木桶之“底板理論”與企業(yè)家經(jīng)營誤區(qū)

童　生　鄭　馨

廣為流傳的木桶理論告訴我們，沿口參差不齊的木桶的容量不是取決于最長的木板，而是取決于最短的那塊木版?？墒俏覀兪欠窨吹剑绻粋€木桶的底板壞了、腐爛了，那么這個木桶連一滴水都盛不了。前一種理論被稱之為傳統(tǒng)的“短板理論”，后一種理論我們不妨稱之為“底板理論”。

企業(yè)家在企業(yè)文化的塑造、戰(zhàn)略決策的制定、核心競爭力的打造、企業(yè)精神的培養(yǎng)等這樣關乎企業(yè)生死攸關的宏大課題上起著舉足輕重的作用，尤其對于初創(chuàng)中的企業(yè)來說。因此，我們?nèi)绾慰浯笃髽I(yè)家在企業(yè)發(fā)展中的作用都不過分。其實，企業(yè)家在企業(yè)中的作用就像一個木桶的桶底，如果企業(yè)家個人造成了失誤，那么他對于企業(yè)的打擊往往是致命性的，甚至會導致企業(yè)的崩潰和瓦解。歸納起來，企業(yè)家在以下幾方面的典型失誤而致使企業(yè)于失敗境地的情況最為普遍。

誤區(qū)一：貪大求洋情結

中國企業(yè)起步晚、規(guī)模小，在世界經(jīng)濟舞臺上仍然少有話語權。然而，中國企業(yè)家的民族責任感、民族意識卻一點也不遜色于跨國公司的企業(yè)家們。特別是在外資大舉進入中國的背景下，我們的企業(yè)家按捺不住了，動不動就要稱王稱霸，做“超級大國”。甚至于許多企業(yè)家紛紛為企業(yè)制訂了進入世界500強的時間表，王者風范昭然若揭。然而他們除了短暫的輝煌和一聲嘆息外，還留下什么呢？

企業(yè)同人，浮躁不除，發(fā)展難求。中國儒家思想的主流是中庸，但到了企業(yè)界，由于浮躁而導致貪大求洋最終歸于失敗的現(xiàn)象非常普遍。當年紅高粱快餐提出的戰(zhàn)略是做中國快餐業(yè)的連鎖大王，向賣當勞、肯德基宣戰(zhàn)，并向世界范圍內(nèi)迅速擴張。但管理和資金呢？全跟不上，現(xiàn)在哪里還能找到紅高粱的影子呢？又如曾經(jīng)風光無限的三株集團，其總裁吳炳新曾在1995年的新華社年會上宣讀《爭做中國第一納稅人》的報告稱：三株眼下的發(fā)展速度是2000%，到1997年的增長速度是200%，1998年放緩到100%，1999年放緩到50%，20世紀末就可以完成900到1000億的利稅而成為中國第一納稅人。同時，他還提出要向化妝品、生物制藥、醫(yī)療器械等領域發(fā)展；“我們研制成功一個飲料產(chǎn)品，就連世界名牌產(chǎn)品可口可樂也沒法與我們相比，我們準備馬上申請專利，將來與可口可樂比高低，去占領國際市場?！碑攨潜聰R下這番豪言壯語時，恐怕當時不僅沒有多少人會發(fā)生質(zhì)疑，可能更多的是受到激越，就像兩年前，德隆還在宣稱3、5年內(nèi)要進入世界500強一樣。然而，檢驗豪言壯語的真實可信竟是如此之快。三株早已湮滅，德隆帝國也行將傾覆。

改革開放二十五年歷史也是我國處于體制轉軌時期，期間孕育了無盡的機會。一些企業(yè)家憑借過人的勇氣、對市場反應的高度敏感性，使企業(yè)短時間內(nèi)急劇膨大，這同時也刺激了企業(yè)家的抱負或者說是做大的信心。然而，市場經(jīng)濟發(fā)展有其自身規(guī)律，企業(yè)發(fā)展也有其內(nèi)在的演進邏輯。當企業(yè)家“作秀重于練功”，熱衷于炒作，甚至玩空手道時，這種不顧企業(yè)發(fā)展所面臨的內(nèi)部治理風險、財務風險、行業(yè)風險、外部政策風險的口號式宣言必然近乎于是無助的吶喊。表面上看三株被一場官司擊倒，愛多因為一紙股東聲明而不在神話，德隆因為幾篇文章而身陷絕境，事實上，他們都是在其茁壯成長過程中忽視了可能面臨的風險。

