“互聯(lián)網(wǎng)+”下的人力資源管理趨勢(shì)

蔡元啟

當(dāng)下國(guó)家倡導(dǎo)的宏觀的政策莫過(guò)于“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”和“互聯(lián)網(wǎng)+”。這些指導(dǎo)性政策不僅對(duì)行業(yè)布局、資本流向等宏觀經(jīng)濟(jì)層面造成巨大影響，微觀方面也推動(dòng)了企業(yè)管理的變革。人力資源管理作為企業(yè)管理中最核心的管理領(lǐng)域之一，也必然受到巨大沖擊。那么，作為企業(yè)人力資源管理從業(yè)者，為了應(yīng)對(duì)這種沖擊，做好新形勢(shì)下的管理工作，我們就需要思考：這樣的時(shí)代背景下，人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)是什么？我們應(yīng)該怎么應(yīng)對(duì)？

下面我將以十個(gè)關(guān)鍵詞總結(jié)歸納我對(duì)“雙創(chuàng)”時(shí)代以及“互聯(lián)網(wǎng)+”下人力資源管理趨勢(shì)的看法。

一、人才主權(quán)

1、招聘難

一組2014年應(yīng)屆畢業(yè)生薪酬數(shù)據(jù)顯示，人才市場(chǎng)價(jià)格越來(lái)越高，甚至超出我們大多數(shù)中小企業(yè)所能夠承擔(dān)的范圍。那么究竟為什么越來(lái)越多的應(yīng)屆畢業(yè)生找不到工作，而同時(shí)企業(yè)對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生招聘開(kāi)出的價(jià)格越來(lái)越高呢？其實(shí)稍微留意就可以發(fā)現(xiàn)，這些居高不下的薪酬大多集中在金融、TMT和咨詢(xún)類(lèi)行業(yè)。企業(yè)需要的是他們需要的“人才”，而不是高校培養(yǎng)出來(lái)的“庸才”。

在市場(chǎng)供需方面。根據(jù)前程無(wú)憂(yōu)提供數(shù)據(jù)顯示，從2014年初到2015年上半年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)職位發(fā)布量上升222%，即人才需求量大致增長(zhǎng)了222%；與此同時(shí)，人才注冊(cè)量?jī)H上升108%，即人才供給量大致增長(zhǎng)了108%。從供需比例來(lái)看，人才需求量超出人才供應(yīng)量的2倍多。人才市場(chǎng)供不應(yīng)求表現(xiàn)明顯。

企業(yè)面臨的招聘困難突出，尤其在互聯(lián)網(wǎng)、金融行業(yè)表現(xiàn)明顯。在未來(lái)5到10年，在國(guó)家“雙創(chuàng)”及“互聯(lián)網(wǎng)+”政策倡導(dǎo)下，互聯(lián)網(wǎng)及金融行業(yè)必然會(huì)發(fā)展迅猛，對(duì)人才的需求也必然持續(xù)增加。

2、跳槽頻繁

根據(jù)調(diào)查的相關(guān)數(shù)據(jù)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)員工的平均司齡是16到18個(gè)月，即一年半左右員工就會(huì)選擇跳槽。而和一些知名互聯(lián)網(wǎng)的HR交流的情況反饋，可能頻率還要更高些。一名有工作經(jīng)驗(yàn)的員工跳槽給企業(yè)帶來(lái)的損失是巨大的。這里面不僅包括他離職帶來(lái)的直接損失，同時(shí)包括尋找合適人才的空檔期、新進(jìn)人員的培訓(xùn)培養(yǎng)適應(yīng)期、部門(mén)之間協(xié)調(diào)增加的協(xié)調(diào)成本等等，粗略估算大約為離職員工月薪的16到20倍。

