為醫(yī)生們打造舞臺

袁　源

伍贊群的角色轉(zhuǎn)換在1996年。這一年他正式出任北京大學(xué)第三醫(yī)學(xué)院醫(yī)療院長。其實(shí)，目前我國的大醫(yī)院當(dāng)家人又何嘗不多是“雙刃劍”。偏他，在職業(yè)方面過于專一。以至于終于該談及學(xué)科、業(yè)務(wù)的時(shí)候，只能連連搖頭，“慚愧，慚愧”。

事實(shí)上，伍贊群是我國知識分子中比較幸運(yùn)的一茬人——1959 年，在一場文化災(zāi)難之后，跨進(jìn)北京醫(yī)科大學(xué)的校門；1965年，又在一場文化浩劫之前完整地通讀了臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)。沒有任何耽誤和缺損的痕跡、一撥國家十分珍惜的寶貝。隨即，踩著中國改革開放的鼓點(diǎn)，他們順理成章地成為骨干中堅(jiān)。之后，“春天的故事”加快了與國際對接的步伐，世事又把他們送到海外。于是，瑞典斯德哥爾摩的卡洛林斯卡醫(yī)院，一所世界著名的醫(yī)學(xué)學(xué)府為伍贊群這些“只是近黃昏”的老大學(xué)生們，平添了云蒸霞蔚。

伍贊群原本屬于耳鼻咽喉—頭頸外科專業(yè)的醫(yī)生。幾十年寶刀不老。盡管至今仍堅(jiān)持出每周教授門診，但是，不可否認(rèn)，一個(gè)完整的職業(yè)生涯卻在最后的當(dāng)口，在一個(gè)醫(yī)生最頂峰的時(shí)候，他疏遠(yuǎn)了手術(shù)刀。因?yàn)檫@時(shí)北醫(yī)三院（以下均用簡稱）這艘國內(nèi)重型的醫(yī)療航母，開始正面迎對經(jīng)濟(jì)體制改革的激流暗礁。之后的這段時(shí)間，曾經(jīng)和伍贊群在一起的同僚們，不斷在刀下創(chuàng)造出精彩和絢麗。但是，這些也曾經(jīng)屬于他的夢，卻離他漸漸遠(yuǎn)去。

這就是伍贊群，他不認(rèn)為自己具有既能這樣，又能那樣，所謂“雙管齊下”的能力。他明白必須學(xué)會(huì)放棄，“懂得放棄才會(huì)有收獲”。于是他將大部分心血投入攻讀“MBA”(工商管理碩士學(xué)位)。其實(shí)，他的心態(tài)出奇得年輕，居然有很大的成分是好奇——看看醫(yī)院能不能出現(xiàn)“CEO”（企業(yè)首席執(zhí)行官）？而這種醫(yī)療領(lǐng)域的“總裁”又是不是往日的“手術(shù)刀們”能干的？

5年，事實(shí)幫了他的忙。

贊群觀點(diǎn)之一———“抓住核心指標(biāo)，管理會(huì)舒服得多?！?/p>

1998年，衛(wèi)生部在新加坡主辦MBA培訓(xùn)班，伍贊群伍贊群觀點(diǎn)之二———“怕醫(yī)生多拿錢，不行！”

突然開竅。這表現(xiàn)在他很快找到了醫(yī)院管理的突破口——“平均住院日”。就像一個(gè)企業(yè)，你究竟把什么作為管理的重心？你的保持高效增長的操作點(diǎn)選在哪里？伍贊群認(rèn)為，這是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)改革的“牛鼻子”。

“平均住院日”是一個(gè)在傳統(tǒng)醫(yī)療管理中熟悉得不能再熟悉的陳貨。但是，如同自然萬物一樣，任何東西的價(jià)值定論都在不斷發(fā)現(xiàn)中。就像在“地大物博”的年代，樹算什么，草更是易被鏟除的東西。但事過境遷，樹和草沒有變，只是人們的認(rèn)識從幼稚走向成熟。即便如此，在重視綠化的今天，又有誰敢說對樹和草的全部意義的理解到此為止？

