紅豆未來２０年的使命

8月4日，中國農(nóng)歷七月初七，傳說中是牛郎織女鵲橋相會(huì)的日子。無錫一個(gè)叫港下的小鎮(zhèn)，到處張燈結(jié)彩，喜氣飛揚(yáng)，那是紅豆集團(tuán)20周年慶典的日子。夜幕降臨，一場與“同一首歌”節(jié)目陣容不相上下的晚會(huì)“紅豆寄情”在紅豆廠區(qū)空曠的廣場拉開帷幕，此時(shí)，坐在臺(tái)下的周海江（以下簡稱周）在想些什么呢？

次日傍晚采訪周，這是我提的第一個(gè)問題。他沉思了片刻，一臉平靜，“昨天是紅豆前一個(gè)20周年的成功完結(jié)，今天是紅豆一個(gè)全新的起點(diǎn)。對紅豆整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層來說，不應(yīng)該只沉浸在成就和喜悅當(dāng)中，而必須保持清醒的頭腦，走好未來20年的路。要確保企業(yè)長久的成功，我感覺任重而道遠(yuǎn)?！敝芎＝?966年出生，江蘇人，畢業(yè)于深圳大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)，曾任教河海大學(xué)，現(xiàn)任紅豆集團(tuán)董事局第一副主席，紅豆實(shí)業(yè)股份有限公司董事長。

父子間的互補(bǔ)效應(yīng)

記者：無論你父親當(dāng)初是否有意培養(yǎng)你做接班人，但他對選擇接班人一定是有規(guī)劃的。你覺得他最看中你什么？

周：也不能說他看中我什么，紅豆是通過制度選人，而不是通過人來選人。很多媒體問我，你父親留給你這么大的家業(yè)，你怎么守住這份家業(yè)？我并不是很認(rèn)同外界把我歸屬于“接班人”這個(gè)說法，在血緣上我是屬于第二代，實(shí)際上，我是和父親一起創(chuàng)業(yè)的。

記者：你和父親畢竟是兩代人，而且起點(diǎn)也不一樣，你們最大的不同是什么？

周：我父親是個(gè)創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家，他敢想敢做。而像我們這些受過高等教育的人，思考問題通常比較系統(tǒng)和理性，在做一件事情之前要考慮完整了才會(huì)推出來。從實(shí)踐來看，這兩點(diǎn)要結(jié)合起來。我父親有時(shí)候提出哪個(gè)項(xiàng)目好要上，我就潑很多冷水，這個(gè)潑冷水的過程就是論證的過程。我既要彌補(bǔ)父親考慮不周到的地方，又不能具體到什么事情都按設(shè)計(jì)的路子去走。

記者：你怎么突破或超越父輩的模式？

周：最起碼，我覺得要完善父輩在制度上的不足，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。像紅豆這樣上規(guī)模的企業(yè)，必須用制度規(guī)范管理。企業(yè)文化包括四個(gè)層面：精神文化、物質(zhì)文化、制度文化、行為文化。制度是企業(yè)文化的一部分，好的理念和價(jià)值觀是紅豆的精神文化，但必須要形成一系列的制度，只有制度才能保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，必須注重制度文化的健全和創(chuàng)新。

記者：你提到創(chuàng)新，那紅豆有沒有這樣的制度？比如說著名的3M公司，他們的創(chuàng)新有制度的保證。他們有一個(gè)空的部門，如果公司有誰提出一個(gè)新的構(gòu)想，那么他可以向決策機(jī)構(gòu)申請經(jīng)費(fèi)和人力支持，如果決策機(jī)構(gòu)覺得這個(gè)構(gòu)想有潛在的市場機(jī)會(huì)，那么他們會(huì)給這個(gè)人一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他做這個(gè)新項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，給他一定的經(jīng)費(fèi)，將其他部門的一些人員抽調(diào)出來支持他。

周：目前還沒有這樣的制度。我們每年有100萬的創(chuàng)新獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)那些在產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面提出有效建議的人員，每過一段時(shí)間評一次，至于設(shè)立一個(gè)這樣專門的部門我們還沒有。

“兩條腿”能走多遠(yuǎn)

記者：你提出紅豆銷售額要每三年翻一番，這主要依靠什么？

周：主要通過“兩條腿走路”：一是以紅豆工業(yè)城作為載體，不斷投入新項(xiàng)目，對現(xiàn)有工廠不斷擴(kuò)大規(guī)模；二是收購兼并，一方面擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，另一方面促進(jìn)紅豆的產(chǎn)業(yè)鏈較好地延伸。

記者：紅豆是多元化比較明顯的集團(tuán)，涉足服裝、機(jī)械、橡膠、房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)，在多元化戰(zhàn)略上有什么獨(dú)特之處？

周：紅豆實(shí)行集團(tuán)多元化、二級公司系列化、三級公司專業(yè)化的原則。紅豆下屬9家子公司，其中一家為上市公司，85家三級企業(yè)及美國紐約、洛杉磯兩家分公司。何謂“二級公司系列化”，比如做服裝，就形成了一條西服、襯衫、T恤、茄克、童裝、皮鞋等多品種、系列化的產(chǎn)業(yè)鏈。何謂“三級公司專業(yè)化”，比如一個(gè)車間做西褲一年365天就是做西褲，這樣使它們集中力量專門研究一個(gè)產(chǎn)品。所以說，紅豆既是一個(gè)多元化的集團(tuán)，又是最專業(yè)化的工廠。