誤區(qū)二：迷戀多元化與不斷兼并

企業(yè)家迷戀于多元化的最重要的依據(jù)是“雞蛋不能放在一個籃子里”。以為把雞蛋分開放就可以規(guī)避風險了。而事實上，多元化經(jīng)營是在一個組織內(nèi)部而非外部進行的，多元化業(yè)務之間是高度關聯(lián)的，風險當然也是共存的。同時，多元化會增加管理的復雜性，引發(fā)決策失誤帶來的系統(tǒng)風險，多元化難以滿足規(guī)模經(jīng)濟的要求，使企業(yè)的競爭能力下降還可能導致金融危機。國內(nèi)著名的戰(zhàn)略管理專家姜汝祥先生說過，幾乎所有優(yōu)秀的中國公司都或多或少地進行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張戰(zhàn)略有關。

曾經(jīng)創(chuàng)造了“一年百萬富翁，兩年千萬富翁，三年億萬富翁”神話，立志“不僅要做中國的巨人，東方的巨人，還要做世界的巨人” 的被稱為中國比爾蓋茨的史玉柱，跨越當家產(chǎn)品桌面排版印刷系統(tǒng)，貿(mào)然進入保健品、生物工程和房地產(chǎn)。結果呢？巨人轟然倒下。早年的河南春都集團的走向絕境也與其資源分散、丟掉主業(yè)有直接的關系。新疆的唐萬里、唐萬新兄弟為使德隆迅速擴張，借力資本，通過并購、整合，最先控股、兼并、收購被稱為“三劍客”的新疆屯河、沈陽合金、湘火炬，后來又發(fā)展到“九朵金花”，即除上述老三股外的深發(fā)展、中青旅、ST中燕、天山股份、航天機電和沱牌曲酒。在胡潤發(fā)布的《2003資本控制力五十強》排行榜上，德隆集團以對5家上市公司、217億元流通市值的控制力名列榜首。整合，這是德隆各種文件和德隆人口中出現(xiàn)的最多的詞匯。甚至不斷有經(jīng)濟學家為唐氏兄弟鼓噪：德隆的核心競爭力就是整合。擔任德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司董事局主席的唐萬里曾多次談到德隆產(chǎn)業(yè)整合的三級跳思路：首先對行業(yè)進行研究，確定目標企業(yè)；然后通過兼并收購或結成戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式形成產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營平臺，在這個平臺上進行產(chǎn)業(yè)整合，拓寬業(yè)務規(guī)模和范圍，取得行業(yè)領先地位；最后獲取國際終端市場，提升企業(yè)整體價值。迅速的擴張使德隆帝國的關聯(lián)公司接近180家，單純的資本市場已無法消解資金的饑渴，于是轉而依賴銀行貸款。來自監(jiān)管部門的調(diào)查顯示，德隆在整個銀行體系的貸款額度高達200-300億元，主要集中在四大國有商業(yè)銀行。在國家治理經(jīng)濟過熱、緊縮銀根的政策背景下，德隆無法調(diào)度資金，戰(zhàn)略規(guī)劃陷于困境。香港中文大學郎咸平教授指出，“產(chǎn)業(yè)、金融并舉的模式自身就蘊涵著極大的風險。德隆問題的根本原因在于誘過‘類金融控股公司結合產(chǎn)業(yè)與金融資本的發(fā)展模式和多元化經(jīng)營策略的失誤?！?/p>

國內(nèi)企業(yè)家進行多元化經(jīng)營時，紛紛以GE為模仿的榜樣，可是他們卻忽略了GE是一個有著130年歷史的百年老店，生長在美國這樣商業(yè)規(guī)則高度完善的環(huán)境下。更何況GE有著強有力的核心競爭力支撐其多元化發(fā)展。例如，GE內(nèi)部極強的組織學習能力、GE擁有的一個競爭性的公司遠景和具備篩選功能的業(yè)務模型，從而使公司業(yè)務“多而不亂”。為了做到分布全球100多個國家的幾十種業(yè)務、30多萬員工按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長，GE精心設計了“業(yè)務管理系統(tǒng)”，它能夠保證總部制定的戰(zhàn)略決策迅速轉化為行動，同時，它制造了一個開放的制度化平臺，以促使集團內(nèi)部高層領導、執(zhí)行經(jīng)理和普通員工之間的交流和溝通?？梢哉f，正式由于這樣的內(nèi)外在因素的共同作用，保證了GE多元化的成功，而國內(nèi)的企業(yè)呢？

