金鰻之死

何曉晴

更能消幾番風雨，匆匆春又歸去。

1999年年報公布完了之后，投資者突然發(fā)現(xiàn)，上市公司中出現(xiàn)了一顆耀眼的“新星”，ST粵金曼以累計虧損12.95億元，154％的資產負債率，－6.30億元的年末凈資產，－4.69元的每股凈資產，－1.64元的每股收益以及連續(xù)兩年巨額虧損的“驕人業(yè)績”，成為滬深兩市資不抵債最為嚴重的公司之一。一家曾被公認為世界“鰻王”的著名企業(yè)，一只上市時赫赫有名的績優(yōu)股，短短四年時間，就從“王子”淪為了“乞丐”。

“水中人參”成就鰻王霸業(yè)

“ST粵金曼成也鰻魚，敗也鰻魚”。廣東金曼集團股份有限公司一位負責人接受記者采訪時第一句話就這樣說。

粵金曼的前身——潮州市水產發(fā)展總公司成立于1984年，以水產養(yǎng)殖業(yè)為主。80年代日本經(jīng)濟異常繁榮，享有“水中人參”之譽的鰻魚尤其是“日本鰻鱺”成為日本人喜食的“大餐”，并且主要從中國進口。公司瞄準這一蓬勃市場，憑借優(yōu)越的氣候條件和資源優(yōu)勢，成功步入養(yǎng)鰻業(yè)。

由于鰻苗不能人工孵化，每年只有清明時節(jié)，母鰻才游到江河入?？诋a子，公司從本地和江浙一帶的漁民處收購鰻苗，幾毛錢一尾的鰻苗養(yǎng)大成鰻魚出口，有很高的利潤賺。

活鰻的養(yǎng)殖也因而受到資源性尤其是生產周期很固定的限制。于是1988年發(fā)展總公司斥資2000萬元從日本引進國內第一條烤鰻生產線。從活鰻到烤鰻，通過進一步加工，養(yǎng)大的鰻魚可以儲存，然后在日本人每年的“吃鰻節(jié)”前后賣上高價，1噸烤鰻可以賣到2萬美元。發(fā)展烤鰻為公司帶來質的飛躍，公司實現(xiàn)了對市場的有效調節(jié)，因此更加堅定地朝著這一發(fā)展方向走下去。1993至1995年，年出口創(chuàng)匯均超過1億美元，烤鰻生產量和出口量連續(xù)三年居世界首位，被《日本養(yǎng)殖新聞》稱為世界“鰻王”。

1995年末，改制后的粵金曼成功發(fā)行股票，并于1996年1月在深交所正式掛牌上市，募集資金2億元。金曼，英文名為KINGMAN，意為王者。上市后的公司為鞏固在世界鰻業(yè)的王者地位，進一步加大主業(yè)投入，形成從養(yǎng)鰻的育苗、養(yǎng)殖、加工到相關的飼料、專用醬油等一條龍的烤鰻經(jīng)營鏈。1995年公司出口鰻魚6000多噸，產值達16億元。這一時期，無疑是粵金曼歷史上的最輝煌時代。

“牛眼”看鰻市——挨了“熊”掌

粵金曼上市第一年，董事長張旭強及其公司領導層在投資決策上，繼續(xù)沿襲以往的做法，圍繞養(yǎng)鰻主業(yè)相繼投入數(shù)億元，先是在潮州市投資建廠，以后很快由潮州擴展到廣東全省，通過大規(guī)模投資收購，進而從廣東走向全國。在粵金曼形成了一條龍的烤鰻經(jīng)營鏈的同時，又“克隆”出20余家大型聯(lián)營廠，如金南食品、汕頭金曼、順德金曼、福清金曼、可宏烤鰻等。

在1996年，雖然公司總體業(yè)績有所下滑，但效益仍然可觀。與香港公司合資的金南食品公司產值達到3億多元，一度成為潮州市利稅大戶。當年每10股送4.6股派2元的分配方案也讓投資者們雀躍不已。公司領導層大把地數(shù)著錢，誰也沒有考慮空前繁榮的事業(yè)中有多少泡沫的成分；誰也沒有注意到在他們的身后，東南亞經(jīng)濟危機的陰云正越聚越濃；誰也沒有去想在贏利的背后，僅僅是市場慣性的驅使。

