大博弈時(shí)代

時(shí)間如流水，流到2025年，你發(fā)現(xiàn)看不懂時(shí)間了。過(guò)去時(shí)間沉淀下來(lái)的，依賴制度與契約的合作在快速失效，全球性的信任體系不斷被撕裂。在這樣的背景下，企業(yè)做出的每一個(gè)決策都不再是孤立的，而是要“預(yù)期他人的預(yù)期”（這是博弈的典型場(chǎng)景）。

時(shí)代變量增多、技術(shù)變革加速、信息結(jié)構(gòu)巨變、對(duì)抗頻率增加、合作成本增高，從大國(guó)到小企都深陷其中，世界沒(méi)有回到“黑暗森林”，回到了哄鬧的“菜市場(chǎng)”，回到了博弈重構(gòu)的新歷史。

如何在短時(shí)間內(nèi)找到可合作對(duì)象？如何設(shè)計(jì)既能激勵(lì)又能防作弊的合作機(jī)制？如何在一次性交易中也構(gòu)建長(zhǎng)期聲譽(yù)收益？

一方面，大量行業(yè)進(jìn)入存量博弈階段；另一方面，新興行業(yè)（AI、清潔能源、Web3.0）又充滿超額預(yù)期與投機(jī)心理。國(guó)家之間信息越來(lái)越被算法、安全有意控制；企業(yè)之間的信息因平臺(tái)隱藏?cái)?shù)據(jù)、開源與閉源的策略，變得更復(fù)雜、加密，難判斷；消費(fèi)者與企業(yè)之間的博弈也進(jìn)入由真假促銷、AI生成內(nèi)容等組成的信任與信號(hào)傳遞階段。

歡迎走進(jìn)博弈的新時(shí)代。

重新理解這個(gè)難以理解的世界

以色列和伊朗，說(shuō)戰(zhàn)就戰(zhàn)，說(shuō)停就停；特朗普關(guān)稅政策，說(shuō)加就加，說(shuō)減就減，誰(shuí)管你是盟友還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

政治是微觀現(xiàn)象的宏觀表現(xiàn)。這一點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)上也適用。我們以前經(jīng)常講，站在歷史的延長(zhǎng)線上去思考過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)，這類“線性理性”的方式，是學(xué)習(xí)歷史以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提高合作效率的基礎(chǔ)。而后，在商業(yè)決策方面可以把主要精力放在效率、增長(zhǎng)、優(yōu)化等方面。但在當(dāng)下這種被地緣沖突、科技裂變、平臺(tái)戰(zhàn)爭(zhēng)和各類不確定性籠罩的大環(huán)境中，混沌的戰(zhàn)略互動(dòng)取代線性理性，成為理解商業(yè)的入口。華為、蘋果，乙烷、石油等，所有企業(yè)和行業(yè)都面臨重構(gòu)，我們似乎重新回到那個(gè)古老而永恒的問(wèn)題—“如果我這樣做，對(duì)方會(huì)如何反應(yīng)？”

規(guī)則正在失效，猜忌和防備到處蔓延。

世界為什么不再講規(guī)則了？

孟晚舟應(yīng)該還記得戴著電子腳鐐，備受煎熬的日子。美國(guó)乙烷運(yùn)輸船的企業(yè)主，應(yīng)該也在心里嘀咕了無(wú)數(shù)遍，到底什么時(shí)候允許把數(shù)萬(wàn)噸的乙烷卸貨到中國(guó)嗷嗷待哺的港口。英偉達(dá)因?yàn)樗^“國(guó)家安全”而對(duì)中國(guó)特制，TikTok也因?yàn)閲?guó)家安全被判了“死緩”。從地緣局勢(shì)、科技競(jìng)爭(zhēng)，到公司治理、資本市場(chǎng)，幾乎每一天都能從新聞中獲得顛覆認(rèn)知的信息。從中美科技戰(zhàn)到供應(yīng)鏈重構(gòu)，從俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)到AI安全競(jìng)爭(zhēng)，從非洲草原上一粒種子的萌芽，到南極冰川的某一場(chǎng)冰解，以信息為紐帶，企業(yè)，包括個(gè)人，像被一張無(wú)形的巨網(wǎng)鏈接，不再獨(dú)善其身，而是成了國(guó)家、市場(chǎng)、平臺(tái)多重力量之間的博弈單元。

信息的過(guò)載不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)信息平權(quán)，反而造成了更多、更大的信息不對(duì)稱，任何一個(gè)變量都可能引起連鎖反應(yīng)，世界因此變得不確定性急劇上升。

山東即墨的張宗仟對(duì)此頗有怨言，來(lái)自墨西哥、巴基斯坦的一次性打火機(jī)訂單和交付向來(lái)很穩(wěn)定：先在速賣通或電子郵件溝通需求，查看產(chǎn)品特性，預(yù)付定金然后海運(yùn)到貨滿意付尾款。最近，這些老主顧頻頻告知張宗仟只能貨到付款，無(wú)法支付預(yù)付款。對(duì)方告知的理由是：一方面匯率的波動(dòng)對(duì)他們的支付產(chǎn)生了不小的影響；二是地緣沖突和全球貿(mào)易談判等，讓他們對(duì)海運(yùn)的安全性非常擔(dān)憂。

過(guò)去的商業(yè)合作建立在規(guī)則、契約與全球化的信任基礎(chǔ)上，如今則更多依賴在規(guī)則之間找漏洞和空間的策略性合作，與在政治和專利霸權(quán)中的“聲譽(yù)制衡”。像張宗仟這樣，無(wú)數(shù)主要依靠規(guī)模積累的成本優(yōu)勢(shì)在全球獲得生意的中小企業(yè)主，本來(lái)每單的利潤(rùn)就非常有限，東南亞產(chǎn)業(yè)鏈的不斷完善和中東地區(qū)崛起的對(duì)手，都讓他們?cè)谌蚴袌?chǎng)缺少了議價(jià)權(quán)，信任與合作成本不斷升高。

