關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)資金管理的相關(guān)思考

在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)日益復(fù)雜的當(dāng)下，資金管理被視為保障企業(yè)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的核心環(huán)節(jié)已得到廣泛共識。相較于過往側(cè)重生產(chǎn)與銷售的經(jīng)營模式，現(xiàn)階段財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化轉(zhuǎn)型促使資金管理的重要性被重新評估。伴隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定性的增加、市場風(fēng)險(xiǎn)因素多元化，企業(yè)若想在多變格局中維持穩(wěn)健發(fā)展，強(qiáng)化資金管理體系便成為亟待進(jìn)行的戰(zhàn)略布局。正是基于這樣的現(xiàn)實(shí)背景，對企業(yè)資金管理效能提升路徑進(jìn)行探討，在理論與實(shí)踐層面均凸顯出前所未有的迫切性。

一、企業(yè)資金管理的重要性

資金管理的效能直接決定著組織的存續(xù)能力，以下從現(xiàn)金流、資源配置及風(fēng)險(xiǎn)防控三個(gè)維度，解析資金管理對企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值。

（一）保障企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的現(xiàn)金流穩(wěn)定性

現(xiàn)金流作為企業(yè)運(yùn)營的“血液”，其穩(wěn)定性與企業(yè)存續(xù)與否有著直接的關(guān)聯(lián)，而資金管理正是對這一穩(wěn)定性加以維系的關(guān)鍵所在。通過對資金流入與流出進(jìn)行精細(xì)化把控，企業(yè)能夠確保日常運(yùn)營、投資拓展等各項(xiàng)活動(dòng)的有序推進(jìn)，將因資金鏈斷裂陷入經(jīng)營困境有效避免。無論是對供應(yīng)商貨款進(jìn)行支付，還是購置設(shè)備、開展業(yè)務(wù)，穩(wěn)定的現(xiàn)金流都是不可或缺的前提，尤其在市場環(huán)境復(fù)雜多變的當(dāng)下，資金管理體系的完善程度，往往決定著企業(yè)能否安然渡過行業(yè)危機(jī)。

(二)提升資源配置效率的決策支撐作用

企業(yè)運(yùn)營過程中會涉及大量資源分配決策，從項(xiàng)目投資優(yōu)先級的確定，到對日常運(yùn)營成本進(jìn)行管控，資金管理在其中扮演著重要的支撐角色。企業(yè)通過對資金流動(dòng)數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析，能夠?qū)Ω鳂I(yè)務(wù)板塊、項(xiàng)目的資金占用與回報(bào)情況加以洞察，進(jìn)而為資源配置提供科學(xué)依據(jù)。資金管理不僅可以將企業(yè)過往的經(jīng)營成果反映出來，更能通過現(xiàn)金流預(yù)測模型、敏感性分析等工具，幫助企業(yè)對未來資金需求與潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)判，為戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策等提供前瞻性參考，助力企業(yè)在激烈的市場競爭中搶占先機(jī)。

（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力的核心屏障

在充滿不確定性的市場環(huán)境中，企業(yè)面臨著諸如匯率波動(dòng)、信用違約等各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而資金管理正是對這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行抵御的核心防線。通過應(yīng)急資金儲備的建立，能夠?qū)⒕彌_空間預(yù)留出來，當(dāng)企業(yè)遭遇突發(fā)事件時(shí)，能夠讓基本運(yùn)營不受沖擊。資金管理體系還可以在套期保值、風(fēng)險(xiǎn)對沖等工具的支持下，將匯率、利率波動(dòng)對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的負(fù)面影響顯著降低，使企業(yè)在危機(jī)中保持韌性，為后續(xù)復(fù)蘇與發(fā)展保留希望。