1997年起，市場形勢急轉直下。一方面，“鰻王”獲取暴利的示范效應使追隨者趨之若鶩，市場供給出現(xiàn)嚴重過剩。廣東、福建、江蘇、浙江、廣西等沿海省市爭先恐后發(fā)展鰻魚業(yè)，以至鰻魚生產銷售企業(yè)星羅棋布，僅粵金曼所在的潮州市就有幾十家。大家爭相搶購鰻苗，使鰻苗價格由原來的每尾幾毛錢最高漲到12元；同時又相互壓價銷售，1噸烤鰻的國際市場價格由原來的2萬多美元暴跌到不足1萬美元。

另一方面，“歐洲鰻鱺”因為價格便宜而味道與“日本鰻鱺”又差不多，大為走俏。氣候、水溫等條件與歐洲相近的東北地區(qū)，養(yǎng)殖歐洲鰻的企業(yè)迅速脫穎而出，對粵金曼形成了巨大的競爭壓力。粵金曼決定將虧損的合資企業(yè)可宏烤鰻公司29％的股權賣掉，轉而投資2330萬元與江西金都公司合資養(yǎng)殖歐洲鰻。由于資金未能到位，投資沒能實施。公司試圖引進歐洲鰻苗自行養(yǎng)殖，由于技術沒有掌握，鰻苗大批死亡，公司損失慘重。

正在粵金曼和它的競爭者們瘋狂發(fā)展鰻魚產業(yè)的時候，國際鰻魚市場發(fā)生了逆轉。對于產品95％以上依賴出口的粵金曼來說，國際市場的低迷決定了它噩運的到來。1995年以后，作為粵金曼主要出口地的日本，經(jīng)濟持續(xù)疲軟，消費一蹶不振，屬于高消費的烤鰻產品迅速“失寵”，粵金曼面臨需求嚴重不足的困境，公司出口十分困難。日本居民購買力的下降，直接導致鰻魚價格的暴跌。這種供給與需求的雙向失衡，使產品單一、市場單一的粵金曼遭受致命打擊。

屋漏偏逢連夜雨。與此同時，國家政策也發(fā)生了新變化，養(yǎng)殖業(yè)出口退稅率降低，由1995年前的17％降到14％，最低時為9％。加之，日本經(jīng)濟的不景氣尤其是東南亞金融危機，導致日元大幅貶值，粵金曼出口一直用日元結算，由于缺乏金融常識，關鍵是過去有錢賺時也想不到做套期保值，規(guī)避匯率風險，結果日元一貶值公司蒙受很大損失。

突如其來的各種變故令毫無思想準備的張旭強等措手不及，完全沒有了應對之策。1997年粵金曼便滑到微利線上，每股盈利由上年的0.549元降到0.044元；從1998年下半年開始，公司即拉開了虧損大幕，“鰻王”雄風蕩然無存。1998年，公司出口烤鰻僅390噸，比1997年度又減少1187噸，虧損2.13億元；一些聯(lián)營和下屬企業(yè)紛紛陷入困境，其中最典型的金南食品有限公司，到1998年末便資不抵債，并且欠公司及關聯(lián)公司的款項高達5.2億元，成為ST粵金曼的一大包袱。

到1999年，公司大部分企業(yè)處于停產和半停產狀況，主營業(yè)務進一步萎縮，主營收入8640萬元，進一步減少到僅為1998年的1/4，虧損2.17億元。公司一度靠轉賣下屬企業(yè)的股份度日。財務狀況也進一步惡化，巨額應收款難以收回，公司不得不依據(jù)四項計提的會計政策，提取其它應收款壞帳準備8.8億元，存貨跌價準備4060萬元，長期投資減值準備5801萬元。

鰻魚市場和其它市場一樣，既有走牛的時候，也有走熊的時候，這是一般規(guī)律。然而，ST粵金曼在鰻魚市場轉熊時，仍然以牛眼相待，結果被“熊”狠狠拍了一巴掌。

然而，粵金曼的失敗僅僅是“鰻魚”的原因嗎?