不僅如此，浙江臺(tái)州專做汽車配件出口的李信呈也麻煩不斷。以往李信呈的主要生意面向德國(guó)、法國(guó)的汽車制造企業(yè)，給他們供應(yīng)零部件。最近他接到越來(lái)越多的退訂郵件，“貿(mào)易談判”“新能源汽車”“傾銷”等關(guān)鍵詞最多、最頻繁。合作企業(yè)越來(lái)越多地從互聯(lián)網(wǎng)中獲取關(guān)于中國(guó)的信息，不實(shí)信息又摻雜其中。同時(shí)，合作越來(lái)越受宏觀政治和貿(mào)易形態(tài)影響，在信息不明確、猜忌越來(lái)越多的情況下，企業(yè)只能選擇更謹(jǐn)慎從事。

事實(shí)上，全球不確定性上升、信任與合作成本升高、決策條件變化，這些因素，都把企業(yè)放在不完全信息、模糊信號(hào)和戰(zhàn)略猜疑中行進(jìn)。難以理解的世界，其實(shí)進(jìn)入了博弈論的“語(yǔ)法”環(huán)境中。

從“核按鈕”到“算法按鈕”

1928年，各國(guó)在軍事、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的對(duì)抗凸顯了資源爭(zhēng)奪的你死我活特性，馮·諾依曼在博雷爾的基礎(chǔ)上，提出了博弈論的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)理論—極大極小定理（做最壞的打算，爭(zhēng)取最好的結(jié)果），用來(lái)分析對(duì)抗型局勢(shì)。后來(lái)，納什則將博弈論擴(kuò)展至非零和、多方參與的“策略均衡”。

馮·諾依曼認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)行為本質(zhì)是策略互動(dòng)，需通過(guò)博弈模型解釋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)價(jià)等場(chǎng)景中的決策邏輯。

無(wú)論承不承認(rèn)，對(duì)峙已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)世界的常態(tài)。這種常態(tài)不是古典回潮，而是新商業(yè)地形圖上的生存語(yǔ)言和平臺(tái)策略。博弈論已經(jīng)從“核按鈕”演變成“算法按鈕”。

平臺(tái)價(jià)格戰(zhàn)、數(shù)據(jù)挖掘、環(huán)保履責(zé)，這些理性導(dǎo)致非最優(yōu)，是典型的“囚徒困境”。AI軍備競(jìng)賽、關(guān)稅加碼博弈，誰(shuí)先讓步誰(shuí)輸，但都不讓也共毀，這是典型的“膽小鬼游戲”。合約合作、長(zhǎng)期客戶關(guān)系、企業(yè)聲譽(yù)機(jī)制，都需要建立合作的長(zhǎng)期激勵(lì)，這是重復(fù)博弈的應(yīng)用場(chǎng)景。CEO下場(chǎng)公關(guān)、融資輪次、產(chǎn)品預(yù)售，善于傳遞和識(shí)別信號(hào)決定勝負(fù)，這又是信號(hào)博弈與信息不對(duì)稱的場(chǎng)域。

商業(yè)的博弈，早已不是完全理性人之間的清晰對(duì)話，而是夾雜著人性的偏差、認(rèn)知的盲點(diǎn)，乃至機(jī)器的運(yùn)算規(guī)則。每一場(chǎng)看似混亂的競(jìng)爭(zhēng)背后，其實(shí)都有一張隱形的博弈圖。這些模型不是冰冷公式，而是你我每天都在參與的劇本結(jié)構(gòu)。

行為博弈引入人性變量后，損失厭惡、地位效應(yīng)、錨定偏見，解釋為何企業(yè)在面對(duì)明知虧的決策時(shí)仍選擇執(zhí)行。京東、美團(tuán)、餓了么的外賣大戰(zhàn)，本質(zhì)還是算法的博弈大戰(zhàn)。AI驅(qū)動(dòng)的競(jìng)價(jià)廣告之間的搶用戶戰(zhàn)，自動(dòng)交易系統(tǒng)形成的高頻暗戰(zhàn)，拼多多的“拼團(tuán)機(jī)制”，淘寶的“坑產(chǎn)邏輯”，都是對(duì)博弈結(jié)構(gòu)的人工改造。機(jī)制設(shè)計(jì)成為平臺(tái)核心能力，誰(shuí)能設(shè)計(jì)游戲，誰(shuí)就主導(dǎo)游戲。

當(dāng)商業(yè)進(jìn)入多變量、多輪次、多層級(jí)的互動(dòng)時(shí)代，博弈論不只是理解沖突的工具，更是預(yù)見趨勢(shì)的瞭望塔。理性不再是博弈的唯一變量，算法正在接管行動(dòng)，人性正在干擾信號(hào)。理解博弈的新變量，才能理解新商業(yè)。

重復(fù)的信任：全球供應(yīng)鏈的新合作邏輯

定義：重復(fù)博弈，即玩家基于觀察到的其他玩家的歷史行為，形成對(duì)其未來(lái)合作傾向的理性預(yù)期，并出于自身長(zhǎng)遠(yuǎn)收益最大化的考慮，策略性地選擇合作或維護(hù)自身“可信任”的聲譽(yù)。這種狀態(tài)不是基于情感，而是重復(fù)互動(dòng)框架下策略選擇和聲譽(yù)管理形成的、能帶來(lái)穩(wěn)定合作收益的均衡結(jié)果。

在這個(gè)去全球化又無(wú)法完全脫鉤的時(shí)代，供應(yīng)鏈正成為國(guó)家戰(zhàn)略的延伸區(qū)、企業(yè)戰(zhàn)略的試驗(yàn)場(chǎng)，也成為博弈論中最復(fù)雜的一類：多方、動(dòng)態(tài)、重復(fù)、信息不對(duì)稱。我們正目睹著一個(gè)極具現(xiàn)實(shí)感的大博弈現(xiàn)場(chǎng)，重復(fù)博弈面臨極大的考驗(yàn)。