誤區(qū)三：獨斷專行的家長式作風

綜觀近現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史，企業(yè)領導機制出現(xiàn)了重大變革，出現(xiàn)了從家長式的行政領導到硬專家式的職業(yè)領導；從硬專家式的職業(yè)領導到軟專家式的通融領導；從軟專家式的通融領導再到專家群體式的立體領導。在中國，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展也就是近二十年的時間，這同時也是中國社會處于體制轉軌時期。企業(yè)家隊伍還未充分形成，企業(yè)家對企業(yè)的管理過多地依靠經(jīng)驗、個人意志，這對于民營企業(yè)家來說尤為如此。正是由于中國企業(yè)家的成長流淌著傳奇和動人的色彩，社會對企業(yè)家給予了前所未有的關注和掌聲，甚至受到了頂禮膜拜。這在無形之中滋長了企業(yè)家自身的信心膨脹和對個人成功經(jīng)驗與能力的自戀。于是獨斷專行的家長式作風成了企業(yè)家無法逃遁的行為特質(zhì)。

愛多公司在成長初期像中國大多數(shù)民營企業(yè)一樣，實行的是一種家族式的管理模式。該公司的總裁、副總裁分別是胡志標及其太太擔任。愛多有三個大股東：胡志標、陳天南、益隆村分別占45%、45%、10%的股份。陳天南基本不參與公司管理，益隆村也沒有委托代表參與經(jīng)營只是收取管理費，胡志標獨攬大權。胡雖然重視網(wǎng)絡人才，不惜重金聘請，企業(yè)界的大批精英歸于麾下，但他認為“人才有錢就能買到”，經(jīng)理人的意見得不到重視。愛多無論在其小工廠階段還是在集團化時期，決策機制一直沒有轉型，始終都是胡一個人說了算。而胡的決策表現(xiàn)出太多的隨意性、沖動性和浪漫性，大到企業(yè)宗旨小到具體戰(zhàn)術，一切都是隨心所欲，該企業(yè)因此受到太多好惡的左右，既沒有形成完整的決策團隊、完善的決策程序，也沒有建立有效的信息反饋機制。1997年5月愛多“陽光行動A計劃”首先掀起的降價狂飆使愛多產(chǎn)品很快供不應求，出現(xiàn)了斷貨現(xiàn)象。胡志標認為旺季已到，設想如果每臺VCD漲價250元，那么5個月就可以賣出100萬臺VCD，凈賺2.5億元。但是到底該不該漲，他只能憑借感覺和經(jīng)驗作決策：漲！但結果卻出人預料，大部分廠家并沒有提價，愛多VCD陷入了嚴重的滯銷局面。與愛多的胡志標存在相似的管理風格的還有巨人的史玉柱、三株的吳炳新、南德的牟其中等等。甚至國外的大企業(yè)也不乏這樣的顯著的例子。

例如韓國大宇的掌門人金宇中以其勤奮而聞名，事必躬親是其經(jīng)營的一大特點。他從大宇初創(chuàng)時期的布料貿(mào)易到后來的“世界經(jīng)營”時的海外工廠布建，自始至終親歷親為，以至于20世紀90年代，他每年都有近2/3的時間飛行于世界各地。這種事無巨細的風格養(yǎng)成了金宇中獨斷專行的習慣，公司的重大決策很少是群策群力的結果。1997年，金宇中準備在烏克蘭建立汽車工廠時遭到公司經(jīng)營班子的一致反對，但他一意孤行，投資了2億美元。由于市場需求不足，結果徹底失敗，該廠迄今沒有啟動。為了制造經(jīng)營假象以獲取當?shù)刭J款，金宇中甚至不惜將國內(nèi)生產(chǎn)的整車運到烏邊界，分解后再到當?shù)毓S重新組裝，可見獨斷專行達到極端。又如1997年金融危機后，韓國國內(nèi)大財閥基本上在政府政策的引導下進行了收縮戰(zhàn)線、加強內(nèi)部調(diào)整的做法，而金宇中仍然奉行借貸式經(jīng)營以滿足不斷擴張的要求。金并認為由于自己的規(guī)模龐大，政府不會撒手不管，仍堅持以前的經(jīng)營方針，最終導致大宇神化的破滅。