母公司成了上市公司的“抽血機”

ST粵金曼之所以迅速從“王子”淪為“乞丐”，還由于母公司——金曼集團(控股)有限公司(以下簡稱金曼集團)成了它的“抽血機”。

上市公司的稀缺性和其特殊地位決定，它不僅可以從社會公眾股東手里輕而易舉地圈到錢，還能憑借其身份從銀行獲得大量貸款。金曼集團正是看到了這一優(yōu)勢，利用上市公司為自己大量盲目舉債。在金曼集團看來，它所控制的上市公司就是它的錢柜，錢有多少拿多少，毫不含糊，迄今拖欠ST粵金曼款項高達9.61億元。由于無力償還，于是所有債務全壓在上市公司身上，形成債務黑洞，最終導致上市公司資不抵債。

上市前的1993年至1995年，國際鰻魚市場異?；鸨?，集團公司滿以為國際鰻魚市場會永遠風光下去，于是雄心勃勃，欲大展鴻圖，粵金曼上市前就大上項目。錢不夠怎么辦?一是從銀行大量貸款。二是靠大量集資。90年代初全國掀起集資熱，金曼集團也抓住這一“黃金”時機，大搞企業(yè)內部集資。以后，憑借“金曼”這一著名品牌和企業(yè)一度擁有的良好效益，以20％以上的高利率為誘餌，迅速將集資從企業(yè)擴展到全社會。在當時誰也沒有料到，公司上市前的盲目擴張，為公司上市后迅速跌入困境種下了禍根。

粵金曼1996年一上市，金曼集團就開始從它身上“抽血”了。根據(jù)大股東的旨意，上市時募股資金中的1415萬元要用于歸還銀行貸款，但據(jù)公司1996年年報披露，實際上募股資金中有3500萬元用于歸還銀行貸款。同時，由于大規(guī)模搞“圈地插旗”運動，公司當年的短期借款也達6.23億元，資金周轉已非常緊張。

高息滾動集資一直持續(xù)到1998年，中央開始明確禁止這一活動，集資嘎然而止。然而投出去的錢，已變成沉淀的資產，尤其是后來鰻魚市場低迷，沉淀的資金根本無法盤活，集團效益每況愈下，拿什么錢去還集資款?只有向上市公司“提款”。截至1999年中期，粵金曼代集團償還的集資款達6500多萬元，而這只是公開披露的數(shù)字。借的錢總是要還的，“集資”成為金曼集團永遠的“痛”，至今還沒有還完，集團老總的辦公室經(jīng)常被來要錢的人“包圍”。

損失最重的還是粵金曼。公司賠了夫人又折兵，被提走的錢無法收回，1996年提出的配股計劃，又因為公司1997年業(yè)績大幅滑坡，而無法實施。公司被“抽血”又不能再融資，真是雪上加霜。所以到了1998年，公司被集團占用資金的事實再也“包”不住，公司年報突然披露出集團占用資金高達7.1億元，而當時公司凈資產僅4.5億元，令投資者目瞪口呆。金曼集團對上市公司的掠奪性利用，不僅使之債臺高筑，而且財務費用也居高不下。ST粵金曼短期借款達到10.39億元，且?guī)缀跞坑馄冢?999年的財務費用接近1億元，資產負債率高達154％，到了駭人聽聞的地步。

對于金曼集團長期占用上市公司的資金最終能否收回，注冊會計師一直無法作出判斷，因此對公司1998年報、1999中報以及1999年報均出具了無法發(fā)表意見的審計報告。而ST粵金曼存在的問題，令公司監(jiān)事會也忍無可忍。監(jiān)事會從1998年報起，兩度對公司董事會重大決策運作不規(guī)范的行為進行公開譴責，這在上千家上市公司中絕無僅有。

體制弊端使公司陷入絕境

ST粵金曼之所以迅速從“王子”淪為“乞丐”，還由于它是上市公司中的一個“怪胎”。

首先是怪在它先生子而后生母。ST粵金曼上市后雖然名義上第一大股東為當?shù)貒Y辦(潮州市國有資產管理辦公室)，但實際上政府已授權金曼集團經(jīng)營ST粵金曼國家股權，ST粵金曼與金曼集團之間一直實行兩塊牌子一套人馬，辦公室在一起，都在金曼大酒店，決策層在一起，上市公司的領導便是集團的領導。而且，事情遠非如此簡單，ST粵金曼是由潮州市水產發(fā)展總公司改制而來，公司上市后才冒出來個金曼集團，這不是先生子而后生母又是什么呢?作為“母親”的金曼集團出生之后，便以上市公司母公司的身份被授權經(jīng)營國家股權。

