“思科”勇超“微軟”的利器

韋倩青

圖示-工作中的“思科”人

思科公司自1991年起，在首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯(JohnCham瞓ers)的領(lǐng)導(dǎo)下，銷售額從12億美元上升到100億美元，今年3月，思科的股票市值還超過了微軟。因此，錢伯斯在電腦業(yè)的影響力越來越大，已經(jīng)不在"英特爾"的格羅夫之下了。除了搭上網(wǎng)絡(luò)列車，讓"思科"迅速飆升之外，究竟是什么樣的秘訣，讓錢伯斯領(lǐng)導(dǎo)"思科"走在時代的前端?

購并擴張有一套

錢伯斯認(rèn)為，"思科"要想成為產(chǎn)業(yè)數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)導(dǎo)者，必須積極擴張，除了從內(nèi)部擴張之外，錢伯斯還采取購并的方式來加速擴張。

錢伯斯購并經(jīng)驗豐富，他對于如何管理購并公司，有一套獨特的五階段規(guī)則：首先，購并與被購并公司必須有共同的遠景；其次，合并后必須馬上制造一個小勝利，讓兩邊公司的人都產(chǎn)生興趣；第三，在兩家公司購并的背后，必須要蘊藏長期策略潛力；第四，兩邊公司的人員管理必須有一套良好的機制；最后一項，也是錢伯斯花時間最多的一項，就是兩家公司的地理位置必須相近，才不會造成優(yōu)秀人才的流失。

是人才就有機會

吸引優(yōu)秀人才，是維持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。錢伯斯以股票選擇權(quán)吸引優(yōu)秀人才。只要在思科公司呆上一年，每名員工平均可以擁有125萬美元的股票選擇權(quán)。

小卡片是錢伯斯的另一個秘密。為了達到設(shè)定的目標(biāo)---為思科公司的顧客、員工、股東以及伙伴創(chuàng)造前所未有的機會，錢伯斯讓每一個員工都擁有一張小卡片，上面注明應(yīng)該努力達成的目標(biāo)，以隨時提醒員工。這樣就可以確定所有員工都是朝同樣的目標(biāo)前進。

一切離不開網(wǎng)絡(luò)

為了繼續(xù)維持網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，錢伯斯讓思科公司成為運用互聯(lián)網(wǎng)的最佳范例。例如，以電子商務(wù)而言，思科公司是目前最大的電子商務(wù)網(wǎng)站，在每天2000萬美元的訂單中，有64％通過網(wǎng)絡(luò)處理；與顧客接觸也有70％通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)。雖然思科公司花4年時間，才達到這樣的成果，但它也因此每年節(jié)省了15億美元的成本。錢伯斯將節(jié)省下來的費用，應(yīng)用在研發(fā)以及配銷方面。在內(nèi)部溝通方面，高科技也扮演了重要角色。思科公司的員工，從應(yīng)征職位一直到與公司內(nèi)部的溝通，都要通過網(wǎng)絡(luò)。

掌握每一天的經(jīng)營

迅速掌握公司經(jīng)營狀況，是錢伯斯堅持的另一個重點。為此錢伯斯要求自己隨時了解公司的財務(wù)信息。例如，在每一天結(jié)束的時候，錢伯斯要知道公司收到哪些訂單，來自何處，買什么樣的產(chǎn)品，以及毛利是多少。思科公司的財務(wù)結(jié)算周期只有兩天，但錢伯斯還不滿意，希望可以達到同步結(jié)算。

衡量顧客滿意度

顧客滿意度一直是錢伯斯很注重的事。為了確實讓顧客滿意，錢伯斯將顧客滿意與報酬制度結(jié)合，以各種可能的方式來衡量。

例如，在每個顧客訪問之后，他們會以一到五的等級來衡量顧客滿意度，并追蹤員工如何回答顧客的問題。錢伯斯每天晚上都思考公司在重要項目上的表現(xiàn)如何。這些衡量并不只以絕對的項目來衡量，也會跟公司主要的競爭者比較。一年之后公司會將這些結(jié)果匯總，作為經(jīng)理人報酬的基準(zhǔn)。

