數(shù)字化時代集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的實施要略

引言

在數(shù)字化時代背景下，大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等先進技術(shù)的應(yīng)用，在為集團企業(yè)內(nèi)部治理的優(yōu)化提供支持的同時，也給集團企業(yè)帶來許多新的風(fēng)險問題，所以，集團企業(yè)要順應(yīng)時代發(fā)展要求持續(xù)完善財務(wù)風(fēng)險管控模式，創(chuàng)新財務(wù)風(fēng)險管理思維、模式、流程，助力集團長遠發(fā)展。但是一些集團企業(yè)在財務(wù)風(fēng)險管理流程設(shè)計、指標(biāo)設(shè)置、考核評價等方面存在各種問題，影響財務(wù)風(fēng)險管理的實際效果?；诖?，針對數(shù)字化時代集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的實施要略進行研究，具有積極的現(xiàn)實意義。

一、數(shù)字化時代集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險分析

(一)籌資風(fēng)險

集團企業(yè)在發(fā)展過程中，需要通過發(fā)行債券、銀行貸款、股票等方式進行資金的籌集，滿足業(yè)務(wù)開展實際需求。如果遇到市場環(huán)境變化、管理體系不完善、企業(yè)競爭加劇等問題，會造成集團企業(yè)資金使用效益發(fā)生波動，無法及時償還到期債務(wù)，引發(fā)籌資風(fēng)險問題，給集團企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營帶來嚴(yán)重的不利影響[。

(二)投資風(fēng)險

投資風(fēng)險是指集團企業(yè)在進行投資活動時，受到市場波動、政策變化、決策失誤、管理不當(dāng)?shù)纫蛩氐挠绊懀沟猛顿Y項目的實際收益與既定目標(biāo)出現(xiàn)偏差，甚至出現(xiàn)投資損失問題。影響投資風(fēng)險的因素包括多個方面。第一，決策的科學(xué)性。比如，制定投資決策以前是否組織有關(guān)人員進行市場調(diào)研、風(fēng)險評估、收益預(yù)測，是否對投資的可行性和科學(xué)性進行分析。第二，項目的可行性。項目市場前景、技術(shù)可行性、經(jīng)濟效益等都是影響投資風(fēng)險的重要因素。第三，集團財務(wù)狀況。集團企業(yè)資金實力、債務(wù)償還能力、盈利水平等都對集團的風(fēng)險承受和地域能力存在直接影響。第四，宏觀經(jīng)濟環(huán)境。經(jīng)濟周期、貸款利率、通貨膨脹等都會影響投資項目的盈利水平，關(guān)系投資風(fēng)險的發(fā)生。

(三)資金管控風(fēng)險

資金管控風(fēng)險是指集團企業(yè)在對各類資金進行管理過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險。第一，信用風(fēng)險。是指客戶無法規(guī)范履行合同，使得集團資金到期無法及時收回，給集團帶來損失。第二，操作風(fēng)險。是指由于集團企業(yè)信息系統(tǒng)、內(nèi)部員工、操作流程等引發(fā)的風(fēng)險。比如，集團結(jié)算業(yè)務(wù)申請書保管不夠妥當(dāng)、網(wǎng)銀人賬后處理不規(guī)范等都會引發(fā)風(fēng)險。第三，流動性風(fēng)險。集團資金來源不夠穩(wěn)定或者資產(chǎn)流動性過高，無法滿足業(yè)務(wù)開展實際需求，造成集團喪失盈利機會而引發(fā)的風(fēng)險。

（四）經(jīng)營風(fēng)險

經(jīng)營風(fēng)險是指集團企業(yè)受客戶信用、內(nèi)部操作、市場環(huán)境等因素的影響引發(fā)的風(fēng)險。比如：集團企業(yè)內(nèi)部信用管理體系不夠完善使得資產(chǎn)質(zhì)量下降，影響集團的盈利能力；集團內(nèi)部管理流程不夠完善，出現(xiàn)交易錯誤或者系統(tǒng)癱瘓等問題，影響集團的業(yè)務(wù)開展效率，降低客戶的滿意度；集團出現(xiàn)違規(guī)問題，面臨監(jiān)管處罰，損害集團的社會聲譽和品牌形象。

