淺析我國企業(yè)的創(chuàng)新路徑

傅淼成

摘要：本文以提升企業(yè)的市場競爭力作為分析目標(biāo)，從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新三個層面提出了我國企業(yè)創(chuàng)新所應(yīng)遵循的路徑。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新、路徑

熊彼特認(rèn)為創(chuàng)新是企業(yè)的利潤之源，是企業(yè)家特有的能力。他認(rèn)為創(chuàng)新包括以下五種活動：①發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品；②應(yīng)用新技術(shù)；③開拓新市場；④獲得新原材料的供給；⑤運用生產(chǎn)要素的新組合。對現(xiàn)代企業(yè)而言，創(chuàng)新能力和創(chuàng)新活動是其獲得競爭力的重要源泉。顯然，熊彼特創(chuàng)新理論中所指出的創(chuàng)新活動集中于技術(shù)或企業(yè)的操作層面，而沒有考慮到企業(yè)制度、業(yè)務(wù)流程、管理規(guī)則等層面的創(chuàng)新。我們認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)遵循本文所探討的路徑。

一、制度創(chuàng)新

近年來，隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，許多跨國公司都在進行企業(yè)制度的不斷創(chuàng)新，并以此為企業(yè)增強全球化經(jīng)營能力尋求新的動力。借鑒其成功做法，我國企業(yè)必須真正建多元化的產(chǎn)權(quán)主體與多元化的公司治理結(jié)構(gòu)，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度上取得突破性進展：

（1）建立多元化的企業(yè)產(chǎn)權(quán)主體。近年來一些跨國公司企業(yè)紛紛將過去的單一型產(chǎn)權(quán)主體轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣a(chǎn)權(quán)主體。例如，微軟公司與康卡斯特公司相互參股，聯(lián)手進入家庭寬頻帶娛樂與信息網(wǎng)絡(luò)市場領(lǐng)域等；?？松鞠騿T工發(fā)行盈利股票和職工股票，并大力推行認(rèn)股權(quán)制，改變了企業(yè)產(chǎn)權(quán)構(gòu)成的單一性。我國企業(yè)在企業(yè)制度創(chuàng)新過程中，要按照產(chǎn)權(quán)主體與經(jīng)營多元化的思路，改善資本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)體制創(chuàng)新，要緊緊抓住產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的發(fā)展趨勢，對國有企業(yè)進行改造，采取有效的股份制方式，大量吸引外資、私有資本和其他法人企業(yè)資本，將國有獨資企業(yè)改建成以混合型經(jīng)濟為主體的控股、參股企業(yè)；要依據(jù)每個企業(yè)的不同現(xiàn)狀，采取不同的產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新經(jīng)營方式，以實現(xiàn)提升企業(yè)國際競爭力的目的。

（2）建立多元化的公司治理結(jié)構(gòu)。法人治理結(jié)構(gòu)是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離情況下協(xié)調(diào)股東和其他利益相關(guān)者之間關(guān)系、對經(jīng)營者進行激勵和控制從而使經(jīng)營者行為符合所有者目標(biāo)的一種制度。我國企業(yè)應(yīng)建立多元化的法人治理結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)建立股東會、董事會、監(jiān)事會，分解行使所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)、監(jiān)督權(quán)和經(jīng)營權(quán)，確保企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，增強企業(yè)凝聚力和向心力。在法人治理方法上，應(yīng)突出對經(jīng)營者責(zé)任的約束，正確界定所有者與經(jīng)營者的委托代理關(guān)系，建立經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)、董事會對股東負(fù)責(zé)的運行體制。同時要建立民主決策、民主管理與民主監(jiān)督制度，進一步確立職工的主人翁地位，強化生產(chǎn)者與經(jīng)營者的雙向監(jiān)督制度。

二、管理創(chuàng)新

近年來，國外著名企業(yè)的管理創(chuàng)新集中表現(xiàn)為突出全球化的“現(xiàn)代意識管理”、突出知識化的“智能資本管理”、突出網(wǎng)絡(luò)化的“模塊組織管理”、突出競爭化的“人才激勵管理”等等。如美國的通用電氣公司、寶潔公司等知名企業(yè)紛紛實施“現(xiàn)代意識管理工程”，向員工灌輸現(xiàn)代知識和思想意識：摩托羅拉將“智能資本”列入行動計劃，每年培訓(xùn)費高達10億美元；杜邦公司大刀闊斧進行企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)改革，劃小經(jīng)營單位，實行“模塊組合管理”等等，這些多元化的管理形式，有效地贏得了市場主動權(quán)。我國企業(yè)要借鑒上述企業(yè)的做法，特別要重視人本管理、最小成本管理、知識管理等管理原則，向管理極限挑戰(zhàn)，以取得更大的效率和效益。