3、忠誠(chéng)度與敬業(yè)度

隨著80后逐漸成為職場(chǎng)主力，以及90后快速步入職場(chǎng)，忠誠(chéng)度和敬業(yè)度已然成為了一個(gè)偽命題。這些新職場(chǎng)人認(rèn)為的忠誠(chéng)，已經(jīng)不是著眼于對(duì)于組織的忠誠(chéng)，而更多是基于自身的職業(yè)發(fā)展和訴求。而敬業(yè)度也更多的從“先付出再回報(bào)”的傳統(tǒng)范式轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳憬o我什么我就回饋什么”的心理平衡尋求或者個(gè)性化的表達(dá)。作為人力資源工作者，在我們強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)度與敬業(yè)度的時(shí)候，出發(fā)的方向應(yīng)該做出徹底的調(diào)整，要從以企業(yè)利益為中心的傳統(tǒng)思維，轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾螏椭鷨T工設(shè)計(jì)個(gè)人發(fā)展方案從而獲取較高的忠誠(chéng)度與敬業(yè)度回報(bào)。

從上文所述幾個(gè)維度，我們不難發(fā)現(xiàn)，人才市場(chǎng)逐漸由買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘u(mài)方市場(chǎng)，企業(yè)對(duì)于人才市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位逐漸消失，而人才主導(dǎo)的人才主權(quán)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。

二、人力資本

現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始強(qiáng)調(diào)如何激發(fā)企業(yè)員工的自主性和創(chuàng)造性的人性化管理，如何能讓組織成員自發(fā)自愿的主動(dòng)貢獻(xiàn)、創(chuàng)造價(jià)值，于是出現(xiàn)了生態(tài)型組織、平臺(tái)型組織、小微化組織等。事實(shí)上，無(wú)論是科層制管理還是現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)的人性化管理，都是對(duì)人的一種管理模式，都是人力資源管理演進(jìn)過(guò)程中的經(jīng)歷。

總體來(lái)看，人力資源管理經(jīng)歷了三個(gè)階段，第一是人事管理階段，即處理人事檔案、人事招聘、辦理入離轉(zhuǎn)退等手續(xù)階段；第二是人力資源管理階段，把人真正的看成是一種資源的階段；第三是人力資本階段，人不僅是一種資源，而是成為和貨幣同等甚至更重要的資本。在“雙創(chuàng)”時(shí)代有一個(gè)非常典型的現(xiàn)象是很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)同時(shí)有多家投資機(jī)構(gòu)追逐。人力資本的話(huà)語(yǔ)權(quán)已經(jīng)明顯超越貨幣資本，人力資本雇傭貨幣資本的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)了。

三、大眾創(chuàng)業(yè)

2014年資本市場(chǎng)十分活躍，似乎有點(diǎn)回到了上世紀(jì)末本世紀(jì)初的那兩年，只是.COM換了個(gè)名詞：O2O、P2P等等。凡是和互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的項(xiàng)目，只要不是太離譜，都不難拿到投資。所以不斷看到各類(lèi)新聞爆出各大企業(yè)高管們紛紛辭職創(chuàng)業(yè)。核心員工的離職對(duì)于企業(yè)損失不可估量，而實(shí)際上高管的離職帶來(lái)的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。一些比較聰明的企業(yè)開(kāi)始大力鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，我認(rèn)為這是十分明智的選擇，一舉多得：第一可以避免關(guān)鍵人才的流失；第二同時(shí)也能滿(mǎn)足他們的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)；第三還可以分享他們帶來(lái)的成果。

還有值得一提的是鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的附加價(jià)值。很多企業(yè)目前仍然在喊“以人為本”，先不說(shuō)這些企業(yè)是否做到了“以人為本”，單從口號(hào)說(shuō)就值得商榷。企業(yè)存在的根本目的是盈利。不能盈利的企業(yè)實(shí)質(zhì)上是在浪費(fèi)其占有的社會(huì)資源，這類(lèi)企業(yè)注定是無(wú)法長(zhǎng)久的，所以一些優(yōu)秀的企業(yè)，例如華為不再提“以人為本”而是提出“以?shī)^斗者為本”，海爾則提出“以?xún)r(jià)值創(chuàng)造者為本”，其核心就是要通過(guò)在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造價(jià)值、為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，來(lái)體現(xiàn)存在的必要。我認(rèn)為組織成員真正的價(jià)值就是給組織創(chuàng)造價(jià)值，而不能創(chuàng)造價(jià)值的成員則失去在組織內(nèi)存續(xù)的理由。而上述這些也成為一些企業(yè)鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)帶來(lái)的附加價(jià)值：聰明的淘汰不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的成員，留下真正能做出貢獻(xiàn)的成員并分享他們內(nèi)部創(chuàng)業(yè)帶來(lái)的成果。