供應(yīng)鏈的“政治地理重寫”

過(guò)去20多年，中美在技術(shù)、制造、市場(chǎng)領(lǐng)域形成了高度互嵌的全球化博弈結(jié)構(gòu)。中國(guó)提供高效制造，美國(guó)主導(dǎo)核心技術(shù)和消費(fèi)終端，共建全球價(jià)值鏈。

然而自2018年美國(guó)單方面實(shí)行貿(mào)易戰(zhàn)以來(lái)，這一結(jié)構(gòu)遭遇系統(tǒng)性沖擊：美國(guó)出臺(tái)《芯片與科學(xué)法案》《出口管制清單》等，限制中國(guó)企業(yè)獲取高端芯片、EUV設(shè)備。華為、中芯國(guó)際、寒武紀(jì)等，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)先后被列入實(shí)體清單，面臨核心供應(yīng)鏈斷裂的危機(jī)。臺(tái)積電、三星等關(guān)鍵企業(yè)被迫在地緣壓力下做出站隊(duì)選擇。

脫鉤的背后，是一個(gè)合作博弈結(jié)構(gòu)向零和對(duì)抗結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，信任機(jī)制崩塌，長(zhǎng)期重復(fù)博弈遭到中斷。

企業(yè)在這種政治角力中，無(wú)法獨(dú)善其身。2022年，蘋果開始加速布局印度、越南。印度塔塔集團(tuán)主導(dǎo)的新iPhone組裝線投入使用。然而，印度產(chǎn)能面臨諸多挑戰(zhàn)：勞動(dòng)力效率低、基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、品質(zhì)不穩(wěn)定。

“中國(guó)+1”成了不少中企、外企不得不做的選擇。蘋果不得不在中國(guó)之外，尋找“備胎”，形成雙重信任機(jī)制：保留高效率中國(guó)鏈條，同時(shí)試探性建設(shè)外部冗余。

這是一場(chǎng)典型的重復(fù)博弈下的可信度重建博弈—蘋果并非完全放棄中國(guó)，而是在結(jié)構(gòu)性不確定中，謀求風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖式信任。

重構(gòu)信任的三條鴻溝

當(dāng)博弈進(jìn)入新的環(huán)境中，首先需要解決的是重復(fù)構(gòu)建信任的問(wèn)題。在重建信任鏈中，首先需要重建的是重復(fù)博弈的機(jī)制。

在供應(yīng)鏈合作中，信任的建立并非源于單次合作成功，而是長(zhǎng)期互動(dòng)下形成的聲譽(yù)約束。蘋果能與中國(guó)供應(yīng)商合作，是典型的重復(fù)博弈后的結(jié)果：

雙方重復(fù)接觸（訂單、迭代、售后），在長(zhǎng)期合作后建立比短期套利收益更高的機(jī)制，同時(shí)建立一方違約，另一方可能永不合作或懲罰多輪的懲罰機(jī)制。

放大到中美之間，原本的重復(fù)博弈結(jié)構(gòu)是：中國(guó)制造為美國(guó)科技企業(yè)持續(xù)供貨，美國(guó)為中國(guó)提供訂單、技術(shù)溢出、品牌背書，雙方建立了多年累積的互信與路徑依賴。

而目前，隨著貿(mào)易戰(zhàn)的深入，原來(lái)的博弈進(jìn)入斷鏈狀態(tài)，重復(fù)機(jī)制被中斷。這時(shí)候，玩家必須選擇是否尋找新博弈對(duì)手，而不是恢復(fù)原有結(jié)構(gòu)。

然后博弈就會(huì)進(jìn)入第二個(gè)階段：信譽(yù)博弈。

例如富士康、立訊精密、比亞迪等中國(guó)制造商，其信譽(yù)并非一天建立，而是多年遵守交付、技術(shù)能力迭代、逆境承壓下形成了“制造者信用”。印度工廠為何難以接替？不是產(chǎn)能不足，而是信譽(yù)曲線未建立。一家代工廠的延遲交付可能會(huì)被蘋果降低評(píng)級(jí)，形成隱性聲譽(yù)懲罰機(jī)制。

所以，第二個(gè)階段在制造業(yè)里博弈的本質(zhì)是制程良率、制度執(zhí)行力、危機(jī)響應(yīng)速度。這些最終都會(huì)折算為聲譽(yù)分，影響下一輪合作的可得性與深度。

下一輪合作的鴻溝，就是在不完全信息博弈中，押注未來(lái)。

供應(yīng)鏈博弈的深層緯度已經(jīng)開始展現(xiàn)，那就是沒(méi)有一方能完全知道對(duì)方的真實(shí)意圖或能力。蘋果不知道印度政府政策是否持續(xù)，越南不知道自己是否能一直保持中立地位，中國(guó)制造企業(yè)不知道未來(lái)是否還能保住核心訂單……

這就變成一個(gè)帶有信號(hào)博弈特征的不完全信息博弈。企業(yè)必須通過(guò)行動(dòng)，比如加碼投資、提前交貨、提高透明度等，來(lái)釋放信號(hào)。國(guó)家也在發(fā)出政策信號(hào)，如補(bǔ)貼、準(zhǔn)入、出口限制等，來(lái)說(shuō)服玩家。

由于各方都在不完全信息中博弈，哪一方都不能完全篤定，信任鏈能被成功建立。

“胖東來(lái)式”解法

胖東來(lái)是出自河南許昌，一個(gè)名不見經(jīng)傳的小超市因?yàn)榉?wù)質(zhì)量和背后的信用體系，成長(zhǎng)成中國(guó)零售行業(yè)的標(biāo)桿之一。消費(fèi)者到胖東來(lái)購(gòu)物，不見得是因?yàn)槟抢锏漠a(chǎn)品便宜，而是出于對(duì)胖東來(lái)的信任，任何投訴都會(huì)得到及時(shí)、可計(jì)量的反饋。