同樣，把“平均住院日”放在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，味道完全不一樣了。

近年，伍贊群的業(yè)績幾乎反映在“平均住院日”以及連帶的數(shù)碼符號上。1997年北醫(yī)三院的“平均住院日”是21天；2001年為13.6天。為此，他們在同等醫(yī)院的排序上，從第十位躍居第二。僅次于北京協(xié)和醫(yī)院。

正是緊緊圍繞這個(gè)指標(biāo)，曾經(jīng)被嚴(yán)重低估的各種價(jià)值層層顯現(xiàn)：當(dāng)平均住院日“21天”時(shí)，醫(yī)院全年的住院人次為1.4126萬；而“13.6天”時(shí)，醫(yī)院收住人次達(dá)到2.2406萬。醫(yī)院每年的手術(shù)病人也相應(yīng)從6377例發(fā)展到10804例?！霸摱嗍斩嗌俨∪?？”又“彌合了多少供需的缺口？”從市場的角度看，它是積極的，盤活了存量醫(yī)療資源。

而當(dāng)醫(yī)院的床位有效使用率達(dá)到將近96%時(shí)，管理者們企盼的醫(yī)療收入，毫不客氣地扶搖而上。2001年與1997年相比幾乎翻了一番。而且，這不是一般醫(yī)療機(jī)構(gòu)羞于提及的吃設(shè)備、吃藥房的收入，而是實(shí)實(shí)在在的勞動(dòng)效率的增值。實(shí)際上，這是在當(dāng)前醫(yī)療技術(shù)價(jià)值被嚴(yán)重低估的情況下，從管理的角度，頑強(qiáng)地挖掘著人力資源的潛能。

醫(yī)院收入增加了，同時(shí)病人就醫(yī)方便了。老百姓因?yàn)橹委煏r(shí)間縮短，可以少掏好多錢。僅此而已？要知道，醫(yī)院的核心是“質(zhì)量”。對此，記者對“平均住院日”在質(zhì)量控制方面所能表現(xiàn)出的操作性提出質(zhì)疑。

質(zhì)疑，恰恰擊中了伍贊群?！翱s短，哪兒那么容易？”“質(zhì)量不行，時(shí)間能縮得短么？”就好比闌尾手術(shù)，刀上利利索索，半個(gè)小時(shí)完了，接下來沒有感染，兩三天出院；甲狀腺瘤，因?yàn)楦倪M(jìn)了術(shù)后的操作，埋根橡皮條，僅24小時(shí)便能取出引條縫合傷口，術(shù)后第4天早晨就出院了。內(nèi)科疾病也同樣，因?yàn)樵\斷清楚，用藥準(zhǔn)確及時(shí)，7~8天就可以走人……反之，如果術(shù)后出現(xiàn)并發(fā)癥，感染了；如果診斷不明，延誤病情，那就很難想象該是怎樣的時(shí)間概念。

事實(shí)上，“平均住院日”就是盡量把病人入院后的時(shí)間水分?jǐn)D壓干凈。而擠壓的力度取決于技術(shù)高低、服務(wù)水平和管理能力。現(xiàn)在，醫(yī)院手術(shù)前的時(shí)間也已經(jīng)從10天、8天、6天，壓縮到了現(xiàn)在平均3~5天。病人收進(jìn)來，檢查、化驗(yàn)同步進(jìn)行。第2天各項(xiàng)結(jié)果一起出來，接著集體會(huì)診，討論治療方案，很快便能上手術(shù)臺。那么“平均住院日”還會(huì)對醫(yī)院的發(fā)展起什么作用？至少有跡象表明，它可能會(huì)改變醫(yī)院長期以來科室各自為陣的格局。集團(tuán)化的作戰(zhàn)思路可能會(huì)成為新一輪的熱點(diǎn)。

伍贊群觀點(diǎn)之二——“怕醫(yī)生多拿錢，不行！”

