為什么是思科

■駱　超

思科挑戰(zhàn)電信巨人

思科的公司標(biāo)志取自于舊金山的金門大橋，又讓人聯(lián)想起跳動(dòng)的電波，同時(shí)它象征了思科所從事的領(lǐng)域：如果說(shuō)信息時(shí)代的光纖是路，那么思科就是信息時(shí)代的“橋梁”專家。更準(zhǔn)確地說(shuō)，思科的目標(biāo)是通過(guò)高效安全的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和設(shè)備，將各種信息終端連為一體，使人們無(wú)論何時(shí)何地或使用何種計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，都能實(shí)現(xiàn)對(duì)信息的訪問(wèn)。

事實(shí)上，思科在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的巨大成功似乎用“領(lǐng)導(dǎo)者”形容更加合適，在今天的互聯(lián)網(wǎng)上，80％以上的數(shù)據(jù)流量都是通過(guò)思科的骨干設(shè)備來(lái)傳送，而當(dāng)年思科的老對(duì)手3COM公司已經(jīng)被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面，另一個(gè)對(duì)手BAYNETWORK則已被北方電訊所收購(gòu)。在目前思科所參與競(jìng)爭(zhēng)的15個(gè)市場(chǎng)中，有14個(gè)市場(chǎng)思科已經(jīng)奪得冠軍或亞軍。

但是思科的“野心”還并不止于此，成為電信巨人是思科下一個(gè)目標(biāo)。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電信業(yè)的日趨融合，電信技術(shù)正在發(fā)生深刻的革命，從一個(gè)以電路交換為主的“舊世界”轉(zhuǎn)變成為一個(gè)以包交換技術(shù)為主的“新世界”，將數(shù)據(jù)、視頻、聲音“打包”傳輸?shù)募夹g(shù)正在呈現(xiàn)出廣闊的市場(chǎng)空間。而在思科總裁錢伯斯眼中，這個(gè)每年2500億美元的大蛋糕，毫無(wú)疑問(wèn)應(yīng)該由思科切下最大的一塊。

在中國(guó)電信設(shè)備這塊未來(lái)世界最大的蛋糕上，思科也準(zhǔn)備大展拳腳。盡管這是個(gè)風(fēng)高浪急的戰(zhàn)場(chǎng)。一方面，阿爾卡特、北方電訊和朗訊這樣的傳統(tǒng)電信巨頭正在向思科的腹地——數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域——發(fā)起有力的反攻，朗訊通過(guò)收購(gòu)Ascend、北方電信通過(guò)收購(gòu)Bay，正在加快步伐向新電信領(lǐng)域滲透。而且相對(duì)于1994年才到中國(guó)的思科來(lái)說(shuō)，這些傳統(tǒng)電信巨頭在中國(guó)“安營(yíng)扎寨”已久，他們的策略是穩(wěn)扎穩(wěn)打，以逸待勞。另一方面，在中國(guó)本土，思科的擴(kuò)張也必將受到巨龍、中興、華為這些“根正苗紅”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手頑強(qiáng)的狙擊。一場(chǎng)惡戰(zhàn)在所難免。

談到競(jìng)爭(zhēng)，思科并不諱言。2000年8月份加盟思科、負(fù)責(zé)推進(jìn)思科在中國(guó)的“電信新世界”戰(zhàn)略的中國(guó)區(qū)副總裁吳世楷對(duì)記者說(shuō)：“TCP/IP是個(gè)開(kāi)放的標(biāo)準(zhǔn)，還沒(méi)有誰(shuí)可以像微軟壟斷軟件業(yè)一樣獨(dú)霸天下。電信市場(chǎng)目前主要有兩類競(jìng)爭(zhēng)廠商，一類是以思科為代表的新電信廠商（基于IP的電信技術(shù)），另一類是傳統(tǒng)的電信廠商。從競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)上來(lái)說(shuō)，這兩類廠商各有優(yōu)勢(shì)和不足，新電信廠商需要更多地研究傳統(tǒng)電信用戶的需求，以使新技術(shù)能更好地為傳統(tǒng)電信用戶所使用，比如IP電話；傳統(tǒng)電信廠商遇到的挑戰(zhàn)更大，他們需要逐漸遷移到一個(gè)對(duì)他們而言是全新的技術(shù)——IP技術(shù)，這將是一個(gè)艱難的并且極具風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)變。總的來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)將是思科所擅長(zhǎng)的IP技術(shù)，從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，思科在這場(chǎng)新電信和傳統(tǒng)電信的競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，這也是思科能夠快速發(fā)展的一個(gè)根本原因?！被蛟S對(duì)這段話最好的注解是，中國(guó)聯(lián)通和網(wǎng)通的IP電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上，現(xiàn)在已經(jīng)到處貼滿了思科的商標(biāo)。