三大成功秘訣

錢伯斯在接受媒體訪問時曾經(jīng)表示，思科公司成功的因素有三：

首先，"思科"非常重視顧客的成功。除了將顧客滿意與報酬制度掛鉤之外，他們也確實花時間努力達成顧客的目標(biāo)。

其次，建立素質(zhì)優(yōu)良的團隊。身為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，錢伯斯對于自己所建立的團隊的廣度及深度非常自豪。他可以召集產(chǎn)業(yè)里10～15％的頂尖人才，加上股價不斷攀升，使團隊成員在經(jīng)濟上都非常獨立，所以錢伯斯的任務(wù)主要是激勵他們，讓團隊成員愿意合作完成目標(biāo)。

最后是設(shè)立遠景。錢伯斯很早就認(rèn)定了公司所要走的方向，找出達到成功的關(guān)鍵因素，并且切實執(zhí)行。再加上"思科"順應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的大趨勢，使它成功地建立了競爭優(yōu)勢。?

摘自臺灣《世界經(jīng)理文摘》

圖示-錢伯斯(左)對未來充滿信心，而老錢伯斯更對兒子充滿信心。

正當(dāng)“微軟”身陷泥沼難以自拔之時，一個新的企業(yè)巨人———思科系統(tǒng)公司出現(xiàn)在人們視野里。美國一些媒體把“思科”形容為一部因特網(wǎng)時代的商業(yè)機器。推動這架機器運轉(zhuǎn)的約翰·錢伯斯也被譽為“因特網(wǎng)先生”。錢伯斯不但在因特網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施方面建樹卓著，而且扮演了因特網(wǎng)產(chǎn)業(yè)政治家的角色。他常常出入白宮，并頻頻會見各國首腦，不遺余力地推銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟新觀念，因此也有人稱他“因特網(wǎng)首席推銷員”。

不是技術(shù)出身，卻要管理技術(shù)公司

有人將蓋茨和錢伯斯進行比較，說錢伯斯之于網(wǎng)絡(luò)就像蓋茨之于個人電腦一樣。但蓋茨和錢伯斯的反差實在太大了。他們的專長、經(jīng)歷和秉性都不一樣，他們只有一個共同點：面對競爭都是殺手，因此都受到對手的嫉恨。

錢伯斯不是技術(shù)出身，在大學(xué)學(xué)的是法律和商業(yè)管理。錢伯斯大學(xué)畢業(yè)后在IBM營銷部門工作了6年，是一個出色的推銷員。他學(xué)習(xí)了IBM堪稱經(jīng)典的營銷和服務(wù)哲學(xué)，但他不喜歡公司的官僚作風(fēng)和墨守成規(guī)。離開IBM之后他跳槽到了王安電腦公司，在那里工作了8年，經(jīng)歷了“王安”由盛到衰的過程，也從中獲得了寶貴經(jīng)驗。

1991年，錢伯斯到“思科”擔(dān)任常務(wù)副總裁。那時“思科”是一個比IBM和全盛時期的“王安”小得多的公司。雖然當(dāng)時的總裁和現(xiàn)任董事長莫格里奇有意栽培他，但錢伯斯接班并不順利?！八伎啤币恍└邔庸芾砣苏J(rèn)為，一個推銷員可能管理不了像“思科”這樣的技術(shù)公司；董事會也考慮讓更多人競選或從公司外部另請高明。但莫格里奇堅持讓錢伯斯在董事會反復(fù)講解自己的管理理念。最后錢伯斯的新思維說服了董事會：像“思科”這樣靠技術(shù)起家的公司要想大展宏圖，必須在營銷和顧客服務(wù)上下足功夫。

錢伯斯以首席執(zhí)行官身份第一次出席董事會時，還發(fā)生了一件有趣的事。那天，他因為和一位憤怒的用戶在電話中交談了很久，而遲到了20分鐘。董事會在知道原委后不但原諒了他，而且特批今后只要錢伯斯是因為此類原因都可以遲到?？梢娫阱X伯斯的影響下，“思科”董事會也開始重視顧客服務(wù)了。