四、跨界

跨界這個(gè)詞并不陌生，而且跨界的案例也已經(jīng)比比皆是。早在30多年前，邁克爾·波特就在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》里面提出了奠定他戰(zhàn)略大師地位的“五力模型”（這五力分別是：供應(yīng)商，消費(fèi)者，替代品、競(jìng)爭(zhēng)者、潛在競(jìng)爭(zhēng)者），其中就提到“潛在競(jìng)爭(zhēng)者”的威脅，但在波特時(shí)代并沒(méi)有把“潛在競(jìng)爭(zhēng)者”作為主要威脅。

然而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，潛在競(jìng)爭(zhēng)者卻成了最可怕的威脅。舉個(gè)例子：微信。沒(méi)有微信的時(shí)代，三大電信運(yùn)營(yíng)商短信的收入高達(dá)千億級(jí)，而微信出現(xiàn)后，僅僅4、5年時(shí)間，短信的營(yíng)收在三大運(yùn)營(yíng)商的總營(yíng)收里面幾乎可以忽略不計(jì)了。騰訊是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司。中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信一直的戰(zhàn)略重點(diǎn)在于這三家業(yè)內(nèi)電信運(yùn)營(yíng)商之間的直接競(jìng)爭(zhēng)，而從來(lái)沒(méi)想過(guò)做互聯(lián)網(wǎng)的騰訊，甚至根本瞧不起這個(gè)SNS的聊天工具。但結(jié)果卻是，千億營(yíng)收被幾乎損失殆盡。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何提高行業(yè)準(zhǔn)入門(mén)檻，防范潛在侵入者威脅成了不可回避的話(huà)題。而人才競(jìng)爭(zhēng)也隨著這些潛入者的入侵形成了更復(fù)雜的亂局：你面臨的人才競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再只是同行業(yè)的企業(yè)，還會(huì)包括被忽視的完全不同的行業(yè)。隨之而來(lái)，人才競(jìng)爭(zhēng)策略也需要重新定位，薪酬對(duì)標(biāo)、績(jī)效管理等一系列最常見(jiàn)的人力資源管理方式都需要重新考慮。

五、群體力量

1、粉絲經(jīng)濟(jì)

小米是最典型的。黎萬(wàn)強(qiáng)出了一本書(shū)叫《參與感》，其中的一些理念是很值得參考的。小米的七字訣“專(zhuān)注、極致、口碑、快”。小米是從手機(jī)操作系統(tǒng)軟件開(kāi)發(fā)起家的，不同的是它的操作系統(tǒng)是通過(guò)和大量粉絲的交互，匯集大批粉絲提供的意見(jiàn)和建議，然后把這些意見(jiàn)和建議寫(xiě)入它的操作系統(tǒng)。這是一種非常聰明的辦法，他利用群體粉絲的智慧和力量，把產(chǎn)品做出來(lái)，因?yàn)榉劢z的意見(jiàn)和建議都已經(jīng)融入進(jìn)來(lái)了，大家會(huì)覺(jué)得自己參與了產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，這個(gè)產(chǎn)品就是按照自己想要的來(lái)設(shè)計(jì)的，當(dāng)然愿意接納。