（1）實施“知本經(jīng)營”——視知識為第一資本，最大經(jīng)濟資源增值在于創(chuàng)新知識。

知識經(jīng)濟正悄然向我們走來，由資本經(jīng)營轉(zhuǎn)向“知本經(jīng)營”，是時代和市場的要求。在企業(yè)經(jīng)營管理中，視知識資本為第一資本，視知識為獨特而必需的資源，已成為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的核心要素。我國企業(yè)首先要高度重視發(fā)揮處于“知本經(jīng)營”重心位置的人才作用。其次，要加快知識資本的積累和創(chuàng)新進程，除了注重現(xiàn)有人才作用外，還要大幅提升全體員工的知識面，擴大其掌握的知識量，提高知識和技術(shù)才能。再次，要不斷追求知識創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。創(chuàng)新知識如果不能與產(chǎn)品創(chuàng)新相結(jié)合，就不能發(fā)揮出知識創(chuàng)新的效益。

（2）進行組織設(shè)計思路和組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的企業(yè)組織設(shè)計，是為了適應(yīng)大工業(yè)生產(chǎn)體制而設(shè)計的，其代表性的組織形態(tài)有直線職能制以及對其進行改良后的事業(yè)部結(jié)構(gòu)等。這類組織形態(tài)實現(xiàn)了職能的橫向劃分和決策權(quán)力的縱向分擔(dān)，追求企業(yè)組織的規(guī)模精干、職責(zé)分明、執(zhí)行迅速和有效控制，但同時也在企業(yè)內(nèi)部造成了橫向和縱向交織的“組織邊界”。眾多組織邊界阻隔了企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)作，降低了市場反應(yīng)速度。

新的國際競爭環(huán)境要求企業(yè)組織必須突出速度、靈活、整體協(xié)同和創(chuàng)新，這就要求企業(yè)的層級組織進行網(wǎng)絡(luò)化的改造，將企業(yè)視為一組為完成特定任務(wù)而組成的橫向工序流，而不是縱向的由各個職能部門組成的層級結(jié)構(gòu)。要在一定程度上克服傳統(tǒng)模式的弊端，重點解決集中與分散之間的平衡，以加快組織的反應(yīng)速度。要建立符合以下特征的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：第一，在構(gòu)成上是由不同工作單位組成的聯(lián)盟，而非嚴(yán)格的等級排列。工作單位間相互依賴，在關(guān)鍵技術(shù)和如何解決難題上相互幫助。它們的地位與核心機構(gòu)平等。核心機構(gòu)只選擇與調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略方向，設(shè)計各部分共享的組織基礎(chǔ)，創(chuàng)造促成向心力的企業(yè)文化，保證各部分的相互合作，而各項工作則由各工作單元來完成。第二，企業(yè)成員在網(wǎng)絡(luò)組織中的不是固定的，而是動態(tài)變化的。網(wǎng)絡(luò)中的工作單元是固定的，但單元之間的關(guān)系則隨企業(yè)活動的項目及其進展情況而變化，以便使企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境和企業(yè)任務(wù)的要求。第三，企業(yè)成員在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的權(quán)力地位不是取決與其職位，而是來自他們擁有的不同知識。這保證企業(yè)的決策權(quán)配置與企業(yè)的知識分布情況相一致，使企業(yè)的決策效率和質(zhì)量達到最佳狀態(tài)。

（3）對現(xiàn)有流程進行改革

對現(xiàn)有流程的改革，即流程再造，要求以“推倒重來”為著眼點改變傳統(tǒng)流程，增強價值創(chuàng)造能力。流程再造有四個關(guān)鍵特性：徹底（“懷疑一切”）、根本（“先破后立”）、異常（“面目全非”）、全程（“看林不看樹”）。例如意大利貝內(nèi)通時裝公司的流程再造工程，把從訂單到上市的時間由過去的6個月一下子縮短到4周，做到了迅速響應(yīng)時裝流行色的變化，取得極大成功。一般經(jīng)過再造工程后的流程的共性特點是：任務(wù)合并進行或者平行推進；決策向下層移動；重新布局流程內(nèi)容：流程多樣化；減少復(fù)雜性，去除價值增量低的環(huán)節(jié)。

在流程再造過程中也要杜絕以下問題：對再造對象流程的選擇并非戰(zhàn)略重要性所必需的：同時對過多的流程進行再造，難以配套；用于再造工程的資源投人太少；再造目標(biāo)沒有突破性，形不成飛躍；團隊選擇不慎，用人不力；對再造工程思想發(fā)動不充分，受到傳統(tǒng)觀念抵制：過分追求多數(shù)人認(rèn)可，議而不決，決而不行。

三、技術(shù)創(chuàng)新

近年來，我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新不斷取得新進展，推進了企業(yè)競爭力的形成與發(fā)展。但是，由于在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新認(rèn)識上存有誤差，致使技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，甚至使技術(shù)創(chuàng)新誤人歧途。如一些企業(yè)追求高科技產(chǎn)品，片面認(rèn)為科技含量高的產(chǎn)品就有市場，未能正確處理高新技術(shù)產(chǎn)品與市場需求的關(guān)系；追求高新技術(shù)裝備，片面認(rèn)為唯有高科技的設(shè)備，才能制造出高技術(shù)產(chǎn)品，未能正確處理好高新技術(shù)“硬件”與“軟件”的關(guān)系：追求高新科技有形含量，片面認(rèn)為企業(yè)具有高新技術(shù)產(chǎn)品就行，未能正確處理高新技術(shù)有形競爭與無形競爭的關(guān)系等等。