曾經(jīng)在美國，也是MBA的課堂里。第一節(jié)課，老師提出一個(gè)非常質(zhì)樸的概念——“付出應(yīng)該和得到一致?！焙喼笔恰按蟀自挕薄Ｒ?yàn)橹袊母镩_放的最初本意，不就是要“打破大鍋飯”，“多勞多得”。即使在我們這個(gè)MBA相當(dāng)初級階段的國家里，有誰會(huì)對類似的話題費(fèi)解？但畢竟不是所有的人都會(huì)欣賞理論。伍贊群對這句話的理解，如聽仙樂，茅塞頓開。關(guān)鍵是他悟出蘊(yùn)于最簡單中的深?yuàn)W——怎么理解付出？付出又該怎么量化？尤其是醫(yī)療服務(wù)這樣高知識、高技術(shù)含量的復(fù)雜勞動(dòng)，怎么能體現(xiàn)治療與收入一致？更重要的是，有沒有膽量讓兩者一致？

很顯然，伍贊群第一步已經(jīng)把握住了醫(yī)院管理的核心指標(biāo)。事實(shí)上，“平均住院日”縮短的程度，正是醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)付出的程度。時(shí)間的量化同時(shí)反映的是“付出”的量化。找到了可供操作的依據(jù)，自然便有了實(shí)現(xiàn)“付出與得到一致”的可能。

“我們的平均住院日能縮短得那么快，我們的門診量能排到北京市第一。憑什么？都是憑的這個(gè)東西”。他的“東西”更大的成分是指領(lǐng)導(dǎo)者的觀念——你必須敢于讓醫(yī)生多拿錢。

伍贊群掌管著醫(yī)院的收入支配權(quán)?；蛟S正因?yàn)槿绱?，他體會(huì)特別深刻：說白了，如果按照硬指標(biāo)兌現(xiàn)收入，一部分有能力的醫(yī)務(wù)人員鈔票會(huì)滾滾流進(jìn)來。敢不敢？你“一致”了，別人就干；“不一致”，就消極；“如果再扭曲”，人家就會(huì)造假弄虛，甚至搞出些歪門邪道來。其弊端是，假如喪失了游戲規(guī)則，那么再出色的裁判也不過是聾子的耳朵。管理的意義又在哪里？

伍贊群這幾年干的就是這個(gè)——鼓勵(lì)醫(yī)生多掙錢。平均住院日縮短了，獎(jiǎng)金隨之跟上去，完全按不同天數(shù)的層次獎(jiǎng)。讓專業(yè)精深、技術(shù)嫻熟又責(zé)任心強(qiáng)的醫(yī)務(wù)人員理直氣壯地拿錢。床位周轉(zhuǎn)加快，病人隨之增加，于是有能力的人又有了錢路，超出定額部分之后，25%提成拿走，典型的“錦上添花”政策。除此而外，凡是周六、周日加班干的，收入提成30%～35%兌現(xiàn)。假如一個(gè)加班做3例心梗導(dǎo)管手術(shù)，按照這樣的獎(jiǎng)勵(lì)，勞動(dòng)所得還是相當(dāng)可觀的……這么一來，誰不愿意干？“付出與得到一致，其實(shí)很簡單”。

伍贊群不僅在內(nèi)部大興經(jīng)濟(jì)杠桿作用，還鼓勵(lì)有能耐的人出去賺外面的錢。各地有邀請，四處做手術(shù)，這有什么不好？說明你有兩下子。他認(rèn)為，“技術(shù)開放”可以最有效的實(shí)現(xiàn)“付出與得到一致”。醫(yī)院一批技術(shù)骨干“滿天飛”，于是“飛”出汽車，“飛”出別墅。

事實(shí)上，這也是打造醫(yī)院品牌最好的機(jī)會(huì)。這樣的人越多越好。所到之處別人問及“哪兒的大夫？”——“北醫(yī)三院的”，醫(yī)院的名氣不就出去了？名氣一大，自然水漲船高，各路人才都愿意擠到你的碼頭來。醫(yī)院骨科去年招收進(jìn)修醫(yī)生15個(gè)名額，而全國報(bào)名的卻有130多人。顯然，到這里回一下爐，今后的從業(yè)履歷都要光彩得多。品牌是有效應(yīng)的。伍贊群推崇“不要怕個(gè)人出名”。想想看，多少中國人，不是先知道“飛利浦”，而后才知道荷蘭的么？

