我國外經(jīng)貿(mào)企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略初探

龔世文

多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展到一定階段為了尋求長期發(fā)展而采取的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。隨著國家改革開放的不斷深入和我國的成功加入世界貿(mào)易組織，外經(jīng)貿(mào)企業(yè)面臨的競爭與阻力不斷增加，國際貿(mào)易保護主義抬頭，發(fā)達國家設(shè)置的種種針對性的非關(guān)稅壁壘限制了我國的出口。因此，面對眾多的困難與問題，外經(jīng)貿(mào)企業(yè)要獲得生存和發(fā)展，必須實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

我國外經(jīng)貿(mào)企業(yè)多元化經(jīng)營存在的問題

1.資源配置過度分散。企業(yè)實行多元化經(jīng)營必然要將企業(yè)資源進行分散配置，以期在新行業(yè)中產(chǎn)生經(jīng)濟效益。這種資源配置在我國一些外經(jīng)貿(mào)企業(yè)中可能會產(chǎn)生一個不良傾向，即資源配置過度分散。在這種分散的資源配置方式下，企業(yè)集團資源的有限性難以保障每個領(lǐng)域都得到充分的資源支持，甚至難以維持在某一領(lǐng)域的最低投資規(guī)模要求和最低競爭投入要求。企業(yè)難以在各個領(lǐng)域內(nèi)形成競爭力量，更無法奢談競爭優(yōu)勢，企業(yè)因此而陷入“資源危機”。這時企業(yè)不僅不能獲得發(fā)展或規(guī)避風(fēng)險，反而可能加大經(jīng)營風(fēng)險。

2.經(jīng)營運作費用過高。企業(yè)進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，從投入資源、開始運作到產(chǎn)生效益，這中間有一個艱難、甚至是漫長的過程。企業(yè)要從頭學(xué)習(xí)技術(shù)、生產(chǎn)、市場營銷、管理運作、環(huán)境協(xié)調(diào)等，這個過程中由陌生、不懂而導(dǎo)致的低效率、浪費、機會成本損失等都將使企業(yè)“學(xué)習(xí)費用”過高而最終影響其效率；另一方面，當(dāng)企業(yè)進入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域時，獲得顧客認(rèn)知需要巨大的成本。因為沒有多少人相信某個企業(yè)能做好一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)就一定能做好所有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。這將導(dǎo)致企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略外部性經(jīng)濟的協(xié)調(diào)效應(yīng)的抵消甚至喪失。

3.產(chǎn)業(yè)選擇失誤。多元化發(fā)展戰(zhàn)略的多元化產(chǎn)業(yè)選擇有兩種類型：一類是相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)選擇；一類是非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)選擇。目前我國很多外經(jīng)貿(mào)企業(yè)受某個行業(yè)高預(yù)期收益的誘惑，也受其在原行業(yè)經(jīng)營成功而獲得的自信的支持，忽略對一個產(chǎn)業(yè)前景、經(jīng)營者必備條件、企業(yè)是否具備一種在該行業(yè)能形成競爭優(yōu)勢的“核心能力”及本企業(yè)自身實力的準(zhǔn)確評價，而盲目地進行跨行業(yè)多元化經(jīng)營，結(jié)果是大多以失敗告終。

4.多元化時機不當(dāng)。企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時機不當(dāng)會導(dǎo)致多元化失敗甚至企業(yè)破產(chǎn)。石家莊原環(huán)宇企業(yè)破產(chǎn)的重要原因就在于多元化經(jīng)營時機不當(dāng)。環(huán)宇企業(yè)是最早將電視機打到國外市場的企業(yè)。1988年，環(huán)宇不是抓住電視機這個龍頭產(chǎn)品，反而認(rèn)為經(jīng)營多元化、組建“聯(lián)合艦隊”的時機已經(jīng)成熟，興建起與電視生產(chǎn)并無密切聯(lián)系的空調(diào)器廠等5個工廠。結(jié)果，集團企業(yè)盈少虧多，反而使電視機這一看家產(chǎn)品因資金、技術(shù)保障不力，新產(chǎn)品開發(fā)不足而被擠出場。