二、數(shù)字化時代集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險成因

(一）流程體系有待完善

為了保證財務(wù)風(fēng)險管理的實際效果，集團企業(yè)要建立完善的財務(wù)管理流程體系，為各項工作的開展提供方向和指引。但是許多集團企業(yè)沒有根據(jù)自身實際情況建立科學(xué)合理的財務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動流程，業(yè)務(wù)和財務(wù)缺少融合，沒有將財務(wù)管理工作貫穿業(yè)務(wù)活動的各個環(huán)節(jié)，并存在大量的冗余環(huán)節(jié)，無法及時發(fā)現(xiàn)和處理經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的風(fēng)險，影響財務(wù)管理作用的發(fā)揮。

（二）財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)不科學(xué)

數(shù)字化時代背景下，集團企業(yè)要建立科學(xué)完善的指標(biāo)體系，為風(fēng)險評估和預(yù)警機制的構(gòu)建奠定基礎(chǔ)。但是許多集團企業(yè)在進行風(fēng)險指標(biāo)設(shè)置時，只關(guān)注應(yīng)收賬款規(guī)模、利潤率等財務(wù)指標(biāo)，缺乏對客戶滿意度、員工成長等非財務(wù)指標(biāo)的重視，無法保證財務(wù)風(fēng)險評估結(jié)果的準(zhǔn)確性，影響風(fēng)險管理的實際效果。同時，集團企業(yè)在進行預(yù)警指標(biāo)設(shè)計時，存在過于固化和僵化的問題，沒有根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化進行科學(xué)調(diào)整，影響風(fēng)險防控的實際效果。

（三）資金管理機制待優(yōu)化

資金管理的質(zhì)量直接關(guān)系集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的實際效果，是財務(wù)風(fēng)險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是一些集團企業(yè)缺少完善的資金管理制度，業(yè)務(wù)和財務(wù)部門缺乏溝通交流，財務(wù)人員只是在業(yè)務(wù)事項完成以后進行數(shù)據(jù)的收集和分析，沒有對資金使用的各個環(huán)節(jié)進行動態(tài)監(jiān)督，無法及時發(fā)現(xiàn)和處理資金管理中存在的問題，影響集團資金的利用效率。同時，集團總部沒有建立資金集中管理機制，總部對于分子公司的資金使用情況缺乏全面的監(jiān)督和動態(tài)的控制，無法結(jié)合實際工作需求進行資金的統(tǒng)一調(diào)配，容易出現(xiàn)資金閑置或者浪費問題。

（四)監(jiān)督內(nèi)控機制缺乏合理性

內(nèi)部監(jiān)督控制機制是降低企業(yè)風(fēng)險問題發(fā)生概率的重要手段，但是一些集團企業(yè)缺少獨立的審計監(jiān)督機構(gòu)，無法對經(jīng)濟活動的各個環(huán)節(jié)進行動態(tài)監(jiān)控，無法對業(yè)務(wù)事項的規(guī)范性進行審計檢查，不能及時發(fā)現(xiàn)其中存在的風(fēng)險問題，容易給集團帶來經(jīng)濟損失。同時，集團企業(yè)缺乏與外部監(jiān)督機構(gòu)的溝通合作，無法利用外部監(jiān)督機構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢對內(nèi)部控制機制的有效性進行評估，無法幫助集團提高內(nèi)控水平，影響集團風(fēng)險管理的實際效果。

(五)財務(wù)風(fēng)險智能化管理不足

隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展和普遍應(yīng)用，集團企業(yè)在開展財務(wù)風(fēng)險管理的過程中，要加強信息技術(shù)應(yīng)用，提高管理質(zhì)效。但是一些集團企業(yè)缺乏對財務(wù)風(fēng)險智能化建設(shè)的重視，搭建的財務(wù)風(fēng)險智能化管理系統(tǒng)不夠完善，功能模塊設(shè)計不夠全面，無法利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)進行財務(wù)風(fēng)險的評估和處理，影響財務(wù)風(fēng)險管理的實際效果