要克服以上偏差，我國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新必須把立足點放到高新科技企業(yè)載體與機制創(chuàng)新上。

（1）技術(shù)創(chuàng)新的目標(biāo)就是要推動技術(shù)創(chuàng)新商品化。唯有創(chuàng)新知識與創(chuàng)新技術(shù)的商品化，才能帶來直接的經(jīng)濟回報，實現(xiàn)知識與科技資源的價值。我國企業(yè)要盡快建立和完善利于高新技術(shù)產(chǎn)品商品化的科技體制，推進高新技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品的商品化進程：要將科研與市場緊密結(jié)合，加快產(chǎn)學(xué)研結(jié)合，加大對企業(yè)科研機構(gòu)的投人，從而形成市場化、商品化創(chuàng)新機制。

（2）人才機制創(chuàng)新是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵。企業(yè)人才機制創(chuàng)新必須包含用人機制、管人機制和人才激勵機制諸方面的創(chuàng)新，如在企業(yè)中設(shè)立“知識主管”或“智力資本主管”部門和職位，以此收集、處理、保存大量知識與科技人才，加強人才管理與使用；普遍建立人才開發(fā)機制，包括建立和實施“終身教育”，破格提拔任用制度等；在分配與獎勵機制上，對科技人才的創(chuàng)新實績進行股權(quán)和利益分成獎勵等。我國企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新中，必須把人才機制創(chuàng)新放在首位，以此吸引更多的人才，營造能充分發(fā)揮人才作用的技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境。

（3）高科技企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的根本所在。美國一些經(jīng)濟學(xué)者和企業(yè)家認(rèn)為，高科技是一個體系、一個群體、一個系列的行為過程。高科技具有觀念的革命性，誕生和運用的連鎖性、擴散性、集約性，市場經(jīng)營的高競爭性和投人產(chǎn)出的高資本、高風(fēng)險、高效益特點。我國企業(yè)要深刻地認(rèn)識到，追求高科技利潤和規(guī)模擴張不如追求企業(yè)高科技創(chuàng)新。因為高科技利潤往往是有限度、短暫的，任何一項高科技均不可能使企業(yè)一勞永逸，唯有高科技企業(yè)機制的形成，才能不斷吸收、創(chuàng)新、發(fā)展高科技，從而使該企業(yè)主導(dǎo)市場，獲取長遠的高科技效益。

（4）任何層次上的新產(chǎn)品開發(fā)均要以技術(shù)創(chuàng)新為基礎(chǔ)，應(yīng)該是對已有技術(shù)的創(chuàng)新性應(yīng)用，或者技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)化。而且這二種行為均應(yīng)以對顧客需求和潛在需求的把握為基礎(chǔ)。但從目前來看，我國許多企業(yè)在制訂新產(chǎn)品策略時存在以下問題：①新產(chǎn)品開發(fā)過程中奉行純粹的技術(shù)導(dǎo)向觀念，即純粹為應(yīng)用新技術(shù)而開發(fā)新產(chǎn)品，缺乏對顧客需求的理解；②新產(chǎn)品開發(fā)過程中純粹追求利益驅(qū)動，只看到開發(fā)的新產(chǎn)品可能帶來的利潤增長，忽視產(chǎn)品品種配備應(yīng)圍繞企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢或核心競爭力進行的決策要求，降低了企業(yè)業(yè)務(wù)組合之間的戰(zhàn)略協(xié)同性，導(dǎo)致原有管理能力不能滿足新的業(yè)務(wù)組合的要求，結(jié)果出現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的管理不善而導(dǎo)致經(jīng)營上的滑坡：③產(chǎn)品開發(fā)多依賴國外同行技術(shù)的發(fā)展，而沒有與企業(yè)的自有關(guān)鍵技術(shù)開發(fā)同步進行，結(jié)果導(dǎo)致我國企業(yè)的核心技術(shù)多滯后于國外同類技術(shù)，形成上在技術(shù)上依賴他人的局面。

因此，我國企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新決策過程中應(yīng)遵循以下決策程序：①明確企業(yè)若要實現(xiàn)利潤和增長目標(biāo)必須以何種方式和手段滿足何種顧客需求，也即企業(yè)將以何種產(chǎn)品功能滿足顧客需求：②明確若要實現(xiàn)這樣的產(chǎn)品功能，企業(yè)應(yīng)具備何種技術(shù)能力：③明確企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)能力與目標(biāo)技術(shù)能力相比有多大的差距，從而確定企業(yè)應(yīng)培育和發(fā)展的核心技術(shù)能力。要求企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新策略制訂過程中，要將產(chǎn)品線的拓展與收縮、產(chǎn)品組合的調(diào)整以及業(yè)務(wù)組合的重組與現(xiàn)有技術(shù)能力的充分發(fā)揮和目標(biāo)技術(shù)能力的培育相結(jié)合，并在充分把握該行業(yè)和相關(guān)行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上制訂企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新策略。