5.利益不對稱。在不少情況下，建立業(yè)務(wù)部門之間的某種關(guān)聯(lián)，比如說使新吸納的部門享受原有部門技術(shù)方面的專長，可以使其盡快建立起技術(shù)優(yōu)勢，對提高整個企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢也有意義。但原有業(yè)務(wù)部門的技術(shù)方面的壟斷利益會因此受到一定程度的損害。所以他們本能地會對建立這方面的關(guān)聯(lián)持消極甚至反對態(tài)度。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，可以使原有業(yè)務(wù)單元同時獲益的關(guān)聯(lián)能很快實現(xiàn)，而那些帶來不對稱利益的關(guān)聯(lián)往往無人問津。

6.企業(yè)組織體系中集權(quán)與分權(quán)的矛盾加劇。多元化企業(yè)各業(yè)務(wù)單元之間關(guān)聯(lián)的開展，往往要求企業(yè)采用集中程度較高的管理組織體制。多元化企業(yè)的規(guī)模一般都比較大，這種集權(quán)程度較高的管理組織體制的弊病會比小型企業(yè)更為嚴(yán)重：（1）業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)經(jīng)營活動的自主權(quán)和控制權(quán)被削弱，各業(yè)務(wù)部門不能根據(jù)自身經(jīng)營活動的具體情況，及時有效地進行戰(zhàn)略調(diào)整和內(nèi)部資源的重置。（2）業(yè)務(wù)部門的工作業(yè)績因與其它業(yè)務(wù)部門的關(guān)聯(lián)程度較高，極易受其它部門的影響，這就可能形成對那些業(yè)績比較出色的部門的不公平待遇。這些部門或者得不到對本部門出色業(yè)績的合理肯定，或者因其它單位的業(yè)績欠佳而陪人受過。對業(yè)績較差的來說，則有可能在其它單位業(yè)績的掩護下喪失進取的動力。

7.企業(yè)內(nèi)部的激勵機制效果不佳。企業(yè)內(nèi)部的激勵機制不僅會因為前面的原因減低激勵效果，還會從另一方面制約業(yè)務(wù)單元尋求戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的努力與愿望。尋求戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)常常需要對企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門的業(yè)務(wù)活動進行調(diào)整，從而包含一定的風(fēng)險。如果失敗了，創(chuàng)新者需要承擔(dān)全部責(zé)任，或者其它單位不約而同地把責(zé)任都推給它；如果成功了，該部門對其它部門的貢獻卻得不到相應(yīng)的稱贊。因此，很少有部門樂于主動地發(fā)掘關(guān)聯(lián)，即使其中包涵著無限商機。

我國外經(jīng)貿(mào)企業(yè)多元化經(jīng)營的對策

1.以市場需求及其潛力作為經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的前提?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟運行的基本特點是不確定性、不規(guī)范性和不穩(wěn)定性，即市場無定勢。這就要求我們一方面從實際出發(fā)，深入研究相關(guān)市場及其環(huán)境的變化規(guī)律，同時注意相關(guān)的意外事件（哪怕是很小的意外事件）對于市場形勢及其走向的沖擊，把握市場變化的脈搏，找到適合自身發(fā)展的突破口。另一方面，在戰(zhàn)略實施過程中，一定要對突發(fā)事件和意外變化保持警覺，及時調(diào)整對策，盡可能把其影響控制到最低限度。經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇必須依托市場，在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，該“大”則“大”，該“分”則“分”，做到大小適宜，分合有度，始終與市場容量連在一起。盡管在一般形勢下，大規(guī)模經(jīng)營可能會產(chǎn)生成本遞減的效應(yīng)，但在市場容量相對有限時，大規(guī)模經(jīng)營的成本優(yōu)勢只能是紙上談兵。盡管在多數(shù)情況下，多元化經(jīng)營應(yīng)當(dāng)以強大的經(jīng)濟實力為后盾，但對于那些種類較多、單個市場容量有限、一般企業(yè)不屑一顧或進入者很少的特定市場，只要本企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要而且能夠進入，就應(yīng)當(dāng)果斷涉足，決不能以現(xiàn)有經(jīng)濟實力尚不能與其它多元化經(jīng)營的企業(yè)相比來搪塞，因為實力強弱主要是與特定市場結(jié)構(gòu)相聯(lián)系的一個相對概念。