重構(gòu)供應(yīng)鏈信任的要點(diǎn)，就是要建立“胖東來(lái)式”的供應(yīng)鏈信任體系。未來(lái)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不再只是產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品，而是信任系統(tǒng)對(duì)信任系統(tǒng)的對(duì)抗。

現(xiàn)實(shí)中的供應(yīng)鏈危機(jī)，不是去中國(guó)，而是去單一依賴。企業(yè)需設(shè)計(jì)雙回路信任系統(tǒng)：核心產(chǎn)線留在中國(guó)，彈性產(chǎn)能分散到印度/越南。國(guó)家間也在做制度去單一化，例如中國(guó)大力發(fā)展本土EDA工具和芯片生態(tài)，就是對(duì)博弈終止的預(yù)備反應(yīng)。

這種冗余信任結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，不是完全替代某一市場(chǎng)，而是變成雙向博弈的平衡。

在建立這種平衡時(shí)，要注意信號(hào)機(jī)制與承諾設(shè)計(jì)，讓信任可觀察、可驗(yàn)證、可計(jì)量、可處罰。比如可量化的質(zhì)量指標(biāo)，協(xié)議履約率追蹤，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的信息透明義務(wù)，激勵(lì)機(jī)制必須與長(zhǎng)期綁定，以及對(duì)破壞信任的行為設(shè)置結(jié)構(gòu)性懲罰等。

而對(duì)于企業(yè)本身來(lái)講，需要從“采購(gòu)－制造”看問(wèn)題，轉(zhuǎn)為“策略－博弈”看問(wèn)題：

如何識(shí)別供應(yīng)商真正的策略意圖？如何評(píng)估自己的可信度在對(duì)方眼中所占權(quán)重？如何通過(guò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提高換鏈的博弈成本？

這意味著，企業(yè)不僅要算成本賬、質(zhì)量賬，更要算博弈收益賬。

從線性供應(yīng)到戰(zhàn)略博弈，鏈條不是成本的，而是策略的。從中美科技脫鉤，到蘋果的多地建鏈，從供應(yīng)商信譽(yù)爭(zhēng)奪，到平臺(tái)監(jiān)管威懾，我們正在經(jīng)歷的是一個(gè)供應(yīng)鏈從交易邏輯走向博弈邏輯的歷史轉(zhuǎn)向。

囚徒的價(jià)格戰(zhàn)：誰(shuí)在打破平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的詛咒

定義：囚徒困境，是非零和博弈模型。非零和博弈表示，一個(gè)參與者的得益不一定必然來(lái)自另一個(gè)參與者的損失。囚徒困境揭示了個(gè)體在追求自身利益最大化時(shí)，可能導(dǎo)致集體最優(yōu)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的困境性結(jié)構(gòu)。

平臺(tái)戰(zhàn)爭(zhēng)的經(jīng)典邏輯總是從補(bǔ)貼開始，又往往以虧損告終。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利退潮、用戶增長(zhǎng)觸頂、資本趨于審慎的當(dāng)下，價(jià)格戰(zhàn)不再是增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，而成為戰(zhàn)略失衡的試金石。

我們必須重新審視，平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)到底是用戶博弈，還是結(jié)構(gòu)博弈？補(bǔ)貼到底是短期戰(zhàn)術(shù)，還是信號(hào)投送？如何跳脫“囚徒困境”，構(gòu)建長(zhǎng)期價(jià)值？

平臺(tái)補(bǔ)貼戰(zhàn)的博弈迷局

2024年，京東外賣在數(shù)次試水后卷土重來(lái)，瞄準(zhǔn)美團(tuán)腹地展開正面沖突。京東重金補(bǔ)貼用戶、商家、騎手，日訂單破百萬(wàn)。美團(tuán)啟動(dòng)“守城行動(dòng)”，對(duì)騎手加薪、對(duì)商家設(shè)護(hù)城墻。雙方在全國(guó)范圍展開燒錢對(duì)峙模式，頻繁觸發(fā)監(jiān)管關(guān)注。

很快，“外賣大戰(zhàn)”演變成了京東、美團(tuán)、阿里，甚至攜程、58同城等在內(nèi)的平臺(tái)大混戰(zhàn)。

這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)本質(zhì)是理性個(gè)體陷入非理性的結(jié)果。不打，失用戶；打，虧現(xiàn)金流。典型的囚徒困境結(jié)構(gòu)。

在國(guó)際市場(chǎng)，拼多多的Temu與希音也爆發(fā)了激烈價(jià)格戰(zhàn)。雙方都主打“低價(jià)+免費(fèi)退貨”。物流、倉(cāng)儲(chǔ)、營(yíng)銷成本居高不下；品類重復(fù)、同質(zhì)供應(yīng)商，導(dǎo)致“競(jìng)次”（拼成次級(jí)或者劣級(jí)結(jié)果）效應(yīng)顯現(xiàn)。Temu在北美市場(chǎng)月虧數(shù)億美金，希音則轉(zhuǎn)向IPO與差異化品牌建設(shè)。

這也是一場(chǎng)非對(duì)稱囚徒困境。希音嘗試跳出價(jià)格比拼，進(jìn)入品質(zhì)+品牌博弈；Temu則選擇繼續(xù)補(bǔ)貼拉新。

沒(méi)有贏家的囚徒賭局

平臺(tái)的價(jià)格戰(zhàn)陷入的是甲乙兩方，補(bǔ)貼與不補(bǔ)貼的博弈中。

在一次性博弈中，補(bǔ)貼總是理性選擇。因?yàn)橹灰a(bǔ)貼，就是兩方都虧損或者補(bǔ)貼方市場(chǎng)份額擴(kuò)大。但在反復(fù)博弈中，這種非合作均衡就會(huì)變成虧損互撕的陷阱。

平臺(tái)之所以選擇補(bǔ)貼，有多方面的因素：資本市場(chǎng)希望看到高增長(zhǎng)；用戶轉(zhuǎn)移成本低，稍不留神就被“洗走”；商家跟著訂單跑，對(duì)平臺(tái)忠誠(chéng)度低；騎手人力池相互流動(dòng)，競(jìng)價(jià)成本高……

