做不做與如何做出頭鳥

陳墨

有沒(méi)有不想在行業(yè)內(nèi)稱雄的企業(yè)？

中庸之道更多地適用于生活哲學(xué)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)則除了爭(zhēng)取越來(lái)越多的市場(chǎng)份額外別無(wú)選擇，不論企業(yè)理念是獨(dú)霸全球而盡享壟斷利潤(rùn)還是為客戶提供更好的服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的一些現(xiàn)象更加印證了這一邏輯，同是ICP，所有人的目光只會(huì)有興趣投向最好的一個(gè)。第二等于倒數(shù)第一！

市場(chǎng)營(yíng)銷理論中的第一倒不是微軟和英特爾式的，能在自己的細(xì)分市場(chǎng)中盡享優(yōu)勢(shì)就是不錯(cuò)的了。市場(chǎng)分得越粗，第一越少；反之，有機(jī)會(huì)當(dāng)老大的人就越多?？煽诳蓸?lè)是全球第一，七喜也是第一，是“非可樂(lè)型飲品”第一；海爾是中國(guó)家電第一，但萬(wàn)家樂(lè)也是第一，燃?xì)鉄崴鞯谝?；如此等等?/p>

所以，經(jīng)營(yíng)者首先并始終要找準(zhǔn)自己的獨(dú)特性所在。

那么，細(xì)分后的第一又會(huì)怎樣呢？

“槍打出頭鳥”絕不僅僅是適合中國(guó)的一句習(xí)語(yǔ)，所有第一都是第二、第三以及后邊無(wú)數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)。當(dāng)然，差距太大的企業(yè)不一定將第一看成眼前的對(duì)手，就好像一個(gè)幾內(nèi)亞農(nóng)民不會(huì)把美國(guó)總統(tǒng)看成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣。但這并不能否認(rèn)第一是毫無(wú)疑問(wèn)的眾矢之的。

在絕大多數(shù)時(shí)候，第一所處的市場(chǎng)環(huán)境是充滿敵意的：寶潔公司遇到的假冒產(chǎn)品會(huì)比漢高多；可口可樂(lè)發(fā)生污染事件會(huì)有最多的媒體樂(lè)于炒作，就像中國(guó)的娃哈哈；長(zhǎng)虹電視降價(jià)引發(fā)的非議就要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于海信電視的降價(jià)。

第一的危險(xiǎn)性不僅在于敵人多，也在于自身容易滋長(zhǎng)惰性。中國(guó)有句話叫“船到碼頭車到站”，福特汽車就曾有過(guò)很慘痛的教訓(xùn)；還有人預(yù)言，微軟公司的奮斗目標(biāo)是讓電腦擺到每個(gè)家庭的桌上，如今這個(gè)目標(biāo)似乎已經(jīng)接近實(shí)現(xiàn)，這很可能是微軟“坎”的到來(lái)。身處第一的企業(yè)最容易產(chǎn)生管理僵化的問(wèn)題，管理層的官僚主義和中層以下的懶散心理都會(huì)在不知不覺中浮出水面。

有經(jīng)驗(yàn)的長(zhǎng)跑選手在比賽開始時(shí)并不急于沖到第一的位置，第二、第三似乎更能保持昂揚(yáng)的斗志。

但已經(jīng)沖到第一的企業(yè)需要考慮的就應(yīng)該是如何保持領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)了。因?yàn)榈谝划吘共荒芩闶菈氖隆?/p>

保持領(lǐng)先的最好的辦法不是扼制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是和對(duì)手共生。聯(lián)想公司聽說(shuō)許多傳統(tǒng)家電企業(yè)正在進(jìn)軍電腦業(yè)，第一個(gè)反應(yīng)是高興，他們的理論是，電腦業(yè)在中國(guó)還是處在發(fā)展初期，許多方面有待引起全社會(huì)的關(guān)注和支持，進(jìn)軍這個(gè)行業(yè)的企業(yè)越多，電腦業(yè)發(fā)展得就越快，作為龍頭老大的聯(lián)想地位也就越能顯現(xiàn)。還有一個(gè)例子也可以說(shuō)明這一點(diǎn)，最近被媒介炒得很熱的樂(lè)百氏和達(dá)能合資的事情，據(jù)說(shuō)，樂(lè)百氏和達(dá)能的談判中，娃哈哈還起了重要的作用。娃哈哈老總宗慶后在北京大學(xué)演講時(shí)就曾明確表示過(guò)，中國(guó)飲料行業(yè)越發(fā)展壯大他越高興。

防衛(wèi)也是必需的。和戰(zhàn)爭(zhēng)一樣，防守便是壯大自己同時(shí)削弱對(duì)手。壯大自己最直接的辦法是利用本企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低價(jià)格，如果能進(jìn)一步降低成本進(jìn)而使降價(jià)在不傷自己元?dú)獾那疤嵯逻M(jìn)行就更為理想了。

收編或結(jié)盟對(duì)手是更好的防衛(wèi)方式。戴姆勒－奔馳和克萊斯勒的聯(lián)手雖不是第一的舉措，但也足以給人們啟示，如今，合并后的新公司又入主日本三菱汽車，這無(wú)疑在技術(shù)、資金、成本、人才、渠道等各方面為自己構(gòu)筑了一道道屏障，對(duì)手也許會(huì)因?yàn)椴罹嘣絹?lái)越大而放棄把它作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象了。

收編和結(jié)盟中容易犯的錯(cuò)誤是多元化，大集團(tuán)的壞處并不少于好處。這一點(diǎn)上，長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先地位的通用電氣公司的做法是“數(shù)一數(shù)二”原則，凡是沒(méi)能在該行業(yè)占據(jù)第一第二地位的項(xiàng)目必須立即處理掉。

比防衛(wèi)更好的方式是創(chuàng)新。說(shuō)到創(chuàng)新，可以說(shuō)出一大堆東西，什么觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新等等。也確實(shí)是這樣，擺脫對(duì)手最好的辦法正是拉大和對(duì)手的差距。上邊提到的通用電氣公司以及索尼公司、西門子公司等都是創(chuàng)新的典范。中國(guó)的春蘭、海爾、小天鵝、科龍等許多企業(yè)也是不同方面創(chuàng)新的典范。

不論是結(jié)盟、防衛(wèi)還是創(chuàng)新，都要求位居第一的企業(yè)在危機(jī)感墊底的前提下保持平和的心態(tài)，心中更多地想想自己和客戶。如果隨時(shí)隨地有一種被人攻城掠地的擔(dān)憂，怕也是搞不好企業(yè)，從而保不住第一。