顧客驅(qū)動公司發(fā)展

錢伯斯在“思科”充分發(fā)揮了他的營銷專長，并按他的風(fēng)格形成了“思科”的管理體制。他的管理風(fēng)格有兩個鮮明的特點，一是以顧客為中心，二是精心管理人才。

他將“技術(shù)驅(qū)動”的公司體制轉(zhuǎn)變成“顧客驅(qū)動”，使每個管理人員都成為推銷員。他自己每周平均用30個小時會見用戶，甚至還根據(jù)顧客建議拍板兼并了兩家公司。他將自己的電話向所有用戶公開，鼓勵他們?nèi)魏螘r候都可以和他通話。他的理念是，只有贏得顧客，才能在對手如云、不斷變化的市場中立足。

錢伯斯不推敲未來技術(shù)的細節(jié)，而是根據(jù)用戶需要決定生產(chǎn)什么?！八伎啤苯?jīng)常在顧客中進行調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容多達70項。用錢伯斯自己的話來說，重視顧客的觀念來之不易，他任職的前兩個公司就有正反兩方面的經(jīng)驗。

在人才管理上，錢伯斯集中關(guān)注管理人員和工程師，尤其注意公司人員流動情況。美國技術(shù)行業(yè)的人員流動率高達40～80％，但“思科”每年人員流動率平均只有6％。錢伯斯說，要留住人才除了實施優(yōu)先配股權(quán)外，高層管理人還要知道激發(fā)他們積極性的動力是什么。他說，如果一個企業(yè)獲得了成功，它的員工卻沒有實現(xiàn)自己的目標(biāo)，這是一個恥辱。所以，“思科”努力使公司的目標(biāo)和個人的目標(biāo)結(jié)合。

兼并也是藝術(shù)

關(guān)于錢伯斯有這樣一個流傳很廣的故事。去年5月，在洛杉磯召開的技術(shù)會議期間，錢伯斯“巧遇”塞倫特電信設(shè)備公司的總裁羅索。羅索的這家公司剛剛成立兩年，總共只有2000萬美元的營銷收入。稍作寒暄之后，財大氣粗的錢伯斯單刀直入地問對方：“我出多少錢可以買你的公司？”羅索顯然也不是一盞省油的燈，笑嘻嘻地回問錢伯斯：“你要多少錢才可以不打擾我呢？”這次交鋒沒有結(jié)果，因為羅索正在策劃公司上市。不過到8月底，“思科”同意用69億美元的高價（新公司上市的預(yù)期價值）兼并“塞倫特”。羅索最后提了一個條件：保障公司全體員工就業(yè)。錢伯斯同意有關(guān)“塞倫特”所有員工的人事，由他和羅索兩人共同決定。

分析家認(rèn)為，錢伯斯兼并其他公司沒有采取恃強凌弱、巧取豪奪的傳統(tǒng)策略，而將這一過程發(fā)展成了一門商業(yè)藝術(shù)。錢伯斯的目的是通過兼并網(wǎng)羅高級工程技術(shù)人才和節(jié)省研究投資?，F(xiàn)在“思科”70％的產(chǎn)品靠自己研究和開發(fā)，另外30％則是靠兼并得來。以塞倫特公司為例，它開發(fā)的在光纜上傳輸數(shù)據(jù)和聲音的技術(shù)正是“思科”與競爭對手爭奪的一個領(lǐng)域。據(jù)市場分析家預(yù)測，到2002年，這項產(chǎn)品至少可以為“思科”帶來25億美元的收入。

錢伯斯認(rèn)為，“思科”最理想的兼并對象是半年到一年內(nèi)有優(yōu)秀技術(shù)產(chǎn)品問世的小型新公司。因為并購這樣的公司等于買下了優(yōu)秀工程師和下一代產(chǎn)品。錢伯斯說，用平均每人50萬到300萬美元的代價兼并一家公司，實際上買的是科技力量和市場份額，這是一種有效的投資。

在錢伯斯擔(dān)任總裁的幾年時間里，他將公司的營銷收入提高了10多倍、市場價值提高了50多倍。他確實把“思科”經(jīng)營成了一部因特網(wǎng)時代的商業(yè)機器。

吳月輝編譯自《華爾街日報》