這是一種多方非合作多邊博弈結(jié)構(gòu)，各方基于理性，疊加效應(yīng)，就會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)性虧損。

因?yàn)檫@不是簡(jiǎn)單的甲對(duì)抗乙，而是平臺(tái)對(duì)抗平臺(tái)，平臺(tái)對(duì)抗商家（返點(diǎn)、傭金談判），平臺(tái)對(duì)抗用戶，平臺(tái)對(duì)抗騎手。這些構(gòu)成一個(gè)動(dòng)態(tài)、疊加、聯(lián)動(dòng)的多邊博弈系統(tǒng)。

我們可以用一個(gè)簡(jiǎn)單的博弈對(duì)抗表來(lái)簡(jiǎn)單分析：

只要一方實(shí)施價(jià)格戰(zhàn)，為了不成為劣勢(shì)方，所有相關(guān)各方都不得不加入戰(zhàn)爭(zhēng)。整個(gè)平臺(tái)的生態(tài)體系都會(huì)面臨打破重塑。平臺(tái)在補(bǔ)貼背后，面臨的是信任破碎+生態(tài)內(nèi)耗的雙重代價(jià)。

舉白旗比舉沖鋒槍更明智

只要進(jìn)入囚徒困境，就陷入了博弈的混沌環(huán)節(jié)，雙輸是最容易看到的結(jié)果。避免陷入囚徒困境的唯一方式，就是避免成為“囚徒”。

京東強(qiáng)調(diào)自營(yíng)效率+配送可控，不完全對(duì)標(biāo)美團(tuán)；美團(tuán)瞄準(zhǔn)本地生活，不陷入3C等京東的產(chǎn)品利潤(rùn)中心；希音強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)款式+輕品牌感，不參與低質(zhì)價(jià)格卷；拼多多在國(guó)內(nèi)的“百億補(bǔ)貼”后，轉(zhuǎn)向“農(nóng)產(chǎn)品直供”“百億生態(tài)鏈”，但不在產(chǎn)品體系上動(dòng)搖阿里……差異化定位，用不可比性打破“競(jìng)次循環(huán)”是避免進(jìn)入囚徒困境的關(guān)鍵一步。

一旦邁入囚徒困境，最關(guān)鍵的就是即時(shí)釋放動(dòng)態(tài)信號(hào)。在外賣大戰(zhàn)中，就是讓競(jìng)爭(zhēng)者知道你不會(huì)一直補(bǔ)貼。

在重復(fù)博弈中，信號(hào)非常重要。如果平臺(tái)始終傳遞“我會(huì)不斷補(bǔ)貼”的信號(hào)，競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)選擇強(qiáng)硬還擊。但如果平臺(tái)發(fā)出“補(bǔ)貼是階段策略，我有成本約束”的信號(hào)，對(duì)手可能不愿意進(jìn)入惡戰(zhàn)。

但如果要真正跳出囚徒困境，不能光靠?jī)r(jià)格，還必須構(gòu)建結(jié)構(gòu)性鎖定機(jī)制。即建立自己的品牌私域，鎖定用戶、商家、騎手，讓價(jià)格戰(zhàn)的成本無(wú)限增高。當(dāng)平臺(tái)把補(bǔ)貼從現(xiàn)金利誘轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)綁定，才能從消耗戰(zhàn)轉(zhuǎn)為積累戰(zhàn)。

今天的平臺(tái)戰(zhàn)爭(zhēng)，其實(shí)并不是真正為了用戶讓利，而是在結(jié)構(gòu)未明時(shí)賭先手紅利。囚徒困境不是不能破，而是要依靠設(shè)計(jì)新的不可比性戰(zhàn)略，利用信號(hào)投送進(jìn)行策略管理，讓對(duì)手知難而退，進(jìn)而構(gòu)建可持續(xù)的鎖定結(jié)構(gòu)，形成生態(tài)內(nèi)的正向協(xié)同。

平臺(tái)真正的勝利，不是把對(duì)手熬死，而是讓這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)不再值得打。

誰(shuí)是膽小鬼：AI巨頭之間的冷戰(zhàn)與熱舞

定義：膽小鬼游戲，是指退一步是輸，但不退可能同歸于盡。勝負(fù)之間，不是實(shí)力大小，而是誰(shuí)更敢豁出去。

AI競(jìng)賽正在成為21世紀(jì)最典型，也最危險(xiǎn)的一場(chǎng)商業(yè)戰(zhàn)略對(duì)峙。從OpenAI到谷歌、Anthropic，從閉源到開源，從技術(shù)發(fā)布節(jié)奏到政策對(duì)沖，一系列看似技術(shù)選擇的背后，其實(shí)是一場(chǎng)高度復(fù)雜的戰(zhàn)略博弈—這不是一個(gè)你贏我輸?shù)墓适?，而是一個(gè)誰(shuí)先讓步誰(shuí)就輸?shù)慕Y(jié)構(gòu)陷阱。

瘋狂的AI軍備競(jìng)賽

OpenAI在ChatGPT爆紅之后迅速確立“閉源+API授權(quán)+企業(yè)訂閱”模式，并通過(guò)GPT-4、GPT-4o節(jié)奏性發(fā)布，牢牢控制技術(shù)主動(dòng)權(quán)。谷歌則以Gemini為主打，與搜索、YouTube、安卓系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)調(diào)多模態(tài)和生態(tài)整合，試圖以平臺(tái)力量對(duì)沖模型優(yōu)勢(shì)。雙方雖然都掌握強(qiáng)大模型，但都刻意控制透明度，既想展示力量，又不想過(guò)早攤牌。