其次是怪在它三代連體。按理說，潮州市水產發(fā)展總公司既然已經(jīng)改制成上市公司，原水產發(fā)展總公司就應該注銷。然而，令人稱奇的是，水產發(fā)展總公司不但沒有被注銷，后來反而成為金曼集團的下屬企業(yè)。這樣一來，ST粵金曼、金曼集團和水產發(fā)展總公司，實際上變成了三塊牌子一套人馬，成了“三代連體”的怪胎。

集團動用上市公司的巨額資金，猶如探囊取物一般，毫無顧忌。坐在股東席的頭把交椅，牢牢把握著公司的控股權，一切都可以老子說了算。集團嚴重違反國家有關規(guī)定和公司章程，對公司的資金一起“統(tǒng)籌安排”進集團，用于投資它想要投資的項目。集團把錢玩完了，如何處理，又是它一方說了算。如集團對上市公司的欠款，可以部分提取壞帳準備，甚至可以壞帳核銷，“死豬不怕開水燙”，沒錢還便不還，它手下的上市公司奈何不得。但上市公司的債權人是銀行，是必須承擔還款責任的。直至破產清算也脫不了干系，而且要累及社會公眾股股東。人們可以清晰地看到，上市公司猶如一座橋梁，一頭連著銀行，另一頭連著大股東和關聯(lián)企業(yè)，大股東通過上市公司這一橋梁，在將大量資金運出上市公司的同時，把巨大的風險運進了上市公司。

當鰻魚主業(yè)走向低迷時，無論是粵金曼還是金曼集團，也開始想到向主業(yè)之外發(fā)展，包括電子、房地產、酒店等產業(yè)。多元化啟動的時機失當和操作失誤，加速了粵金曼危機的公開爆發(fā)。好比一個百病纏身的人聽說運動可以強身，立即去參加短跑、足球、拳擊等比賽，其結果可想而知。

據(jù)公司高層人士透露，當初的想法是，先由集團以其名義投資，但用粵金曼的錢，等到這些項目發(fā)展好了，再由公司用配股資金收購。1997年集團投資3000萬養(yǎng)殖淡水龍蝦失敗，至今尚欠上市公司數(shù)千萬元債務。同年金曼集團與一家臺灣企業(yè)合資成立金霸電子有限公司，生產電腦顯示器，沒想到項目剛啟動，臺灣老板突然暴病身亡，整個項目全部落在粵金曼集團身上。據(jù)悉整個投資近三億元，生產出的產品又沒有銷路，多災多難的金霸電子現(xiàn)已陷入半停產狀態(tài)，粵金曼集團損失慘重。還有金曼大酒店，據(jù)說投資1億多元，從開業(yè)就不是很景氣。

政府有關部門變相以大股東的面目出現(xiàn)，通過對上市公司直接而有力的控制，可以對其生產經(jīng)營及投資活動指手劃腳，橫加干涉。確實，粵金曼前幾年作為當?shù)刈詈玫膰衅髽I(yè)，總是被有關部門“念念不忘”，建個養(yǎng)豬場啦，兼并個虧損企業(yè)啦，為各種名目的基金出個贊助啦，等等。有一陣子大興剪彩熱，似乎天天都有剪彩，當然粵金曼是不能無償參與的。1999年粵金曼出資修建的廣州大廈，據(jù)說就是“領命”而行，投資達1億多元。錢從哪來?當然是他們手里把持的上市公司。就這樣，ST粵金曼成了一個空殼。

問題暴露之后，ST粵金曼不得不依據(jù)有關計提四項準備的會計政策，對公司財務進行處理。在追溯調整之后，1997年提取壞帳準備減利3.42億元，當年由盈利變?yōu)樘?億多元；1998年提取壞帳準備減利4.99億元，當年調整后虧損額高達7.14億元，每股凈資產迅速跌至－3.05元；1999年公司再虧2.17億元，凈資產已從1997年的6.65億元變?yōu)?999年末的－6.30億元。ST粵金曼作為股市怪胎，目前實際上剩下的已全是如山的債務了。而且，隨著逾期借款的增加，因債務糾紛遭遇訴訟的案件會越來越多，ST粵金曼今后的日子會更難過。