2、自媒體

微博的活躍度雖然大不如以前，但自媒體的影響力還是巨大的。有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)大V六六在某網(wǎng)站買(mǎi)了一箱水果，質(zhì)量不太好，就和該網(wǎng)站進(jìn)行交涉，然而交涉后處理的結(jié)果并不讓她滿(mǎn)意，于是她就在微博上把這個(gè)事情曝光，很快該網(wǎng)站就做出反應(yīng)，保證給她退貨而且她半年之內(nèi)消費(fèi)的水果都免費(fèi)。類(lèi)似的案例不計(jì)其數(shù)，自媒體之所以能有這么大的力量，依靠的也正是它影響范圍的廣泛以及影響速度的迅速，而這種廣泛和速度依靠的都是粉絲群體的力量。

在企業(yè)的人力資源管理方面，我們同樣需要關(guān)注這種群體力量的影響。人力資源管理工作者應(yīng)當(dāng)清晰地認(rèn)識(shí)到，在公司就業(yè)的員工，或許在公司中表現(xiàn)平平常常，但TA卻極有可能是某個(gè)群體的意見(jiàn)領(lǐng)袖，而這個(gè)意見(jiàn)領(lǐng)袖在互聯(lián)網(wǎng)上的影響力可能是我們始料未及的。能夠正確引導(dǎo)這些意見(jiàn)領(lǐng)袖的言論導(dǎo)向，對(duì)公司在雇主品牌、商業(yè)形象等方面可以起到巨大的正面效應(yīng)，但反過(guò)來(lái)，無(wú)法正確引導(dǎo)這些意見(jiàn)領(lǐng)袖，甚至采取圍、堵等手段進(jìn)行絞殺，那么可能造成的負(fù)面影響也會(huì)讓企業(yè)后悔不迭。

六、微時(shí)代

1、微組織

傳統(tǒng)的管理學(xué)認(rèn)為，一個(gè)人的管理幅度大約是8到20個(gè)人，再多了就很難做好有效的管理。然后成規(guī)模的企業(yè)幾乎員工數(shù)量都遠(yuǎn)超這個(gè)范圍，例如海爾現(xiàn)在有6萬(wàn)人，華為有15萬(wàn)人，那么如何管理？海爾是這么做的：海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目稱(chēng)為小微，其總經(jīng)理稱(chēng)為小微主。海爾現(xiàn)在要求一個(gè)小微的人數(shù)最多不超過(guò)9個(gè)人，正常情況下是7到9個(gè)人，如果超過(guò)9個(gè)人，必須拆分。組織架構(gòu)微化之后海爾出現(xiàn)2000多個(gè)小微，涌現(xiàn)了例如雷神游戲本為代表的非常多的好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。組織的微化降低了對(duì)管理能力的要求，同時(shí)大幅提高了管理效率。

2、微薪酬

通常來(lái)講，薪酬發(fā)放的時(shí)間是相對(duì)固定的。工資一般是一個(gè)月發(fā)一次，季度資金一個(gè)季度發(fā)一次，年終資金一年發(fā)一次，這是比較傳統(tǒng)的做法。這種傳統(tǒng)的做法對(duì)員工的激勵(lì)性越來(lái)越不明顯，員工已經(jīng)習(xí)慣固定時(shí)間會(huì)發(fā)工資。

激勵(lì)分為即時(shí)激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)。激勵(lì)在傳統(tǒng)的工資+獎(jiǎng)金變得越來(lái)越不明顯的時(shí)候，則可以考慮把傳統(tǒng)的薪酬發(fā)放方式也進(jìn)行拆分、微化。如果在組織內(nèi)部有多個(gè)非長(zhǎng)期項(xiàng)目，那么可以嘗試把固定發(fā)放的工資和獎(jiǎng)金根據(jù)項(xiàng)目完成的情況進(jìn)行拆分，每完成一個(gè)項(xiàng)目就把這個(gè)項(xiàng)目帶來(lái)的利益進(jìn)行分配，這樣可以不斷地用即時(shí)發(fā)放的“微薪酬”刺激員工的積極性。這種實(shí)踐在培訓(xùn)公司和咨詢(xún)公司比較常見(jiàn)。培訓(xùn)或咨詢(xún)公司通常采用項(xiàng)目制，項(xiàng)目完成之后，結(jié)算項(xiàng)目資金，及時(shí)激勵(lì)。