三、數(shù)字化時代集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理優(yōu)化措施

(一）重構(gòu)流程體系

為了保證財務(wù)風(fēng)險管理的實際效果，集團企業(yè)要重構(gòu)財務(wù)和業(yè)務(wù)流程，規(guī)范經(jīng)濟活動模式，約束員工日常行為，從而提高運營管理質(zhì)效，降低風(fēng)險發(fā)生概率。第一，集團企業(yè)要組織有關(guān)人員對現(xiàn)有財務(wù)制度和流程進行全面梳理，結(jié)合數(shù)字化時代發(fā)展要求進行針對性調(diào)整，為財務(wù)管理活動的開展提供依據(jù)。具體來說，集團企業(yè)要完善財務(wù)管理制度，包括資金收支審批制度、成本控制制度等，明確財務(wù)活動的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，有效防范財務(wù)風(fēng)險。集團企業(yè)要建立健全預(yù)算管理體系，成立專門的預(yù)算管理委員會和辦公室，組織各個部門采用上下結(jié)合的方式根據(jù)經(jīng)濟活動實際情況進行預(yù)算方案的編制，利用預(yù)算監(jiān)控和分析技術(shù)，對預(yù)算執(zhí)行進度和實際效果進行動態(tài)監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行偏差，從而保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，提高集團資源利用效率。第二，集團企業(yè)要對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進行全面梳理，明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和重要事項，分析其中存在的瓶頸和風(fēng)險節(jié)點，了解影響企業(yè)運營效率低下或者風(fēng)險發(fā)生概率的主要因素，將風(fēng)險控制措施嵌入業(yè)務(wù)流程中，減少不必要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在業(yè)務(wù)活動開展過程中，利用風(fēng)險管理工具及時識別、評估、應(yīng)對風(fēng)險問題，降低風(fēng)險發(fā)生概率，提高集團運營效率。

(二)完善財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)

集團企業(yè)在開展財務(wù)風(fēng)險管理的過程中，要設(shè)計科學(xué)合理的指標(biāo)體系，為風(fēng)險評估和預(yù)警奠定基礎(chǔ)。第一，在數(shù)字化時代背景下，集團企業(yè)要充分調(diào)動財務(wù)、業(yè)務(wù)部門參與財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)體系設(shè)計的積極性，定期組織他們進行財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)設(shè)定的討論和評估工作，結(jié)合集團企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容和發(fā)展需求科學(xué)設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)，保證設(shè)置的指標(biāo)內(nèi)容和價值可以得到集團員工的廣泛認可。第二，集團企業(yè)要全面收集員工的意見，傾聽他們的聲音，積極學(xué)習(xí)其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，根據(jù)自身實際情況科學(xué)設(shè)置風(fēng)險評估指標(biāo)和預(yù)警指標(biāo)，并結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化進行動態(tài)調(diào)整，從而保證風(fēng)險評估和預(yù)警的有效性。第三，在進行指標(biāo)設(shè)置時，集團企業(yè)要堅持全面性、實用性、動態(tài)性等原則，加強生產(chǎn)、銷售、采購等部門的溝通交流，不但要重點關(guān)注財務(wù)維度指標(biāo)，設(shè)置流動比率、資產(chǎn)負債率、銷售凈利率、存貨周轉(zhuǎn)率等財務(wù)指標(biāo)，還要設(shè)置內(nèi)部信息、宏觀形勢、智能場景等非財務(wù)指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)實際情況和往期數(shù)據(jù)合理設(shè)置指標(biāo)權(quán)重，從而保證風(fēng)險評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。第四，集團企業(yè)要結(jié)合不同類型設(shè)計科學(xué)合理的風(fēng)險預(yù)警閥值，持續(xù)優(yōu)化風(fēng)險指標(biāo)監(jiān)測機制，對各類指標(biāo)進行動態(tài)跟蹤，當(dāng)風(fēng)險指標(biāo)值接近或者超過既定標(biāo)準(zhǔn)時，及時發(fā)出警示，提醒有關(guān)人員采取經(jīng)營策略調(diào)整、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、內(nèi)部控制強化等措施，將風(fēng)險控制在合理范圍內(nèi)，避免給集團正常經(jīng)營帶來不利影響。