獨(dú)樹(shù)一幟的思科文化

對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，思科好像是個(gè)一夜成名的巨人。魅力四射的CEO，高超的收購(gòu)藝術(shù)，先進(jìn)的技術(shù)，快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力加上或多或少沾了行業(yè)的好景氣，使思科的市值在“網(wǎng)絡(luò)暴富論”流行的上半年達(dá)到了一個(gè)天文數(shù)字——5500億美元。

但事實(shí)上，思科的成功絕非一朝一夕。15年前，同樣是硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資培育起來(lái)的企業(yè)，如今許多已經(jīng)不知所蹤，獨(dú)有思科成長(zhǎng)為巨人。在經(jīng)常被提到的思科成功要素中，有些并非思科獨(dú)有，比如在每個(gè)領(lǐng)域中要做到數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略，錢伯斯師從于GE的韋爾奇；大大改善了思科財(cái)務(wù)報(bào)表和運(yùn)營(yíng)效率的全球虛擬供應(yīng)鏈，同DELL的經(jīng)營(yíng)模式也很類似。

比較獨(dú)特之處倒是在于錢伯斯的收購(gòu)藝術(shù)和良好的消化被收購(gòu)公司的能力。但是正如錢伯斯所言，思科能有如此高的收購(gòu)成功率，來(lái)自思科文化的獨(dú)特魅力。安迪葛羅夫參觀思科的時(shí)候，問(wèn)一群人：你們之中有多少人是因?yàn)槭召?gòu)到這里工作的？結(jié)果30％的人舉起了手，葛羅夫向錢伯斯承認(rèn)，INTEL做不到，但是錢伯斯做到了。在收購(gòu)后人才流失率平均達(dá)到40％～80％的硅谷，思科只有7％。

錢伯斯的另一創(chuàng)舉是推行“人皆有股”的期權(quán)文化。遍布全球的3.5萬(wàn)名思科員工，全部都有期權(quán)。即使是一個(gè)普通員工，只要干滿1年，在股權(quán)上的平均收益至少有3萬(wàn)美元。而錢伯斯自己，更是因?yàn)榫薮蟮钠跈?quán)收益，躋身美國(guó)最富有的CEO之列。在解釋“人皆有股”的意義時(shí)，錢伯斯說(shuō)：“絕大多數(shù)公司不喜歡將期權(quán)分配給所有員工。他們把發(fā)放期權(quán)的范圍局限在最高層。如果我愿意，我大概可以獲得比目前多10倍的期權(quán)，也可以不與員工們分享。但這不是我們的做法。期權(quán)文化是一個(gè)將公司的目標(biāo)與員工的目標(biāo)結(jié)為一體，并讓員工分享公司的成功和挑戰(zhàn)的非常獨(dú)特的資本主義方式。它非常有效?！?/p>

這種期權(quán)文化從制度上體現(xiàn)了以員工為中心的思科文化，這種文化也體現(xiàn)在許多公司細(xì)節(jié)中，位于廣州中信大廈43層的思科中國(guó)廣州辦事處，員工們工作在臨街有窗的寬敞辦公室中，而老總們則在里間辦公，據(jù)說(shuō)是因?yàn)殄X伯斯的辦公室也沒(méi)有窗戶。