七、全球化

傳統(tǒng)的招聘方式是通過(guò)校園招聘或社會(huì)招聘把企業(yè)心儀的人才招聘進(jìn)公司，變成公司“所有”的人才。而個(gè)別企業(yè)甚至把這種方式作為一種人才競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：把好的人才盡可能招進(jìn)公司，即使不用，也可以防止被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走。然而事實(shí)上隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，以及新的工作方式的涌現(xiàn)，我們?cè)絹?lái)越難把高端的人才據(jù)為己有。除去人才競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的考慮——畢竟這種公司還是極少數(shù)，我們需要思考的人才引進(jìn)的本源問(wèn)題：我們把人才招進(jìn)公司的目的是什么？答案很簡(jiǎn)單，一定不是為了把人才據(jù)為己有，而是為了這些優(yōu)秀人才可以為我創(chuàng)造更大的價(jià)值和財(cái)富。那么，如果不加入公司，也可以達(dá)到這個(gè)目的的時(shí)候，我們還需要把他們“據(jù)為己有”嗎？海爾在人才全球化方面給予了很好的解答，也就是海爾提出的開(kāi)放、靈活的人才吸引模式。

海爾的用人模式可以分為二種，第一種叫“在冊(cè)”， 也就是我們通常意義上的全職工薪員工。第二種叫“在線”。這種方式比較有特點(diǎn)，這類(lèi)員工不屬于海爾的全職工薪員工，勞動(dòng)關(guān)系簽約單位是海爾投資的小微公司，他們同樣是全職從事海爾的某個(gè)項(xiàng)目。這種方式可以吸引到對(duì)適應(yīng)企業(yè)文化有顧慮或其他自身考慮的高端人才：海爾允許TA自己來(lái)，為T(mén)A組建團(tuán)隊(duì)來(lái)做某個(gè)項(xiàng)目，甚至也允許TA帶自己原來(lái)的團(tuán)隊(duì)來(lái)承接這個(gè)項(xiàng)目，同時(shí)通過(guò)對(duì)賭契約利益分享機(jī)制進(jìn)行綁定。

在人才全球化的趨勢(shì)下，海爾提出人才應(yīng)該是“為我所用”而非“為我所有”的理念，認(rèn)為“全球都是我的人力資源部”的人才策略，極大地拓展了人力資源的范圍，很大程度上解決了人才短缺的問(wèn)題。

八、共享經(jīng)濟(jì)

目前共享經(jīng)濟(jì)最典型的案例是打車(chē)軟件和租車(chē)軟件，它能充分地利用社會(huì)閑置資源，帶來(lái)很好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。在企業(yè)管理當(dāng)中，有哪些事情可以用共享的方式來(lái)做呢？我們來(lái)看一個(gè)案例。

海爾鼓勵(lì)內(nèi)部資源共享，如生產(chǎn)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)等形成共享平臺(tái)，同時(shí)海爾鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，當(dāng)員工產(chǎn)生好的想法之后，可以利用共享平臺(tái)找融資，做樣品，找供應(yīng)商，批量生產(chǎn)，同時(shí)還可以利用“創(chuàng)吧”這個(gè)人才吸引平臺(tái)找合作的團(tuán)隊(duì)。這種做法不但把員工碎片化的時(shí)間利用起來(lái)，把剩余產(chǎn)能利用起來(lái)，而且匯集了很多好的想法形成知識(shí)庫(kù)，為未來(lái)工作提高提供幫助，同時(shí)這也是一種即省錢(qián)又有效的激勵(lì)方法。