與此同時(shí)，監(jiān)管層開始介入，歐盟AI法案、美國(guó)國(guó)防部信號(hào)均在釋放需要克制的外部博弈成本。

這一格局正進(jìn)入一個(gè)典型的雙強(qiáng)對(duì)峙，第三方不確定的“膽小鬼游戲”結(jié)構(gòu)—誰(shuí)先過(guò)度開源，可能短期博得口碑，長(zhǎng)期喪失護(hù)城河；誰(shuí)若太慢出牌，又可能失去創(chuàng)新節(jié)奏與市場(chǎng)注意力。

戰(zhàn)局還要展開。Anthropic高調(diào)提出“憲法式AI”，打安全牌，不斷強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練可控性。Meta選擇“逐步開源”，讓自己在道義和生態(tài)上形成“開放陣營(yíng)領(lǐng)袖”。但開源不等于放棄控制，Meta通過(guò)許可證限制商用條件，依然維持一定平臺(tái)力量。

這些參與者更多扮演攪局者與協(xié)調(diào)者的角色。他們并不一定能贏得第一，但卻能讓對(duì)手不得不調(diào)整策略。

沖與讓之間的博弈計(jì)算

膽小鬼游戲模型的關(guān)鍵，是先讓的一方輸。雙方都有足夠的理由硬剛，但如果都沖，濫用、幻覺(jué)、攻擊性用法等系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)上升，監(jiān)管者可能強(qiáng)力介入，公眾信任損失。

讓步意味著晚一步，沖刺可能贏得先機(jī)，也可能觸發(fā)災(zāi)難性后果。所以戰(zhàn)局的轉(zhuǎn)折點(diǎn)就在于，誰(shuí)能建立可信的嚇阻力和理性形象，就可能贏得對(duì)手讓步。

在膽小鬼游戲中，信號(hào)極其關(guān)鍵。有句俗話說(shuō)：膽小的怕膽大的，膽大的怕不要命的。你是不是在玩真的，對(duì)手會(huì)判斷。

OpenAI釋放的信號(hào)是，SamAltman多次在公開場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)“需要監(jiān)管”“慎重開源”，但行為上卻快速迭代、推進(jìn)模型集成。這構(gòu)成一種“混合信號(hào)”博弈。嘴上說(shuō)慢，手上沖快，對(duì)手捉摸不定。而谷歌給出的信號(hào)是不斷強(qiáng)調(diào)安全、融合、整合，但也在搜索、文生圖等核心場(chǎng)景逐步推廣Gemini系列，穩(wěn)中帶推，不明朗的行動(dòng)窗口，讓對(duì)手始終保持戒備。

誰(shuí)能猜透對(duì)方信號(hào)，誰(shuí)就能贏得這場(chǎng)游戲。

膽小鬼讀心術(shù)

膽小鬼游戲中，重點(diǎn)是評(píng)估該沖還是該讓。在AI競(jìng)賽中，就是評(píng)估四個(gè)核心條件：模型領(lǐng)先幅度、監(jiān)管介入強(qiáng)度、開源風(fēng)險(xiǎn)程度、信號(hào)可控性。

若配合精準(zhǔn)信號(hào)釋放后，具備多數(shù)“沖刺更優(yōu)”條件，就果斷沖刺，否則應(yīng)進(jìn)入戰(zhàn)略拖延+防守構(gòu)建模式。

所以，有時(shí)候信號(hào)比條件更重要。在膽小鬼游戲中，真正贏的不是那個(gè)沖得最猛的，而是那個(gè)不要命的人。

這就是最優(yōu)嚇阻力。構(gòu)建最優(yōu)嚇阻力要滿足多項(xiàng)條件。首先是信號(hào)一致性，行為與語(yǔ)言對(duì)齊，不能喊著安全卻瘋狂更新，反而削弱可信。其次，成本沉沒(méi)化。通過(guò)提前公布路線圖、綁定合作伙伴、投資基礎(chǔ)設(shè)施，使“后悔成本”上升，讓對(duì)手看出“破釜沉舟”。最后是制造戰(zhàn)略路徑不可逆性。例如OpenAI與微軟深度綁定，退出成本極高，對(duì)手知道你必須沖。

AI的博弈，不只是算力之戰(zhàn)，更是戰(zhàn)略節(jié)奏之戰(zhàn)。本來(lái)整個(gè)行業(yè)的技術(shù)路徑和進(jìn)化速度趨同，不是最強(qiáng)者贏，而是最能讓對(duì)手知難而退的人贏。這是一場(chǎng)復(fù)雜、信號(hào)密集、節(jié)奏微妙的戰(zhàn)略膽小鬼游戲。

實(shí)際上不只是AI產(chǎn)業(yè)陷入了膽小鬼游戲中，霸王茶姬、蜜雪冰城在內(nèi)的奶茶行業(yè)、光伏產(chǎn)業(yè)、新能源汽車產(chǎn)業(yè)，以及零食鋪?zhàn)拥龋磺性趽寠Z市場(chǎng)和用戶心智的行業(yè)，都面臨你死我活之爭(zhēng)，都存在膽小鬼游戲。

如何掌握沖與讓的邊界？如何設(shè)計(jì)可信信號(hào)？如何在保持道義高地的同時(shí)，又不被先發(fā)玩家卷死？這才是技術(shù)企業(yè)家需要掌握的博弈智慧。

從華為到TikTok：企業(yè)如何在國(guó)際博弈中求生？

當(dāng)今世界，企業(yè)早已不是純粹的市場(chǎng)角色，它們是“地緣代理人”，變成了國(guó)家意志的載體、制度競(jìng)爭(zhēng)的試驗(yàn)場(chǎng)、政策信號(hào)的傳遞工具。尤其在高科技與基礎(chǔ)設(shè)施等關(guān)鍵領(lǐng)域，一家企業(yè)的興衰，背后往往牽動(dòng)國(guó)家安全、意識(shí)形態(tài)與外交戰(zhàn)略。