誰是救世主

2000年3月6日，ST粵金曼簽訂股權轉讓協(xié)議，第一大股東潮州市人民政府國有資產管理辦公室將持有的國有股3935.43萬股(占公司總股本29.3％)轉讓給福建世紀星實業(yè)有限公司。ST粵金曼國家股的轉讓，使福建世紀星實業(yè)有限公司成為公司新的第一大股東。其董事長陳燦增就任上市公司董事長。

福建世紀星作為一家以烤鰻和生物制藥為主業(yè)的民營企業(yè)，在股權轉讓書中已明確承諾注入2億以上的資金以恢復生產。陳燦增入主ST粵金曼后，確定了2000年的工作目標——扭虧為盈和摘帽保牌；實行大換血和大裁員政策，公司鼎盛時期的3000員工如今只剩四五百人；制定以市場定生產的方針，以訂單來決定鰻苗的收購數(shù)量；以合并、租賃承包和拍賣等方式盤活下屬中小企業(yè)中沉淀的資金……

但不管怎樣，新的大股東要想改變ST粵金曼的慘狀，第一件大事必然是債權債務的大規(guī)模重組。目前金曼集團占用公司的資金為9.95億元，公司自己的短期借款為10億元左右；還有為福建福曼公司擔保貸款6.2億元，為水產總公司擔保貸款2.7億元。如此巨額的債務，要想讓新入主的福建世紀星來承擔顯然是不現(xiàn)實的，單是巨額的利息支出，就有可能把新的大股東也拖進債務和虧損的爛泥坑。粵金曼的債務重組，還需要新老股東以及債權銀行、當?shù)卣雀鞣矫娴钠D苦協(xié)調。但目前的情況是，金曼集團即使把擁有的所有資產都賠上，也不足以抵償所欠上市公司的款項。怎么辦?粵金曼集團、ST粵金曼與銀行三者之間的債務鏈如何解開?投資者只能拭目以待。

正是：是非成敗轉頭空，商海依舊在，幾度夕陽紅!

采訪后記

采訪ST粵金曼是艱難而又沉重的。在是否接受采訪一事上，不管是ST粵金曼還是金曼集團都不約而同地猶豫起來。他們既想向記者倒倒苦水，又不愿意赤裸裸地站在記者面前，最后選擇了雙方都能接受的方式——電話采訪。

粵金曼一度的“顯赫”成了它盲目擴張的動力，但它的產品單一和市場單一，承受不了市場需求與供給雙重失衡的壓力，盲目擴張與主業(yè)萎縮導致企業(yè)資金的大量“沉淀”。在1998年有關部門不準集資的禁令下，原來靠集資來維持粵金曼集團運作的平衡被打破了，金曼集團一直向粵金曼提款的事實也暴露了。金曼集團的侵權行為，不僅將上市公司拖向資不抵債的深淵，更嚴重侵害了其他股東的權益。導致這種狀況的深層次原因乃是改制不徹底和運作不規(guī)范。

似乎有些出乎意料，資不抵債的粵金曼竟提出今年要實現(xiàn)“扭虧為盈”。這一目標能否實現(xiàn)，關鍵是能否剝離不良資產，尤其是巨額債務。這一“黑洞”可不容易“填”，其中的關鍵則是要爭取有關方面的支持。耳熟能詳?shù)馁Y產重組是否同樣會使粵金曼奇跡般地新生?當然，一扇門的關閉常常是另一扇門開啟的時候，一個新的思路決定著一個企業(yè)的出路。

粵金曼這家曾經(jīng)輝煌一時的企業(yè)，走到了目前身纏巨額債務和生產基本停止的地步，不得不令人沉思良久。一位公司的員工在電話的那頭深有感觸地告訴記者：“原來公司是潮州市最好的企業(yè)，只要說到是粵金曼，大家就會以羨慕的口氣談論它。后來不行了，我們的收入也跟著降了下來，現(xiàn)在還不知道將來會怎么樣?”這種擔心不僅來自公司內部的員工，更來自證券市場的投資者們。

起步——加速——狂歡——跌落，金曼神話劃了一條陡峭的拋物線落地。仿佛一石入水，令人嘆息成功竟是如此脆弱。來得輝煌，去得悲涼。在風云變幻的商海，危機無處不在。中國的企業(yè)什么時候才能做到居安思危?什么時候才能在真正意義上走向成熟?

(編輯羅廣)