事實(shí)上，企業(yè)中未被充分利用的資源（包括人力資源、信息資源、物資資源、資金資源等）肯定存在，傳統(tǒng)方式處置這些未被充分利用的資源甚至?xí)a(chǎn)生高額的成本。使用共享經(jīng)濟(jì)的模式把這些資源利用起來(lái)，運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，將成為企業(yè)化成本為主收益的舉措。有時(shí)候，只是需要管理機(jī)制的一些刺激，以及管理理念的一點(diǎn)創(chuàng)新。

九、大數(shù)據(jù)

通常提到的大數(shù)據(jù)是指商業(yè)數(shù)據(jù)，而人力資源也有大數(shù)據(jù)。比如，我們的年齡、畢業(yè)院校、來(lái)自于哪里、工資多少、社保繳費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核成績(jī)、得了多少次獎(jiǎng)勵(lì)、受了多少次懲罰……這些都是人力資源可利用的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)不僅可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)用統(tǒng)計(jì)、報(bào)表形式觀察組織在人才結(jié)構(gòu)、人工成本、組織績(jī)效、人才發(fā)展等合理性，更重要的是可以預(yù)測(cè)未來(lái)可能的演進(jìn)趨勢(shì)或判斷這些數(shù)據(jù)之前被忽視的關(guān)聯(lián)關(guān)系，以促使企業(yè)可以及時(shí)修訂管理機(jī)制，未雨綢繆，防患于未然。

十、管理轉(zhuǎn)型

人力資源管理比較經(jīng)典的說(shuō)法是六大模塊，但是隨著人力資源管理的變革、演進(jìn)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始實(shí)踐人力資源的三支柱的做法。三支柱就是從傳統(tǒng)的六大模塊變成了三個(gè)中心：COE（專(zhuān)家中心）、HRBP（HR合作伙伴）、 SSC（共享中心）。

COE是專(zhuān)家中心，由在人力資源領(lǐng)域非常專(zhuān)業(yè)的人員組成。COE的職能是提供人力資源專(zhuān)業(yè)方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、解決方案等。

HRBP是負(fù)責(zé)COE在各個(gè)BU的政策落地，以及BU的問(wèn)題反饋HR-BP分三種類(lèi)型：（一）業(yè)務(wù)型。HRBP跟業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起工作，只不過(guò)團(tuán)隊(duì)中有人分管銷(xiāo)售，有人分管采購(gòu)，而HRBP分管組織和人。代表企業(yè)聯(lián)想。（二）文化型。幫著帶好隊(duì)伍，做好思想建設(shè)，“支部建在連上”。代表企業(yè)阿里巴巴。（三）咨詢(xún)型。HRBP團(tuán)隊(duì)建成公司HR職能的別動(dòng)隊(duì)，每年做幾個(gè)大項(xiàng)目，推動(dòng)組織發(fā)展。代表企業(yè)農(nóng)夫山泉。

SSC是做人事服務(wù)的，與我們說(shuō)的傳統(tǒng)的人事服務(wù)有別，傳統(tǒng)的人事服務(wù)是辦手續(xù)、辦檔案、交社保等，而SSC是包括傳統(tǒng)的招聘、培訓(xùn)以及傳統(tǒng)的績(jī)效考核，作為服務(wù)部門(mén)，把這些數(shù)據(jù)的運(yùn)算結(jié)果送到各個(gè)BU去，對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生一個(gè)服務(wù)，SSC會(huì)存在大量的HR數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)對(duì)于業(yè)務(wù)的支撐和業(yè)務(wù)開(kāi)展是非常必要的且具有指導(dǎo)意義。

在這個(gè)時(shí)代，我們應(yīng)更多的去關(guān)注創(chuàng)新，關(guān)注宏觀環(huán)境，關(guān)注這個(gè)時(shí)代對(duì)我們的人力資源管理乃至企業(yè)管理帶來(lái)的影響是什么，怎樣利用這種趨勢(shì)，做好人力資源管理和企業(yè)管理。

其實(shí)，更重要的不是在于研究互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何做好人力資源管理，而是如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步回歸到尊重人性的本質(zhì)。