另外，世界的距離正在變小，現(xiàn)在，殖民經(jīng)濟(jì)、掠奪經(jīng)濟(jì)已經(jīng)塵埃落定，取而代之的是“雙贏”甚至“多贏”戰(zhàn)略。因此，那些還堅(jiān)持關(guān)門閉戶，生怕資源外流的人，可能必須經(jīng)歷剪辮子的痛苦。明擺著，“技術(shù)開放”可以加快醫(yī)院和醫(yī)院間的交流與合作。山外有山，誰都知道外面的世界更精彩。

當(dāng)然，技術(shù)開放直接受益的是外地的病人。足不出市縣，依然可以享受到北京大醫(yī)院高水平的服務(wù)。這又該省去多少奔波往返的費(fèi)用，搶回多少彌足珍貴的生存可能。

伍贊群觀點(diǎn)之二———“要讓年輕人站在房頂上放風(fēng)箏?！?/p>

北醫(yī)三院，北京地區(qū)13所綜合醫(yī)院之一。背依北京大學(xué)這塊金子招牌，具有教學(xué)、科研、醫(yī)療一體的優(yōu)勢背景。醫(yī)院在整體水平不俗的基礎(chǔ)之上，鼎立著若干品牌科室——

運(yùn)動(dòng)醫(yī)學(xué)是1958年源于國家的需要設(shè)立的。這里是最早，也是惟一。被中國國家運(yùn)動(dòng)員們稱為“康復(fù)、修整的安全港灣”。早年有著名教授曲綿域。歷來關(guān)節(jié)手術(shù)以手法精細(xì)、創(chuàng)傷小著稱。

骨科堪稱中華醫(yī)學(xué)“老字號”。黨耕町這樣著名的醫(yī)學(xué)泰斗（曾任中華醫(yī)學(xué)會(huì)骨科學(xué)會(huì)主任）仍在該科應(yīng)診。至今，他們的技術(shù)水平依然保持著頂峰的位置?！凹顾枘[瘤手術(shù)”是公認(rèn)的國際水準(zhǔn)；“環(huán)樞椎高難手術(shù)”，治療效果與安全系數(shù)在國內(nèi)當(dāng)屬權(quán)威。

中國第一例試管嬰兒誕生在這所醫(yī)院的婦產(chǎn)科，自此，這一領(lǐng)域的研究工作幾乎被他們鎖定。2001年成功760例，今年可望達(dá)到1000例。

同仁醫(yī)院院長韓德民曾經(jīng)說過：不要忽略名醫(yī)效應(yīng)。名醫(yī)可以帶起一個(gè)科室，甚至可以帶起一所醫(yī)院。這與武贊群的人才戰(zhàn)略所見略同。只是后者的行動(dòng)更加猛烈。在人才的搜羅上，北醫(yī)三院近乎瘋狂?！皼]有人，調(diào)進(jìn)來”；“沒有的科室，開創(chuàng)”。去年以前，醫(yī)院泌尿外科技術(shù)力量不強(qiáng)，尚不能開展腎移植手術(shù)。因?yàn)橐M(jìn)了馬璐林，腎移植手術(shù)一下從“0”做到118例，位居北京市第三。醫(yī)院的心外科此前也是空白，因?yàn)橐M(jìn)了美國回來的專家楊碧波，一年的心臟手術(shù)做到百例以上。

看看今天北醫(yī)三院的人才底庫，科室一級幾乎是清一色的博士生。而且年齡之少可以看出他們用人的不拘一格。粗粗看過來：血液科克曉燕，美國博士生；危重醫(yī)學(xué)王誼冰，美國回來的博士生；婦產(chǎn)科喬杰，博士生；眼科馬志中、王薇，博士生；皮膚科李鄰峰，博士生；神經(jīng)內(nèi)科樊東升，日本博士生……據(jù)稱，骨科可以稱之為“海歸”一族，20多個(gè)博士生竟都有國外留學(xué)背景。