企業(yè)的命運(yùn)進(jìn)入國(guó)家戰(zhàn)略坐標(biāo)系

TikTok自2018年開始在北美走紅，其增長(zhǎng)速度、用戶黏性超出所有美國(guó)本土平臺(tái)預(yù)期。但從2020年起，其母公司字節(jié)跳動(dòng)屢遭美國(guó)政府圍剿。TikTok所面對(duì)的，并不是普通商業(yè)合規(guī)問(wèn)題，而是被當(dāng)作國(guó)家對(duì)手的輿論代理人對(duì)待。

TikTok試圖通過(guò)透明化運(yùn)營(yíng)、引入Oracle托管美國(guó)用戶數(shù)據(jù)、CEO頻繁出席聽證會(huì)，來(lái)釋放“我不代表中國(guó)政府”的信號(hào)，構(gòu)成了一個(gè)典型的動(dòng)態(tài)不完全信息博弈結(jié)構(gòu)。

李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)江和記計(jì)劃出售包括巴拿馬運(yùn)河的幾個(gè)關(guān)鍵港口的43個(gè)港口給美國(guó)企業(yè)，引起有關(guān)部門的警惕，以及全民的質(zhì)疑。實(shí)際上在全球貿(mào)易爭(zhēng)端越演越烈的當(dāng)下，企業(yè)做出的每一項(xiàng)決定，都不再僅僅關(guān)乎企業(yè)本身，而是應(yīng)該把自己納入國(guó)家戰(zhàn)略坐標(biāo)系中去思考和決策。

尋找次優(yōu)解

企業(yè)是否受控制、是否具備潛在風(fēng)險(xiǎn)并無(wú)完全信息，企業(yè)只能通過(guò)合作、透明、合規(guī)等，可觀察的行為釋放可信信號(hào)，相應(yīng)國(guó)家則根據(jù)這些信號(hào)，動(dòng)態(tài)調(diào)整對(duì)企業(yè)的政策響應(yīng)。

TikTok的美國(guó)策略就是不斷釋放透明化信號(hào)，但這種信號(hào)的解釋權(quán)不掌握在企業(yè)手中，而在博弈對(duì)手的意圖認(rèn)知框架中。

在地緣對(duì)立情境下，信號(hào)常被解釋為策略偽裝，企業(yè)發(fā)再多中立的信號(hào)，也難以改變國(guó)家的敵意框架。所以，博弈結(jié)構(gòu)不在于事實(shí)，而在于信號(hào)能否被信任。

斯塔克爾伯格模型，是博弈論中經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者博弈。國(guó)家是領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)是追隨者。在這個(gè)模型中，領(lǐng)導(dǎo)者制定規(guī)則、限制、路徑，追隨者只能在此框架下進(jìn)行最優(yōu)回應(yīng)。

企業(yè)在此類博弈中并無(wú)完全主動(dòng)權(quán)，但可以通過(guò)多輪次反饋、全球合縱連橫、建立制度性聲譽(yù)來(lái)影響領(lǐng)導(dǎo)者未來(lái)決策。華為面對(duì)美國(guó)技術(shù)封鎖時(shí)，啟用“自研+備胎+構(gòu)建新生態(tài)”等所有應(yīng)對(duì)策略，正是在斯塔克爾伯格模型下尋找次優(yōu)解的過(guò)程。

無(wú)邊界企業(yè)的邊界

當(dāng)一個(gè)企業(yè)因國(guó)籍而受到限制時(shí)，它已不是普通企業(yè)，而是成為對(duì)手眼中的國(guó)家代理。TikTok在美不再是娛樂(lè)工具，而是信息影響力工具；華為在5G賽道上不再是廠商，而是制度競(jìng)爭(zhēng)符號(hào)。你不能再用商業(yè)理性說(shuō)服對(duì)手，而必須理解其國(guó)家博弈框架。

作為地緣代理人，有三類最優(yōu)策略路徑：

當(dāng)所屬行業(yè)、產(chǎn)業(yè)尚未定性敵對(duì)，博弈有信號(hào)空間，就釋放“透明中立戰(zhàn)略”。比如，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)本地化、引入合規(guī)托管人和雙CEO治理結(jié)構(gòu)等。

當(dāng)所屬行業(yè)、產(chǎn)業(yè)已明顯敵意，但允許技術(shù)留存，就釋放“結(jié)構(gòu)分拆戰(zhàn)略”。比如，剝離本地子公司、轉(zhuǎn)授權(quán)運(yùn)營(yíng)、部分退出換空間。

當(dāng)所屬行業(yè)、產(chǎn)業(yè)被全面封鎖博弈，博弈不可協(xié)調(diào)，就釋放“對(duì)抗替代戰(zhàn)略”。比如，自建生態(tài)、供應(yīng)鏈重構(gòu)、市場(chǎng)遷移、自主標(biāo)準(zhǔn)輸出等。

TikTok在努力維持第一條，華為正沿著第三條前行。

在全球化環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)預(yù)設(shè)行為將被政治化解釋的前提，提前構(gòu)建行為不可被誤解的透明機(jī)制。通過(guò)聯(lián)合治理、數(shù)據(jù)開放、國(guó)際獨(dú)立性審計(jì)等方式，設(shè)計(jì)難以歪解的合作結(jié)構(gòu)，是企業(yè)在不完全信息博弈中，提升信號(hào)可信度的唯一方式。

在國(guó)家眼中，企業(yè)不是中立人。當(dāng)前世界的最大變化之一就是，企業(yè)正在成為政治的延長(zhǎng)工具，而政治也在滲透企業(yè)的戰(zhàn)略邊界。這一趨勢(shì)將愈演愈烈。在這種格局下，企業(yè)不能再僅僅依靠產(chǎn)品、定價(jià)和市場(chǎng)思維，而必須具備三種戰(zhàn)略能力：理解自己在國(guó)家博弈中的角色定位；設(shè)計(jì)多信號(hào)通道與多博弈回應(yīng)策略；在不確定制度中構(gòu)建可信行為機(jī)制。

博弈不只是和對(duì)手斗爭(zhēng)，更是對(duì)結(jié)構(gòu)的回應(yīng)。當(dāng)國(guó)家成為對(duì)手，市場(chǎng)就是戰(zhàn)場(chǎng)。