員工至上是和另外一個(gè)思科核心價(jià)值觀緊密相連的，那就是客戶至上。在錢伯斯看來(lái)，“使公司陷入困境的兩個(gè)主要原因，一個(gè)是遠(yuǎn)離客戶，另一個(gè)是遠(yuǎn)離員工?！卞X伯斯對(duì)此有深刻的教訓(xùn)。在加入思科之前，錢伯斯曾擔(dān)任王安電腦公司的亞洲市場(chǎng)經(jīng)理，后提升至公司高級(jí)市場(chǎng)執(zhí)行經(jīng)理。那時(shí)候王安公司表面上風(fēng)光得意，壟斷了計(jì)算機(jī)的文字處理器市場(chǎng)和微型機(jī)市場(chǎng)，但在個(gè)人電腦這個(gè)新興市場(chǎng)中卻無(wú)意進(jìn)取和轉(zhuǎn)型，那時(shí)的公司主席王安先生已聽(tīng)不進(jìn)客戶的任何意見(jiàn)。就在錢伯斯被提升前不久，王安公司已出現(xiàn)大量客戶流失、市場(chǎng)迅速萎縮的危急局面。

無(wú)情的市場(chǎng)強(qiáng)迫上任后的錢伯斯必須采取斷然措施以求得生存。他開(kāi)始對(duì)王安公司龐大的人員隊(duì)伍下手，一下子裁去5000名員工。在當(dāng)時(shí)就業(yè)市場(chǎng)十分殘酷的環(huán)境里，這5000名新失業(yè)者很難重新找到工作。錢伯斯因此背負(fù)惡名。后來(lái)，對(duì)于這些因企業(yè)高層的決策失敗而作出無(wú)辜犧牲的員工，錢伯斯也深受良心的責(zé)備。他說(shuō)：“我做的這件事使我一想起就覺(jué)得惡心?！蓖瑫r(shí)，他此時(shí)也更深刻地理解到用戶和市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的寶貴與無(wú)情，如果一旦失去他們將帶來(lái)怎么樣的惡果。他發(fā)誓再也不讓大量解聘員工這種事在他手上發(fā)生，所以在他后來(lái)的商業(yè)生涯中，他一方面狠抓市場(chǎng)和用戶，一方面總是力圖把員工隊(duì)伍控制在很小的規(guī)模內(nèi)，甚至員工人數(shù)低于必須的崗位設(shè)置，以避免這種慘劇的再次發(fā)生。在1995年當(dāng)思科面對(duì)眾多強(qiáng)勁對(duì)手的“圍剿”而不得不降低成本的時(shí)候，他也沒(méi)有裁掉一名員工。

從下面的思科趣事中，我們可以看到錢伯斯是怎樣把客戶至上的理念扎根于思科公司的文化中。擔(dān)任CEO后的第一次董事會(huì)，錢伯斯遲到了20分鐘，因?yàn)樗陔娫捴袨橐粋€(gè)客戶排憂解難；10年來(lái)，錢伯斯已經(jīng)會(huì)見(jiàn)了上萬(wàn)名客戶，他會(huì)把私人電話號(hào)碼告訴客戶，并鼓勵(lì)他們有困難時(shí)打這個(gè)電話；每天晚上，他都會(huì)查看思科在全球10萬(wàn)個(gè)客戶中的20個(gè)最重要的客戶的銷售情況，并迅速處理麻煩。

