李仲智觀念

袁　源

之一：“沒有夢(mèng)想的人是非?？蓱z的。”

曾經(jīng)，有這樣一個(gè)故事：兩個(gè)鞋商來到一個(gè)習(xí)慣赤腳的荒島上推銷鞋。其中一位，一看沒有市場(chǎng)，扭頭就走了。而另一位卻很浪漫，他覺得穿鞋是好事，為什么不能用一種新的生活方式去誘導(dǎo)、改變他們呢？后來果然赤腳人接納了他的觀念。自然，這位善于夢(mèng)想的鞋商買賣非?；鸨?/p>

能夠在別人看不到機(jī)會(huì)的時(shí)候預(yù)見機(jī)會(huì)，這就是夢(mèng)想家。

位于阜成門的北京兒童醫(yī)院。從1955年第一任北京市長(zhǎng)彭真選定這塊地方后，這座3萬(wàn)平方米的建筑物在此一擺就是近半個(gè)世紀(jì)。盡管北京市兒童的數(shù)量已經(jīng)從當(dāng)年的幾萬(wàn)發(fā)展到今天的400萬(wàn)。但是，多少人不是仍視而不見，見而不驚么。干嗎要去改變它呢？繼續(xù)擺下去，依然無可厚非。至少?gòu)恼呢?cái)政預(yù)算來說，它還排不到桌面上。

同樣的景況，李仲智卻看不下去。用當(dāng)年的設(shè)計(jì)能力承載今天、甚至明天的醫(yī)療規(guī)模，這簡(jiǎn)直是穿著50年代的工裝制服走在燈光璀璨的T型舞臺(tái)上。多么刺眼，多么錯(cuò)位。他難以容忍“黃金地帶堆砌垃圾”的場(chǎng)面。于是，他有了夢(mèng)想。

他的夢(mèng)很大，一做就是10個(gè)億。他要在原本滄桑斑駁的故地，建一座豪華現(xiàn)代的兒童醫(yī)療大廈。據(jù)說，即將落成的大廈是非常國(guó)際化的。它會(huì)向所有的、無論什么國(guó)籍的兒童，提供舒適、先進(jìn)的醫(yī)療保健服務(wù)。

非凡的夢(mèng)想?yún)s實(shí)現(xiàn)得波瀾不驚。從工程目前的進(jìn)度看，比預(yù)計(jì)的與2008年北京奧運(yùn)同步，估計(jì)還可以提前兩三年。

李仲智崇尚夢(mèng)想。不僅此而已，他甚至提出“帶頭夢(mèng)想”。

精彩就精彩在“帶頭”兩個(gè)字上。顯然，針對(duì)的是“一把手”。也許，在李仲智看來，坐在能起決定作用的位置上，夢(mèng)想才更有價(jià)值和意義。千人之諾諾，不如一士之諤諤?！耙话咽帧钡膲?mèng)想有多大，決定他身后的舞臺(tái)就有多大。于是，在李仲智出任兒童醫(yī)院院長(zhǎng)之后，他給這個(gè)位置提出警示——“不能做維持會(huì)會(huì)長(zhǎng)”。

沒有激情，就不會(huì)有夢(mèng)想。李仲智當(dāng)年第一次觀摩動(dòng)物心臟手術(shù)時(shí)，完全忘了手術(shù)臺(tái)上的是一條狗，也忘了自己不過是旁觀者。臺(tái)下掐表的人一聲聲的報(bào)時(shí)竟讓他覺得自己的心臟快要從嗓子眼里跳出來。他入戲了，而且角色進(jìn)入的非常投入。正是這份激情，使他日后的小兒心臟外科技術(shù)非常到位。也因此，當(dāng)有一天，需要他扮演醫(yī)院主角的時(shí)候，那場(chǎng)戲又怎么能不真真切切呢？

之二：“當(dāng)你知道自己想做什么的時(shí)候，整個(gè)世界將為你讓路?！?/p>

敢做夢(mèng)的人，自然敢圓夢(mèng)。“預(yù)見未來最好的辦法就是把它創(chuàng)造出來?！崩钪僦怯X得很多套路未必不能改變，“為什么我們一定要等領(lǐng)導(dǎo)的批示？難道自己不能先干起來再說？”

往往，夢(mèng)想家不是幻想家。區(qū)別即在于夢(mèng)想是可以實(shí)現(xiàn)的。首先他們有充足的理由說服自己，然后他們?cè)儆贸绺叩睦砟钊フ鞣鐣?huì)。李仲智認(rèn)定這是一項(xiàng)“功德無量的太陽(yáng)工程”——從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，孩子是市場(chǎng)消費(fèi)的主體；從社會(huì)學(xué)角度看，孩子是希望的明天。而健康，對(duì)于孩子們無疑是“主體的靈魂，希望的核心”。因此，他推斷，“沒有什么工程比得上為孩子構(gòu)筑健康的工程更宏偉”；“沒有什么事業(yè)比得上保障孩子健康的事業(yè)更得人心”。

難怪，從一開始他就昂頭，挺胸。有人說“好大喜功”，他理直氣壯：“沒有好大喜功，我們的前途又在哪兒？”匯八方之氣，納百川之流。國(guó)家財(cái)政、銀行貸款、國(guó)際合作、企業(yè)贊助等等，無所不涉及。他不需要刻意制造出個(gè)概念來圈錢。但是他堅(jiān)信：“兒童市場(chǎng)最賺錢，兒童健康怎么能不賺錢？”。