企業(yè)如何內(nèi)嵌博弈思維？

在一個(gè)多元力量并存、規(guī)則不斷演化的博弈型世界，企業(yè)首先需要回答的不是我要不要競(jìng)爭(zhēng)，而是我面對(duì)的，是可以合作的系統(tǒng)，還是必然沖突的結(jié)構(gòu)？合作還是對(duì)抗，識(shí)別結(jié)構(gòu)性質(zhì)比立場(chǎng)更重要。

觀察對(duì)手的邊界認(rèn)知

真正的合作，不是意愿，而是邊界清晰。合作的標(biāo)志是雙方能力邊界明確，如A做研發(fā)，B做市場(chǎng)；資源互補(bǔ)而非替代，如“制造+品牌”；對(duì)失敗有共同懲罰機(jī)制；有持續(xù)重復(fù)博弈的空間和意愿。

而對(duì)抗的標(biāo)志也很明顯，如雙方價(jià)值主張趨同，產(chǎn)品趨同，用戶重疊；市場(chǎng)是贏者通吃或高集中度模型（平臺(tái)型行業(yè)）；有先動(dòng)者優(yōu)勢(shì)或唯一標(biāo)準(zhǔn)爭(zhēng)奪；沒(méi)有合作失敗的后果（零和博弈結(jié)構(gòu)）。

對(duì)抗和合作的結(jié)構(gòu)不是一成不變的，它們?cè)诓煌臅r(shí)間和條件下可以互換。比如華為與高通通過(guò)通信專利換芯片訂單，在過(guò)去是一種合作博弈，而在中美博弈框架加劇后，合作結(jié)構(gòu)逐步演變?yōu)閷?duì)抗結(jié)構(gòu)。

識(shí)別系統(tǒng)是分利型還是奪權(quán)型

企業(yè)面對(duì)的生態(tài)系統(tǒng)大致可分兩類：分利型和奪權(quán)型。

分利型的核心特征是市場(chǎng)大、玩家多、增長(zhǎng)空間足夠，奪權(quán)型是份額有限、標(biāo)準(zhǔn)單一、只容一強(qiáng)。所以分利型合作機(jī)會(huì)高，錯(cuò)位合作可持續(xù)，而奪權(quán)型合作機(jī)會(huì)極低，強(qiáng)者整合弱者資源。

判斷兩種系統(tǒng)更直接有效的方法是問(wèn)一下自己，這個(gè)市場(chǎng)有沒(méi)有多個(gè)贏家？有沒(méi)有非直接路徑的成功樣本？是做強(qiáng)自己，還是必須打敗別人才能成長(zhǎng)？

同樣的，這兩類系統(tǒng)也會(huì)隨著市場(chǎng)變化而變化。新能源汽車賽道在2015—2020年是分利型市場(chǎng)，那時(shí)你會(huì)看到合作組鏈、共建生態(tài)是整個(gè)行業(yè)的常態(tài)。而到了2024年，逐步變成奪權(quán)型市場(chǎng)，價(jià)格戰(zhàn)、淘汰賽、終局競(jìng)爭(zhēng)開始出現(xiàn)。結(jié)構(gòu)變了，策略也必須隨之改變。

競(jìng)合三原則

在博弈型世界，企業(yè)不能再只用競(jìng)爭(zhēng)、合作來(lái)二分世界，而要理解競(jìng)合是基本面，規(guī)則是變量。尤其重要的是：很多戰(zhàn)略不是寫在明規(guī)則中，而存在于結(jié)構(gòu)暗語(yǔ)中，企業(yè)必須學(xué)會(huì)識(shí)別、適應(yīng)，甚至反向塑造這些隱性規(guī)則。

原則一：不要在可合作的系統(tǒng)中投入對(duì)抗資源

如果對(duì)手愿意共享、能帶來(lái)增量，不必急于拿下，合作對(duì)象的預(yù)期回報(bào)比眼下可得的利潤(rùn)更重要。判別合作窗口的開放程度，構(gòu)建柔性戰(zhàn)略，如試點(diǎn)型合作、條件式協(xié)作等，是可以參考的方式。

原則二：維持非對(duì)稱性，才有長(zhǎng)期共生機(jī)會(huì)

不要變得和合作對(duì)象太像，保持品牌、技術(shù)、用戶結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)上的非對(duì)稱性，避免合作轉(zhuǎn)對(duì)抗，才是經(jīng)營(yíng)之道。合作是差異性關(guān)系，不是復(fù)制關(guān)系。

原則三：設(shè)置博弈護(hù)欄，防止合作反噬

合作協(xié)議中需要設(shè)置退出機(jī)制、清晰分權(quán)結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵技術(shù)/資產(chǎn)不交叉，保持互不傷害但不能完全信任的理性距離。合作一定要設(shè)置失敗時(shí)的退出路徑。

在博弈時(shí)代，企業(yè)必須明白，跟規(guī)則跑，是戰(zhàn)術(shù)；塑造規(guī)則，是戰(zhàn)略；對(duì)規(guī)則有理解力，是生存智慧。

這意味著，要有專門識(shí)別監(jiān)管、算法、生態(tài)信號(hào)等新規(guī)則苗頭的機(jī)制，要在公司內(nèi)建立“戰(zhàn)略預(yù)判—試點(diǎn)實(shí)驗(yàn)—規(guī)模應(yīng)變”的閉環(huán)；要有不做第一批出頭者，也不做最后一批吃虧者的節(jié)奏感。

今天的企業(yè)戰(zhàn)略，不是市場(chǎng)四象限，不是SWOT，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)博弈樹，每一個(gè)戰(zhàn)略決策，都會(huì)產(chǎn)生信號(hào)；每一個(gè)行動(dòng)路徑，都伴隨對(duì)手反應(yīng)；每一個(gè)結(jié)構(gòu)變化，都意味著博弈規(guī)則的重寫。