不僅身體力行，錢伯斯還要求所有員工將客戶滿意度擺在工作的首位，并將每個(gè)員工的收入同客戶的滿意度相掛鉤。每年思科公司都要在客戶中做廣泛調(diào)查，從思科公司的產(chǎn)品質(zhì)量到服務(wù)質(zhì)量，總計(jì)60多個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，而服務(wù)質(zhì)量這一組的指標(biāo)是專門針對(duì)與客戶打交道的市場(chǎng)人員，以5分制計(jì)算，也就是說(shuō)，如果客戶完全滿意，則各項(xiàng)平均分為滿分5分。如果某個(gè)市場(chǎng)人員的分?jǐn)?shù)提高了，那么他就會(huì)得到一筆較為豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。但如果他的成績(jī)下降了，那么錢伯斯就會(huì)從他應(yīng)該得到的資金里面毫不留情地拿掉一大筆。就是如此簡(jiǎn)單的制度，卻大大提高了思科的客戶服務(wù)質(zhì)量。1996年表示完全滿意的客戶比例就從1995年的81％大幅提升到85％。在思科每一個(gè)員工的胸牌上，你都能看到一個(gè)下一年度客戶滿意度需要達(dá)到的指標(biāo)。對(duì)于思科的員工來(lái)說(shuō)，這是比完成銷售額還要重要的事情。

創(chuàng)建一個(gè)真正的互聯(lián)網(wǎng)公司

客戶至上和員工至上是思科文化的兩個(gè)基本點(diǎn)。而將這種文化最大程度地轉(zhuǎn)化為思科核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力武器是網(wǎng)絡(luò)。

20世紀(jì)90年代初，思科曾為客戶創(chuàng)立了簡(jiǎn)單的文本“布告版”，以方便客戶提出疑問(wèn)和發(fā)表意見(jiàn)。1993年末，公司的工程師開(kāi)始利用第一代萬(wàn)維網(wǎng)瀏覽器來(lái)和客戶進(jìn)行更好的交流。但是，當(dāng)時(shí)思科還沒(méi)有建起自己的商業(yè)網(wǎng)站，客戶只能直接撥號(hào)才可進(jìn)入公司的電腦。后來(lái)，在首席信息官蘇維克的有力推動(dòng)下，思科建立了以客戶為中心的思科在線（CCO）、重組價(jià)值鏈的思科生產(chǎn)在線（MCO）和以員工為中心的思科員工在線（CEC），并用了5年的時(shí)間，投資數(shù)以億計(jì)，不斷完善。

現(xiàn)在，電子文化已經(jīng)滲透到思科公司的每一個(gè)角落。通過(guò)思科在線，全球82％的客戶訂單、80％的采購(gòu)、85％的客戶支持和90％的求職書都可以即時(shí)處理，在24小時(shí)內(nèi)，就可以做出財(cái)務(wù)結(jié)算；通過(guò)思科生產(chǎn)在線，思科的配貨商、零部件制造商和裝配商看起來(lái)就像是自己的一個(gè)部門。遍及全球各個(gè)角落的裝配商可以隨時(shí)看到思科客戶的訂單，并且在同一天晚些時(shí)候就能把裝配好的硬件運(yùn)送到購(gòu)買者手中，而思科甚至連包裝箱都不會(huì)碰一下。70％的思科產(chǎn)品就是這樣生產(chǎn)出來(lái)，交到用戶手中的。通過(guò)這種“虛擬經(jīng)營(yíng)”，思科無(wú)需建立新的工廠就將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大了4倍。

據(jù)思科去年的統(tǒng)計(jì)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，思科每年節(jié)約費(fèi)用達(dá)6億美元，而客戶滿意度卻上升了25％。

通過(guò)員工在線，思科公司的內(nèi)部管理效率也大大提高。從財(cái)務(wù)報(bào)銷、為員工辦理健康保險(xiǎn)甚至組織員工參加高爾夫球賽都是通過(guò)上網(wǎng)來(lái)完成。在美國(guó)總部，兩名審計(jì)員可以在兩天內(nèi)為1.6萬(wàn)名美國(guó)員工完成報(bào)銷復(fù)核工作，因?yàn)樯暇W(wǎng)填報(bào)完數(shù)字之后，只需將發(fā)票放在信封中交給財(cái)務(wù)人員，而財(cái)務(wù)人員并不核對(duì)。一個(gè)星期后，錢就會(huì)匯到員工銀行賬戶上。因?yàn)樗伎乒鞠嘈牛瑔T工不會(huì)欺騙公司。如果不信任員工而設(shè)置重重的監(jiān)督，成本會(huì)更高。