2.正確處理專業(yè)化與綜合化，主業(yè)與輔業(yè)的關(guān)系。專業(yè)化與綜合化，或者“一元化”與多元化，是社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟發(fā)展過程中自然產(chǎn)生的兩種趨向，并因此而成為現(xiàn)代企業(yè)最主要的兩種經(jīng)營戰(zhàn)略選擇。盡管專業(yè)化與綜合化，“一元化”與多元化相對而言，但二者之間也有著密切的內(nèi)在聯(lián)系，都是建立在合理的專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的，都要追求較高的規(guī)模經(jīng)濟效益（在綜合化或多元化經(jīng)營中，不僅主業(yè)，就是其它各個方面也都要追求規(guī)模經(jīng)濟效益），并以規(guī)模經(jīng)濟效益作為經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的基本原則之一。一方面，要以相對具有優(yōu)勢的主業(yè)作為根據(jù)地，在優(yōu)先發(fā)展主業(yè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場需求，不失時機地在其它相關(guān)產(chǎn)業(yè)行業(yè)中尋求機會，配合主業(yè)的發(fā)展，彌補主業(yè)的缺陷和不足，而不能主次不分，更不能本末倒置。另一方面，要適應(yīng)技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變的需要，審時度勢，在條件成熟的時候，及時調(diào)整戰(zhàn)略布局，選擇、培育和發(fā)展新的具有生命力和規(guī)模經(jīng)濟效益的主業(yè)，果斷放棄已不適應(yīng)市場發(fā)展需求，并且規(guī)模經(jīng)濟效益嚴(yán)重遞減的原有主業(yè)，而不能因循守舊，不思變革。

對于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是多元化經(jīng)營的基本保障。多元化意味著企業(yè)要進入新領(lǐng)域。由于對新領(lǐng)域的信息掌握不完全以及缺乏相應(yīng)專長，進入的風(fēng)險往往較高，至少要承擔(dān)比在自己熟悉的主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域更高的風(fēng)險，加之企業(yè)不可能在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速取得豐厚的回報來平衡新領(lǐng)域的高風(fēng)險，所以，多元化經(jīng)營之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實力支持，這不僅是多元化成功的前提條件，也是企業(yè)避免因多元化的風(fēng)險而受到致命打擊的客觀要求。多元化經(jīng)營的一個最為基本的原則就是主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展是第一位的，只有在主營業(yè)務(wù)的增長機會已經(jīng)明顯消失的情況下，多元化才有可能成為有意義的戰(zhàn)略選擇。否則，如果忽視自己的優(yōu)勢，而把過多的精力投向無優(yōu)勢且不熟悉的領(lǐng)域，同眾多對手競爭，無異于以己之短攻人之長。

3.以企業(yè)核心競爭力為經(jīng)營戰(zhàn)略的生長點。談企業(yè)的多元化經(jīng)營，一定要提到企業(yè)的核心競爭力問題。對企業(yè)而言，核心競爭力是其在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢的支柱。沒有主營業(yè)務(wù)充分發(fā)展所提供的資源和實踐機會，核心競爭力是沒有發(fā)展條件的。沒有核心競爭力，企業(yè)在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域有競爭優(yōu)勢和發(fā)展也是不可能的。國外的優(yōu)秀企業(yè)，大多數(shù)只投資一個行業(yè)，在這個行業(yè)里逐步培養(yǎng)自身的核心競爭力，以此為基礎(chǔ)再逐步考慮多元化經(jīng)營。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關(guān)重要。所以，核心競爭力和主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展是互為因果的。這種關(guān)系，使得多元化企業(yè)關(guān)于主營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略原則，在關(guān)于企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略考慮中同樣適用。因此，企業(yè)要把確立核心競爭力作為第一目標(biāo)，并視作企業(yè)的生命。企業(yè)在已有經(jīng)營領(lǐng)域確立核心競爭力，是比向新的經(jīng)營領(lǐng)域擴展獲取競爭優(yōu)勢要素更為根本的戰(zhàn)略任務(wù)，是經(jīng)營戰(zhàn)略的生長點。