夢(mèng)想家總是這樣，他們贏就贏在，能夠把一個(gè)超前的觀念賣給以追逐最大利益為目標(biāo)的投資家。多么打動(dòng)人心——一個(gè)未來廣闊的市場(chǎng)；一個(gè)用今天的錢為明天的孩子服務(wù)的預(yù)期回報(bào)。接著，聰明的投資商們紛紛伸出自己的手。于是，李仲智的事業(yè)呈現(xiàn)出一幅輝煌的畫面——眾手托起明天的太陽(yáng)。

之三：“ 人才的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)?！?/p>

李仲智所說的“人才浪費(fèi)”是經(jīng)過比較之后的切膚之痛。

美國(guó)之后，李仲智深切感到：那里的生活條件固然優(yōu)越，但是，最讓人羨慕的是“對(duì)人才使用的經(jīng)濟(jì)”。

在美國(guó)，一個(gè)心臟外科醫(yī)生，他盡可以把全部才華和寶貴的時(shí)間都傾注在手術(shù)臺(tái)上。他只要報(bào)告自己手術(shù)的日程安排，之后，什么都不用管了。到時(shí)候，他踩著鐘點(diǎn)進(jìn)手術(shù)室，應(yīng)有盡有，無可挑剔。甚至連手術(shù)方案都有心臟內(nèi)科提供完整的資料。

事實(shí)上，人才成本是最昂貴的。而只要是人，他的時(shí)間必是有限的。因此，對(duì)于人才，尤其是奇缺的人才，他們的分分秒秒絕不是一般意義上的時(shí)間概念。美國(guó)人正是看到這一點(diǎn)。

再回過頭來看國(guó)內(nèi)。我們的醫(yī)生，配血要自己聯(lián)系；特殊的材料要自己張羅；甚至配電室要自己交涉: “別給我停電”……如此，不知要浪費(fèi)多少時(shí)間。一個(gè)胸外科醫(yī)生，連引流瓶都得自己做，買瓶子，買管子，想想該有多勞神。而且，最牽扯精力的還有各方面關(guān)系的協(xié)調(diào)。哪個(gè)部門稍稍來點(diǎn)小脾氣，“你做什么你”，整臺(tái)手術(shù)就撂著吧。

在美國(guó)，外科主任是配有兩個(gè)秘書的。一個(gè)是工作秘書，一個(gè)是生活秘書。可見，連家庭瑣事都有人安排關(guān)照。不知道，人家這種人力資源的配置是奢侈還是節(jié)約？

現(xiàn)在，李仲智安排了院長(zhǎng)助理。他承認(rèn)，不是沒有阻力，還有一個(gè)慢慢被接納的過程。但是，至少很多日常事務(wù)可以擺脫出來了。否則，一個(gè)院長(zhǎng)，光是接電話，你一天的時(shí)間別的什么都甭干了。至于科主任配秘書，他還沒有想清楚。有時(shí)真理超前一步便成了謬論。

當(dāng)然他的助手不是全職。小伙子是泌尿外科醫(yī)生，正在攻讀研究生。這種專業(yè)和管理的交叉使用也是一種追逐人才效益最大化的嘗試。在助手的崗位上，他可以為院長(zhǎng)處理許多公務(wù)。而同時(shí)，間歇時(shí)間他照常翻閱臨床資料。

之四：“能否提倡以健康為中心”

一直以來，我們的醫(yī)院奉行“以病人為中心”的口號(hào)。李仲智認(rèn)為不合適。他尤其反感“病人是上帝”之類的口號(hào)，認(rèn)為這是極端的、偏激的表現(xiàn)。事實(shí)上，把活生生的服務(wù)對(duì)象比喻成中國(guó)人非常陌生的抽象概念，當(dāng)初的創(chuàng)意人真不怎么高明，無形中給服務(wù)者出了一道難題，究竟該怎么去做呢？

那么“以醫(yī)生為中心”又怎么樣呢？李仲智同樣不贊同。他認(rèn)為，在當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，單位的圍墻不要看得太重。國(guó)家與國(guó)家之間的交往尚且如此發(fā)達(dá)，干嗎要把醫(yī)生看成某家醫(yī)院的私有財(cái)產(chǎn)。醫(yī)生是社會(huì)的資源，他具有更廣泛服務(wù)于社會(huì)的權(quán)利。

總之，無論強(qiáng)調(diào)“中心”的哪一面，他認(rèn)為都是偏頗的。理由很簡(jiǎn)單，無論是服務(wù)者還是被服務(wù)者，都是平等的?；蛟S從氣場(chǎng)學(xué)說能看得更清楚些，所謂陰陽(yáng)、剛?cè)岬鹊?，無外乎都是要追求一種平衡、和諧。從而實(shí)現(xiàn)在平衡中相互影響，共同發(fā)展。

為此，李仲智有自己的獨(dú)家創(chuàng)意——“以健康為中心”。他認(rèn)為每一個(gè)人都有義務(wù)為健康努力。無論是患者還是醫(yī)生。當(dāng)然，還有另一層意思，他希望醫(yī)院的概念可以更寬泛些。只要在“健康”的旗幟下，醫(yī)院的服務(wù)對(duì)象不該有太嚴(yán)格的區(qū)域界限。未嘗不能成立中國(guó)的兒童醫(yī)療集團(tuán)。如同麥當(dāng)勞、肯德基那樣，非常標(biāo)準(zhǔn)化的模式。這樣，無論我們的小患者在全國(guó)哪個(gè)城市，兒童醫(yī)院的標(biāo)志是統(tǒng)一的，醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量是統(tǒng)一的。

（本欄目圖片均由北京兒童醫(yī)院提供）