有從復(fù)雜的信息中提煉客戶知識，建立適合企業(yè)的管理系統(tǒng)，才能使經(jīng)銷商和客戶管理為企業(yè)管理和營銷服務(wù)。

成功的模式轉(zhuǎn)變，需要由堅強的執(zhí)行力作為后盾。所以說，成功的營銷模式不可能被克隆，能被克隆就沒有了差異性，沒有差異性就無效，它必須適合各自的企業(yè)特點及行業(yè)特性。如果沒有具體執(zhí)行力度的支持，營銷模式將只是水中的月亮，可望而不可及。

（作者單位：無錫市乃菲爾服飾有限公司）