4.靈活運用多元化經(jīng)營模式。企業(yè)成長的關(guān)鍵不在于是否多元化，而在于有沒有實力多元化以及如何多元化。對于我國外經(jīng)貿(mào)企業(yè)而言，成功實施多元化必須圍繞企業(yè)的核心競爭力開展相關(guān)多元化經(jīng)營。相關(guān)多元化是指在現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品(主營業(yè)務(wù)）之外拓展，但仍然保留范圍稍寬的“行業(yè)”內(nèi)。因此，相關(guān)多元化建立在以企業(yè)產(chǎn)品市場形式發(fā)展的資產(chǎn)或活動的基礎(chǔ)上。根據(jù)外經(jīng)貿(mào)企業(yè)的特點，在相關(guān)多元化經(jīng)營方面可以采用以下幾種形式：

①開拓多種貿(mào)易方式。外經(jīng)貿(mào)企業(yè)除了開展一般進出口貿(mào)易以外，還要開拓多種貿(mào)易方式，如來料加工、來件加工、進料加工等業(yè)務(wù)。

②走國際化道路。國際化是指企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營的過程。它既是外經(jīng)貿(mào)企業(yè)發(fā)展壯大的客觀規(guī)律，也是逐步向現(xiàn)代化邁進的必要條件。在條件成熟之時，可以在國外成立分企業(yè)。這既能為外經(jīng)貿(mào)企業(yè)已有的業(yè)務(wù)帶來幫助，也有利于在這些國家或地區(qū)開拓新的或更多的業(yè)務(wù)，還有利于企業(yè)對外國客戶基本情況的了解，從而避免或減少貿(mào)易中存在的風(fēng)險。我國的跨國企業(yè)發(fā)展現(xiàn)在還處于起步階段。外經(jīng)貿(mào)企業(yè)應(yīng)憑借自身優(yōu)勢，在我國跨國企業(yè)的發(fā)展中占有一定的地位，以此帶動我國對外貿(mào)易的發(fā)展。

③走實業(yè)化、集團化道路。實業(yè)化是外經(jīng)貿(mào)企業(yè)與國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)緊密結(jié)合，建立生產(chǎn)、銷售“一體化”的綜合運營體系。集團化是在實業(yè)化的基礎(chǔ)上對生產(chǎn)、供應(yīng)、貿(mào)易、科研、服務(wù)等部門以生產(chǎn)要素和經(jīng)濟利益進行重組的一種組織形式。國際市場競爭激烈，單個企業(yè)勢單力薄，很難進入。通過組建企業(yè)集團，以一個或幾個重要的出口產(chǎn)品為基礎(chǔ)建立與之相關(guān)的一系列產(chǎn)業(yè)基地，具體可以收購、投資控股或新建相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，以形成縱向產(chǎn)業(yè)鏈?？梢允垢鱾€成員企業(yè)做到揚長避短、優(yōu)勢互補，并有效地組織專業(yè)化協(xié)作，以提高產(chǎn)品質(zhì)量，共同走向國際市場。另外，外貿(mào)需涉及報關(guān)倉儲、運輸?shù)纫幌盗蟹?wù)行業(yè)，若企業(yè)能達到一定的進出口規(guī)模，也可以考慮成立與之相關(guān)的企業(yè)。這既能使自己對這些行業(yè)的費用變化掌握第一手資料，又可為企業(yè)提供一定的效益增長點。

(作者單位：安徽財貿(mào)學(xué)院)