（三）優(yōu)化資金管理機制

資金管理是集團企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的重要環(huán)節(jié)，容易出現(xiàn)資金存放、非法挪用、賬實不符等風(fēng)險問題，所以，集團企業(yè)要完善資金管理體系，保證集團資金的安全高效利用。第一，集團企業(yè)要建立完善的資金管理制度，加強對集團資金的監(jiān)督控制，積極搭建資金結(jié)算平臺，將其與銀行信息化系統(tǒng)進行有效對接，方便管理人員利用平臺從銀企直連模塊中收集賬戶流水信息，全面了解集團總部、分子公司的資金收支情況，對所有資金使用的全過程進行跟蹤控制，及時發(fā)現(xiàn)存在的反常問題，制定針對性的措施進行處理，從而降低風(fēng)險發(fā)生概率。第二，集團企業(yè)要建立資金池，將集團總部分子公司的銀行賬戶納入資金池管理范圍，結(jié)合實際工作需求進行賬戶額定值的設(shè)置，利用結(jié)算平臺對資金賬戶進行實時監(jiān)測，當(dāng)發(fā)現(xiàn)賬戶資金超出額定值時，及時將資金轉(zhuǎn)入集團主賬戶中，實現(xiàn)集團企業(yè)各類資金的集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，在滿足分子公司發(fā)展需求的基礎(chǔ)上節(jié)約資金使用成本。第三，集團企業(yè)要積極搭建資金風(fēng)險預(yù)警平臺，定期對資金管理風(fēng)險進行科學(xué)評估，明確風(fēng)險發(fā)生概率和影響程度，合理設(shè)置風(fēng)險管理優(yōu)先級，對資金風(fēng)險進行動態(tài)監(jiān)測，當(dāng)發(fā)現(xiàn)流量不足等資金風(fēng)險隱患時，及時提醒有關(guān)人員采取措施進行處理，為集團資金的安全高效利用提供保障4。

（四）健全財務(wù)監(jiān)督內(nèi)控機制

第一，集團企業(yè)要定期組織所有員工進行內(nèi)部控制和風(fēng)險管理專項培訓(xùn)，邀請風(fēng)險管理領(lǐng)域?qū)＜业郊瘓F舉辦講座，強化員工的風(fēng)險管理意識，使他們正確認識風(fēng)險管理在集團發(fā)展中的重要作用，明確自身在風(fēng)險管理中的職責(zé)，提高他們的責(zé)任感，激發(fā)他們的積極性，從而將風(fēng)險管理覆蓋到集團經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)。第二，集團企業(yè)要成立專門的審計監(jiān)督機構(gòu)，保證監(jiān)督人員的獨立性和權(quán)威性，負責(zé)對內(nèi)部控制的有效性、財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性等進行監(jiān)督檢查，及時發(fā)現(xiàn)和處理經(jīng)濟活動中存在的問題，從而降低風(fēng)險發(fā)生概率。第三，集團企業(yè)要加強與外部監(jiān)督機構(gòu)的溝通合作，定期與第三方機構(gòu)合作，對集團風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系的有效性進行評價，利用他們的專業(yè)優(yōu)勢，結(jié)合發(fā)現(xiàn)的問題提出有價值的建議，幫助集團企業(yè)持續(xù)優(yōu)化風(fēng)險管理體系。

(五)加強財務(wù)風(fēng)險智能化管理

第一，集團企業(yè)要積極搭建財務(wù)風(fēng)險管理信息化系統(tǒng)，結(jié)合實際工作需求進行功能模塊設(shè)計，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)自動完成財務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理、分析，通過機器學(xué)習(xí)等方法，對數(shù)據(jù)價值進行深人挖掘，建立準(zhǔn)確科學(xué)的風(fēng)險評估模型，對集團發(fā)展中可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行動態(tài)評估，為風(fēng)險管理策略的制定提供依據(jù)。第二，集團企業(yè)要利用大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)搭建風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，合理設(shè)置預(yù)警指標(biāo)和閾值，對集團數(shù)據(jù)信息進行動態(tài)監(jiān)測和實時分析，當(dāng)財務(wù)風(fēng)險超過一定數(shù)值時，及時發(fā)出警示提醒有關(guān)人員采取措施進行處理，從而降低風(fēng)險發(fā)生概率。第三，集團企業(yè)加強風(fēng)險管理人員的引入和培養(yǎng)，結(jié)合信息化時代發(fā)展要求進行培訓(xùn)課程設(shè)計，提高他們的智能技術(shù)應(yīng)用能力。

結(jié)語

從集團企業(yè)發(fā)展角度來說，集團在發(fā)展過程中需要面臨各種類型財務(wù)風(fēng)險問題，包括籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、資金管控風(fēng)險等，容易給集團帶來巨大損失。在數(shù)字化背景下，集團企業(yè)要加強信息技術(shù)應(yīng)用，持續(xù)優(yōu)化財務(wù)風(fēng)險管理流程，完善財務(wù)風(fēng)險指標(biāo)，優(yōu)化資金管理機制，健全考核評價模式，推動財務(wù)風(fēng)險管理向智能化轉(zhuǎn)型升級，為集團企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供支撐。

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作者簡介：陳林（1987.09一），男，漢族，重慶人，本科，會計師，研究方向：財務(wù)管理。