記者：我們參觀過紅豆14000多平米的西服車間，是亞洲單層面積最大的。你對企業(yè)規(guī)模化是出于什么考慮？

周：產(chǎn)業(yè)的發(fā)展要站在國際的角度。紅豆規(guī)?；能囬g的形成實(shí)際上是在參與國際競爭，吸納國際的定單。比如美國、日本的定單，他可以放在印度做也可以放在中國做，如果中國的車間、設(shè)備比印度好，定單就跑到中國來了。企業(yè)規(guī)?；仨毥ㄖ诋a(chǎn)品規(guī)模化基礎(chǔ)之上的，而盲目規(guī)?；瑢σ粋€(gè)企業(yè)是危險(xiǎn)的，比如做幾百個(gè)產(chǎn)品，沒有一個(gè)是有競爭力的，那叫烏合之眾。去年紅豆實(shí)現(xiàn)銷售額50.6億元，到2005年，紅豆將力爭銷售收入達(dá)105億元，要拿到10個(gè)單項(xiàng)產(chǎn)品的全國冠軍，如果有10塊金牌的話，說明我們有10個(gè)產(chǎn)品在全國是領(lǐng)跑者，整個(gè)集團(tuán)的生命力就比較強(qiáng)了。

記者：去年紅豆的增長率是50％，今年還將呈現(xiàn)這樣高速增長的趨勢嗎？

周：今年50％的增長是沒有的，應(yīng)該是在20％—30％之間。紅豆的發(fā)展是比較穩(wěn)步的，1991年增長1億銷售，1995年增長10億的銷售，2002年我們銷售達(dá)到50.6億，擁有4.2平方公里的工業(yè)園。紅豆的品牌被評為中國馳名商標(biāo)和中國名名牌，而且是第一批馳名商標(biāo)和中國名牌產(chǎn)品。

記者：紅豆判斷能否投資的依據(jù)是什么？

周：一是產(chǎn)品的市場前景如何；二是競爭對手的狀況怎么樣；三是對自身實(shí)力的評估。

知識(shí)必定管理企業(yè)

記者：從你內(nèi)心深處來講，你是更愿意做學(xué)術(shù)研究還是實(shí)戰(zhàn)家？

周：我還是比較喜歡做企業(yè)，但我在實(shí)踐中也注重研究。

記者：在你管理企業(yè)過程中你覺得理論和實(shí)踐存在什么差距？

周：首先是在教育上的問題，現(xiàn)階段我國的教育體制還不太靈活。很多教授大學(xué)畢業(yè)后留校教書，沒有接觸過企業(yè)，企業(yè)究竟是怎么回事他并不清楚，他講的東西也是空洞而缺乏感性的。我們有個(gè)員工，原來是大學(xué)講師，在紅豆干了幾年回去后，成了學(xué)校講課最好的老師，為什么，他有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。我到美國學(xué)習(xí)，那些教授都有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，昨天他是總裁，今天是這里的教授，明天他可能又去當(dāng)總裁了，也可能今天他是教授，明天他去當(dāng)部長了，后天不當(dāng)部長他又去做教授了。學(xué)生方面也是一樣，中國不少商學(xué)院畢業(yè)的學(xué)生缺乏的就是實(shí)戰(zhàn)能力。其次，理論和實(shí)踐本身是有差距的，比如說企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，教科書上會(huì)教你搞研發(fā)部、市場部、人力資源部等等，假如你到一個(gè)很小的企業(yè)去，你搞了十幾個(gè)部門，而人員很少，有什么用？教科書是死的，理論必須要和企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、行業(yè)的特點(diǎn)等結(jié)合起來，否則會(huì)斷送一個(gè)企業(yè)的生命。

記者：辦企業(yè)以來最有感觸的事是什么？

周：一下子說不上來，比較多。（笑）我想最重要的還是能夠培養(yǎng)好人才吧。我說過，造多大的房子就需要多大的柱子，辦多大的企業(yè)就需要多少的人才。我是比較反對招“空降兵”的，中國的制度還不適合。在技術(shù)方面短期內(nèi)可以引進(jìn)一些人才，但長期的人才隊(duì)伍要靠企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，我看重的是員工的忠誠度。家族企業(yè)最大的優(yōu)勢是監(jiān)督成本比較低，但最大的缺陷是，到一定的程度，單靠家族成員的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須引進(jìn)各方面的人才，如果員工的忠誠度不夠，那監(jiān)督成本是非常高的。

記者：你如何將紅豆打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織？

周：一方面我們構(gòu)建了一個(gè)平臺(tái)，擁有自己的培訓(xùn)中心，以后將把它建成紅豆自己的大學(xué)，“企業(yè)學(xué)校化”并不是辦一個(gè)學(xué)校，而是希望它不僅是紅豆的人才后備基地，而且是企業(yè)發(fā)展智囊的基地，在戰(zhàn)略的高度為企業(yè)出謀劃策。

記者：說到培訓(xùn)，用友倒有一個(gè)最低成本的招人方式：學(xué)員自己花錢學(xué)習(xí)，并在用友實(shí)習(xí)，用友不失時(shí)機(jī)地從中挑選好的人才留為己用，既可以免去培訓(xùn)、試用成本，還可以擇優(yōu)錄用。

周：在招聘新員工時(shí)，這倒是很可行。紅豆注重培訓(xùn)的目的是“留人”，通過對員工的不斷“充電”，開發(fā)他的潛質(zhì)和后勁，讓他成為某個(gè)專業(yè)的專家，然后打造成一支紅豆的正規(guī)軍。(責(zé)任編輯：禾 青)