不久前，思科將公司的大部分培訓(xùn)內(nèi)容也搬到了網(wǎng)上，希望能讓員工更滿意，并節(jié)省員工的培訓(xùn)費(fèi)用和免去參加培訓(xùn)的旅途之苦，同時(shí)這一方法也會(huì)使培訓(xùn)內(nèi)容更易于更新。此外，公司還把大量的企業(yè)情況以聲音或圖像的形式在內(nèi)部網(wǎng)上“張貼”出來(lái)，以便讓全體員工隨時(shí)了解公司的最新信息。正如錢伯斯所說(shuō)的：互聯(lián)網(wǎng)的秘密全在于授權(quán)，思科的秘密也全在于授權(quán)，在一個(gè)信息公開(kāi)、透明的環(huán)境里，員工可以快速?zèng)Q策，靈活應(yīng)變，這極大地改進(jìn)了效率。結(jié)果是，思科每個(gè)員工平均所創(chuàng)造的收入高達(dá)60萬(wàn)美元，而傳統(tǒng)公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有22萬(wàn)美元。

思科中國(guó)副總裁林正剛說(shuō)：“思科實(shí)際上是一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)，如何使傳統(tǒng)企業(yè)不傳統(tǒng)，思科的經(jīng)驗(yàn)是，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)徹底改造公司，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)人們還在喋喋不休地爭(zhēng)論電子商務(wù)的真實(shí)可行性時(shí)，我們已經(jīng)創(chuàng)建了一個(gè)真正的互聯(lián)網(wǎng)公司，而不是僅僅給傳統(tǒng)公司加上一個(gè).com的裝飾?！?/p>

戰(zhàn)無(wú)不勝的思科？

現(xiàn)在，全世界的商業(yè)媒體都在關(guān)注思科。錢伯斯最近又想收購(gòu)哪一家公司？思科下一個(gè)季度的盈利會(huì)怎樣？思科模式是完美無(wú)缺的嗎？它這樣近乎瘋狂的增長(zhǎng)還能持續(xù)多久？

在風(fēng)云突變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，思科所遇到的挑戰(zhàn)并沒(méi)有因?yàn)槌晒Χ鴾p少。在思科最掙錢的路由器市場(chǎng)上，一家名叫“Juniper”的公司正在悄悄蠶食思科的市場(chǎng)份額；而在光纖通信領(lǐng)域，思科所遭遇的狙擊炮火也相當(dāng)猛烈；從3月的股價(jià)頂峰82美元滑落到50美元的思科股票，能否繼續(xù)支持思科快速收購(gòu)擴(kuò)張的策略，也是一個(gè)普遍懷疑的問(wèn)題；或許比這些戰(zhàn)術(shù)成敗更嚴(yán)重的問(wèn)題是，已擁有3.5萬(wàn)名員工并且依然在不斷膨脹的思科帝國(guó)，正面臨越來(lái)越多患上“巨人癥”——不斷增長(zhǎng)的僵化思維和官僚主義——的可能，面對(duì)過(guò)長(zhǎng)的帝國(guó)戰(zhàn)線，思科還能夠像原先一樣快速出擊，戰(zhàn)無(wú)不勝嗎？

現(xiàn)在試圖預(yù)言思科的未來(lái)是徒勞的，因?yàn)樗伎铺贻p，他依然在不斷地變化，飛速地成長(zhǎng)。試想若干年后，當(dāng)思科所倡導(dǎo)的新世界真正到來(lái)的時(shí)候，也許思科依然強(qiáng)大，也許思科已被另外一條更快的魚吃掉。但這又有什么關(guān)系呢？企業(yè)在環(huán)境中進(jìn)化，自然要服從進(jìn)化論。無(wú)論是哪種結(jié)果，思科留給世人的財(cái)富，或許就是商學(xué)院一本厚厚的案例，里面記錄了思科的成長(zhǎng)奇跡和創(chuàng)新之舉，給企業(yè)家們以豐富的啟迪。□