“管理文化”國有企業(yè)領導體制與投資決策

王玉君　宋修德　宋健坤

一、結合國有企業(yè)領導體制轉換，建立科學的國有企業(yè)投資決策體系

（一）國有企業(yè)的“新三會”與國有企業(yè)投資決策

國有企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須有投資支持。重大投資決策正確與否，關系到國有企業(yè)的生死存亡。重大的投資失誤，可以將一個好端端的國有企業(yè)拖垮。此類事例，不勝枚舉。

如何理解以內涵式擴張“做大”國有企業(yè)？如果單純地追求資產的膨脹，一味地增加對國有企業(yè)的投資規(guī)模，而忽視經(jīng)濟效益的提高，這是非常片面的，甚至是危險的。必須指出，在做大國有企業(yè)的同時，更應追求做強國有企業(yè)，即規(guī)模和經(jīng)濟效益的增長要同步，做到“大”而“強”。大量國有企業(yè)有資產沒利潤，是國有資產“泡沫”，遲早會被市場淘汰；資產上規(guī)模，作為利潤重要指標的凈資產收益率高于同期銀行利率，當然越高越好，這對于國有企業(yè)是“固本之道”，惟此方能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，進一步發(fā)展自己。

許多地方政府為了發(fā)展區(qū)域經(jīng)濟，十分重視上新項目，上規(guī)模較大的項目，客觀上給投資者創(chuàng)造了投資擴張的理想環(huán)境。從企業(yè)的外延擴張分析，這對國有企業(yè)擴張投資所積極促進作用。但是，許多地方政府急功近利，違反經(jīng)濟法規(guī)干涉國有企業(yè)合理的投資行為，往往造成投資者利益的損失。公司化改制后的國有企業(yè)在“新三會”（股東大會、董事會、監(jiān)事會）領導體制下，董事會直接對國有企業(yè)投資行為負責，在遵守國家政策法令的前提下，董事會首先要考慮經(jīng)濟上獲利，而不是其他（包括地方政府的政策偏好）。國有企業(yè)進行投資決策前，需多方征求意見。對各種意見，要堅持辯證分析，不可不聽，也不能全聽，換言之，對于既符合國有企業(yè)經(jīng)濟效益又有利于社會效益的投資建議，必須加以采納。對于不能兼顧企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的投資建議，則應進行慎重分析和論證。

（二）國有企業(yè)投資決策體系的制度創(chuàng)新

以經(jīng)濟效益為中心，建立科學的國有企業(yè)投資決策體系，需要進行以下幾個關鍵環(huán)節(jié)的制度創(chuàng)新：

1苯立國有企業(yè)項目開發(fā)人力資源儲備體系。董事會和總經(jīng)理班子只有廣泛吸收企業(yè)項目開發(fā)所需的多門類專業(yè)人才，在多層次儲備項目開發(fā)人才，才具備企業(yè)經(jīng)營上的主動性。建立企業(yè)內的項目開發(fā)人才資質認證制度。由人力資源部門建立項目開發(fā)人才評定系統(tǒng)，負責對企業(yè)項目經(jīng)營管理者及其他相關人才進行定向培養(yǎng)，通過嚴格考核、鑒別，并負責向股東大會、董事會推薦，每一年重新進行一次投資項目開發(fā)人才資質認證。

2苯立國有企業(yè)項目調研信息管理體系。總經(jīng)理班子要深入細致的開展市場調研，選準具有廣闊市場潛力的產品和投資項目。根據(jù)企業(yè)自身條件及投資方案的特點，選擇合理的決策方法以什么樣的形式產生、形成投資方案，直接影響到?jīng)Q策的科學性。

3苯立以投資項目效益和投資保值增值為主要標準的投資項目考核評價制度。從宏觀層次分析，應當在地方黨委領導下，由地方組織部門牽頭，吸收國資委、國監(jiān)委、資產評定機構定期對國有企業(yè)投資項目進行考核。對投資項目效益良好的，給予相應的精神激勵與物質獎勵；對考核不合格者，給予相應的物質處罰，或免除國有企業(yè)相關投資管理責任人職務。

4苯立國有企業(yè)投資風險評估與預警體系。國有企業(yè)董事會和總經(jīng)理班子對項目投入要量力而行，循序漸進，要充分估計到失敗的可能，項目萬一不成功或者一時不出經(jīng)濟效益，國有企業(yè)也有承受風險能力，不至于上一個新產品或新項目，而拖垮整個國有企業(yè)。董事會和總經(jīng)理班子要建立投資否決程序，杜絕人為的“拍腦袋”工程，堅決推行理性的市場研究。根據(jù)企業(yè)自身條件及投資方案的特點，選擇合理的決策方法以什么樣的形式產生、形成投資方案，直接影響到?jīng)Q策的科學性。上新項目，一般要由專業(yè)人才提出可行性報告，然后提交經(jīng)理班子進行討論，再提交董事會討論，重大項目必需報股東大會決定，其中每一個層次都有否決權，這樣，才能使決策更為科學合理。董事會和總經(jīng)理班子做出的正確的項目否定，可以避免國有企業(yè)不必要的損失，實際上是創(chuàng)造了財富。

5幣苑律形式保證國有企業(yè)投資決策方法的科學性。在方法選擇方面，一般考慮以下幾點：企業(yè)決策層的知識水平、投資項目的繁簡度、投資規(guī)模的大小、投資項目的技術水平的高低。國有企業(yè)對不同投資均可選擇不同的決策方法，以下幾種方法可供參考：（1）市場需求法（以市場需求為主導，適用于短期內見效的投資項目）；（2）專家團決策法（智囊團決策）；（3）技術狀況法（以現(xiàn)有技術水平為基礎，以技術定項目）。