那么，為什么北醫(yī)三院能夠從海外，從國內(nèi)同行界，把人才收攏在懷？他們爭奪的籌碼是什么？

其實(shí)，并非高深莫測。伍贊群在與外人談話中，“我們的主任”、“我們的醫(yī)生”幾乎掛在嘴邊，這是一種真實(shí)、自然的流露。從這位院長的神態(tài)上，你會(huì)明顯地覺得他少了點(diǎn)什么。那就是，他并不認(rèn)為院長必須方方面面都比別人強(qiáng)。他認(rèn)定“后生可畏”。有了這樣的平常心態(tài)，他一看到人才自然是眼睛發(fā)亮。

當(dāng)然，伍贊群自信“北醫(yī)三院的碼頭好”。我們有教學(xué)、科研、臨床完整的體系結(jié)構(gòu)；我們有寬松的政策；我們有相對開拓的觀念和逐步規(guī)范的管理……而恰恰這些，正與年輕人的心理需求不謀而合?！拔曳浅Ａ私馑麄?，并不只是為了一個(gè)‘錢字。如果這樣，他們回國干嗎？”據(jù)他的探測，年輕人的職業(yè)需求大致有三：

一是這個(gè)地方能發(fā)揮自己的作用?！扒∏∥夷芴峁保哼@里有巨大的可供折騰的空間，絕不會(huì)讓你荒廢。泌尿外科剛建立時(shí)25張床，干起來之后，床不夠用，再增加1倍。短短1年的工夫，隊(duì)伍起來了；骨科名氣大，病源多，60張床位不夠，上135張?？傊?，“誰做得好，就給誰加人，加床，加設(shè)備”。為能人創(chuàng)造使勁兒的地方。

二是在這里能得到培養(yǎng)重視。“這是我們的強(qiáng)項(xiàng)”：北醫(yī)三院既可以講學(xué)，又有學(xué)術(shù)氣氛，還有上千張床位。而國外，你留學(xué)生很難有搞臨床的機(jī)會(huì)，當(dāng)然做教授的可能也非常渺茫，多數(shù)是被關(guān)在實(shí)驗(yàn)室里，做基礎(chǔ)研究。

三是有事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。伍贊群回顧，北醫(yī)三院真正快速發(fā)展，得益于把大門敞開，全方位的開放。一批批送出去，一撥撥請進(jìn)來。專家與專家切磋，科室與科室協(xié)作。自此，水平直線上升。

伍贊群的政策好像是專門為人才度身定做的。他有一句話說得很形象：“如果說，我們中國人才在國外不容易被重視，好比蹲在桌子底下放風(fēng)箏。那么，到我北醫(yī)三院來絕對是讓他站在房頂上放風(fēng)箏?！?/p>

伍贊群不否認(rèn)，自己骨子里有經(jīng)商的成分。他出生于廣東梅州市，一個(gè)華僑家鄉(xiāng)。從小耳濡目染而天然自成。還在少年時(shí)他就懂得，與人合作要給人賺錢，甚至舍得讓人拿“大頭”。如果你總想拿“大頭”，誰和你合作？道理就這么簡單。

伍贊群簡歷1965年畢業(yè)于北京醫(yī)學(xué)院醫(yī)學(xué)系，歷任北京大學(xué)第三醫(yī)學(xué)院耳鼻喉科住院醫(yī)師、主治醫(yī)師、講師、副主任醫(yī)師、副教授、主任醫(yī)師。1991年至1992年赴瑞典卡羅林斯卡醫(yī)學(xué)院進(jìn)修。1992年5月任北京大學(xué)第三醫(yī)學(xué)院副院長，主管醫(yī)院的改革工作。伍贊群多年來從事耳鼻喉科的醫(yī)療、教學(xué)、科研工作，主攻研究方向?yàn)轭^頸部外科及顳骨顯微外科，尤其專長于中耳炎、突發(fā)性耳聾、過敏性鼻炎及頭頸咽喉腫瘤疾病的診斷治療。參加編寫的著作有《耳鼻咽喉科診斷學(xué)》、《耳鼻咽喉科治療學(xué)》，參加譯校了《解剖學(xué)病案分析》，已發(fā)表“聽骨鏈重建術(shù)”、“蝮蛇抗栓酶治療突發(fā)性耳聾”等論文。中華醫(yī)學(xué)會(huì)全國變態(tài)反應(yīng)學(xué)會(huì)委員。