企業(yè)家的事必躬親，如果說在企業(yè)發(fā)展初期、管理不規(guī)范的情況下情有可原的話，那么在企業(yè)發(fā)展壯大之后就會變成一道門檻。企業(yè)的壯大意味著企業(yè)的管理風險也被放大。企業(yè)家的個人知識結構、經(jīng)驗積累、決策能力將無法適應快速發(fā)展的變化形勢。這時候企業(yè)家仍然迷戀個人的權威和能力，忽視了團隊的集體智慧，忽視了自己應該從日常具體事務中脫身而去進行企業(yè)戰(zhàn)略和方向性的把握，企業(yè)走向敗落的機率就會被放大。

誤區(qū)四：賭徒心理傾向嚴重

當憑借一時的勇氣和膽識在市場上斬獲成功時，企業(yè)家的賭徒心理也就加重了。企業(yè)發(fā)展規(guī)律、游戲規(guī)則、企業(yè)的社會責任等構成商業(yè)世界的基本要素被賭徒心態(tài)所替代。而我們知道賭徒的最終結局必然是身敗名裂、走向覆亡。

企業(yè)家賭徒心態(tài)集中體現(xiàn)于央視的“標王”爭奪上?？赘缇剖堑谝粋€吃螃蟹的央視標王。在問鼎標王之前，它只是一個用其員工的話來說“企業(yè)產(chǎn)值多年來都沒超過千萬”的小型國有企業(yè)。1994年，孔府宴酒斥資3079萬元力拔頭籌。1995年，孔府宴實現(xiàn)銷售收入9.18億元，利稅3.8億元，主要經(jīng)濟指標跨入全國白酒行業(yè)三甲。然而正是孔府宴酒的品牌速成，造成了其日后迅速的隕落。由于隨后全國白酒市場的萎縮以及孔府宴沒有將廣告所帶來的效益用于技術創(chuàng)新和產(chǎn)品結構調(diào)整，甚至加上連續(xù)的失誤，孔府宴酒逐步走向銷聲匿跡。1995年底，秦池以6666萬元奪得了央視的第二代標王。1996年秦池實現(xiàn)銷售收入9.5億元，利稅2.2億元，兩項指標分別比奪標前增長了5倍和6倍。為奪得1997年標王，秦池出價3.212118億元。當記者問老板姬長孔，這個數(shù)字是怎么算出來的時，姬回答是：這是我的手機號碼。在付出了3億多的廣告費用后，秦池在加快產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整、加快發(fā)展時遭遇資金困難，同時各項經(jīng)營指標下降。隨后的因不堪巨額廣告費用而中途轉讓廣告時段，又對企業(yè)形象和品牌造成了不良后果。而給秦池帶來致命打擊的是其大量勾兌白酒事件的暴光?？梢姶藭r的秦池已經(jīng)走投無路了。愛多從標王時的輝煌頂端跌落到黯淡深淵前后也只經(jīng)歷了四年的時間，創(chuàng)始人胡志標于2003年涉嫌詐騙被一審判處有期徒刑20年。隨后的標王不斷在飲料業(yè)、手機行業(yè)、制藥業(yè)以及奶業(yè)中誕生，然而他們的命運仍顯得撲朔迷離。

要做百年老店，要樹立企業(yè)的形象和品牌，通過廣告這種推介方式自是無可厚非，但是當這些“標王”們動輒投入數(shù)億元進行廣告轟炸以吸引消費者的眼球的做法卻一定值得商榷。這種不顧企業(yè)內(nèi)部管理、財務狀況、技術水平提升的做法，事實上就是豪賭的做派。它贏得了虛假的非理性的繁榮而忽視了無限的風險。也許幾代標王的命運最能說明企業(yè)家賭徒心理的給企業(yè)帶來的致命打擊。

第一作者：童 生（1978.9—） 安徽合肥人 回族

單位：中國地質(zhì)大學（武漢）經(jīng)濟學院

研究方向： 資源產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟、財務管理

通訊地址： 武漢市魯磨路中國地質(zhì)大學（武漢）研究生院碩2003-13班

郵編： 430074

E---mail:tongsheng0919@sohu.com

電 話： （0）13554133619027—87483633

第二作者：鄭馨（1982，6—） 湖北荊州人 漢族

單位：華南理工大學工商管理學院

研究方向： 國際企業(yè)管理

通訊地址： 廣州市五山華南理工大學工商管理學院2003級企業(yè)管理

郵編：510640

E---mail:dadmumhao @sina.com

電 話： （0）13751757259027—85294166