二、以推行投資收益向人力資源要素傾斜的企業(yè)分配戰(zhàn)略為突破口，有序改革國有企業(yè)領導體制

（一）國有企業(yè)的投資收益分配與人力資源要素

轉換國有企業(yè)投資決策機制，是一個國有企業(yè)經(jīng)營機制的管理創(chuàng)新過程。配合國有企業(yè)領導體制改革，國有企業(yè)董事會和總經(jīng)理班子在企業(yè)投資決策機制的改革領域，要勤于思索、敢于實踐。有投資決策機制的改革思路才有國有企業(yè)投資體制改革的出路?！靶「患窗病?，安于國有企業(yè)投資決策機制的低效率現(xiàn)狀，在經(jīng)營管理中只想困難，不會有管理創(chuàng)新，也沒有出路。國有企業(yè)董事會和總經(jīng)理班子在投資收益分配方面應該堅持強調有作為，有貢獻，才有收益和地位。只有改制后的國有企業(yè)抓好領導體制與投資決策等方面的制度創(chuàng)新，不斷探索和實踐，鞏固成績，修正錯誤，堅持不懈，才能使國有企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得應有的地位。

投資項目要與外部環(huán)境進行物質能量和信息的交換。投資項目從環(huán)境中獲得必要的人力和物力，同時向環(huán)境交換它的信息時，該項投資才是成功的。部分國有企業(yè)盲目引進國外先進設備，因缺乏相應的技術和管理人員，致使設備難以投入運營，造成投資浪費。國有企業(yè)的投資決策者應以此為鑒，充分考慮與項目相關的配套要素的要求，如對人力資源的要求。

人才，即稀缺人力資源，是國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。公司化改制后的國有企業(yè)在“新三會”（股東大會、董事會、監(jiān)事會）領導體制下，董事會和總經(jīng)理班子應該講求實際，制定具有特色的企業(yè)人力資源法規(guī)，倡導只要有某一方面特長，能為國有企業(yè)發(fā)展作出貢獻，就是有用之才。在此，沒有年齡大小和學歷高低之分。推行按生產要素分配和按勞分配相結合的原則，在投資收益分配方面向人才傾斜，關鍵是要求董事會和總經(jīng)理班子以企業(yè)法規(guī)的形式使企業(yè)員工在投資收益分配上拉開收入差距。國有企業(yè)有用之才的收入應當具有市場競爭力，應該明顯高出一般人員的收入。對于急需人才，薪酬要高到使他們不愿意離開這個國有企業(yè)，否則，就有人才流失的可能。許多國有企業(yè)在這方面是有過深刻教訓的。特殊人才的收入，不應受不高于企業(yè)員工平均工資幾倍的人為限制。

（二）“雙重組織制約機制”與分層管理的組織制度

國有企業(yè)董事會和總經(jīng)理班子在投資收益分配方面實行向人才傾斜，要推行“公平、公正”的目標模式。公平，就是按照企業(yè)員工在投資項目中的業(yè)績來決定收入。不管有無業(yè)績，收入相差無幾，就失去了公平。公正是指國有企業(yè)在投資項目中要有嚴格的考核制度，避免獎懲的隨意性，杜絕片面憑個人好惡來決定企業(yè)員工在投資項目中的收入。要在投資收益分配方面實現(xiàn)“公平、公正”的目標模式，國有企業(yè)董事會和總經(jīng)理班子應該在領導體制方面采取以下改革對策：

1苯立國有企業(yè)外部與內部相結合的投資項目的“雙重組織制約機制”。

配合國有企業(yè)在“新三會”（股東大會、董事會、監(jiān)事會）領導體制，在國有企業(yè)內部，堅持投資項目決策與經(jīng)營分離，董事長與總經(jīng)理分別承擔不同職責，黨委會參與投資項目的重大問題決策和監(jiān)督推行投資項目的民主公開管理，形成有效的國有企業(yè)投資項目的內部組織制約機制。同時，加強國有企業(yè)投資項目的外部組織制約。具體而言，可以由國監(jiān)委根據(jù)投資項目開發(fā)進度，向國有資產經(jīng)營公司派遣稽察特派員，國有資產經(jīng)營公司向國有企業(yè)委派監(jiān)事會主席，實行對投資項目和相關負責人的定期考核審計，從而形成對國有企業(yè)投資項目的外部組織制約。

2苯立職責明確的國有企業(yè)投資項目的分層管理的組織制度和組織法規(guī)。

圍繞國有企業(yè)投資決策機制的轉換和優(yōu)化，可以探索依據(jù)產權關系對國有企業(yè)經(jīng)營管理者實行組織上的分層管理，即地方各級黨委主要管理同級政府授權的國資委和國監(jiān)委主要領導成員；國資委黨委主要負責管理授權的國有資產經(jīng)營公司和大型國有企業(yè)及國有企業(yè)集團的黨委書記、董事長、監(jiān)事會主席等主要成員；資產經(jīng)營公司主要負責管理授權國有企業(yè)黨委書記、董事長、監(jiān)事會主席和財務總監(jiān)；國有企業(yè)黨委會、董事會負責管理總經(jīng)理。

三、實現(xiàn)國有企業(yè)投資決策領導機構的多主體化

建立一個由專家、技術人員、管理者和職工代表參加的國有企業(yè)投資決策領導機構，這是國有企業(yè)進行正確投資決策的領導組織保障。在國有企業(yè)投資決策中，專家、技術人員、管理者的素質高低直接關系到?jīng)Q策的成敗，要保證國有企業(yè)投資決策的正確性，必須形成一個精通技術、擅長管理、具有創(chuàng)新意識和熟悉行業(yè)市場狀況的決策者團隊。