二、當(dāng)前企業(yè)資金管理的常見問題

當(dāng)前企業(yè)資金管理普遍存在結(jié)構(gòu)性矛盾，以下從不同層面出發(fā)，對制約管理效能的現(xiàn)實(shí)困境加以剖析。

（一）資金使用效率低下，存在閑置與短缺并存現(xiàn)象

很多企業(yè)資金分布不均衡的狀況較為突出，部分業(yè)務(wù)板塊因資金回籠緩慢，大量資金沉淀于應(yīng)收賬款，致使該業(yè)務(wù)后續(xù)拓展資金匱乏，而其他板塊卻因未能對投資節(jié)奏進(jìn)行精準(zhǔn)把控，賬戶中留存著可觀的閑置資金，沒有及時(shí)在高回報(bào)項(xiàng)目中加以應(yīng)用。在日常運(yùn)營中，資金調(diào)配的統(tǒng)籌規(guī)劃相對缺乏，跨部門資金余缺難以進(jìn)行互補(bǔ)，導(dǎo)致資源浪費(fèi)與需求得不到滿足的矛盾長期存在。資金使用的動(dòng)態(tài)跟蹤機(jī)制尚未建立起來，無法根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展及時(shí)對流向進(jìn)行調(diào)整，使得資金在低效環(huán)節(jié)長期滯留，導(dǎo)致與增值機(jī)會擦肩而過，同時(shí)也給企業(yè)整體資金鏈帶來潛在壓力。

(二)預(yù)算管理流于形式，資金計(jì)劃與實(shí)際脫節(jié)

預(yù)算編制過程未與業(yè)務(wù)實(shí)際情況進(jìn)行充分結(jié)合，對歷史數(shù)據(jù)的依賴度過高，新業(yè)務(wù)、新市場變化因素被忽視，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)與現(xiàn)實(shí)需求嚴(yán)重偏離。預(yù)算執(zhí)行剛性不足，審批流程未能對超預(yù)算支出進(jìn)行有效約束，追加預(yù)算頻繁且隨意，預(yù)算對資金使用的指導(dǎo)性被大幅削弱。預(yù)算考核機(jī)制形同虛設(shè)，沒有將預(yù)算執(zhí)行情況與部門、個(gè)人績效進(jìn)行掛鉤，追責(zé)與激勵(lì)措施短缺，使得各部門對預(yù)算執(zhí)行的重視程度不足。在對資金計(jì)劃進(jìn)行制定時(shí)，沒有將市場波動(dòng)、客戶賬期變動(dòng)等外部因素考慮在內(nèi)，執(zhí)行過程中又尚未將靈活調(diào)整機(jī)制建立起來，最終演變成與實(shí)際資金流動(dòng)脫節(jié)的“紙面規(guī)劃\"。

(三)內(nèi)控機(jī)制薄弱，資金審批及監(jiān)管漏洞頻發(fā)

資金審批流程中職責(zé)不清、權(quán)限交叉現(xiàn)象屢見不鮮，多級審批環(huán)節(jié)看似嚴(yán)密，實(shí)則因責(zé)任分散導(dǎo)致推諉扯皮現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，在對重要資金支出進(jìn)行審批時(shí)缺乏實(shí)質(zhì)性把關(guān)。財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間尚未將完善的溝通機(jī)制建立起來，業(yè)務(wù)端資金需求申請與實(shí)際執(zhí)行情況難以在財(cái)務(wù)端進(jìn)行及時(shí)反饋，資金監(jiān)管滯后于業(yè)務(wù)進(jìn)展，難以將違規(guī)操作及時(shí)挖掘出來。內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性尚且不足，在對資金管理進(jìn)行監(jiān)督的過程中，檢查頻次低、范圍窄情況普遍存在，且檢查結(jié)果整改落實(shí)不到位，導(dǎo)致同類資金風(fēng)險(xiǎn)問題反復(fù)出現(xiàn)。

（四）融資渠道單一，過度依賴銀行貸款導(dǎo)致成本高

企業(yè)融資結(jié)構(gòu)中銀行貸款占比過高，債券、股權(quán)等多元化融資方式運(yùn)用不足，在銀行信貸政策收緊或利率上浮時(shí)，融資難度與成本同步攀升。對于宏觀金融環(huán)境及融資工具的系統(tǒng)研究相對缺乏，未能對債券市場發(fā)行窗口、股權(quán)融資時(shí)機(jī)等進(jìn)行把握，錯(cuò)失低成本融資機(jī)會。融資期限結(jié)構(gòu)不合理情況也在企業(yè)中普遍存在，對大量短期貸款加以應(yīng)用來滿足長期項(xiàng)目資金需求，導(dǎo)致債務(wù)集中到期壓力大，頻繁續(xù)貸使得財(cái)務(wù)成本與流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)顯著提高。與金融機(jī)構(gòu)合作深度不夠，未能將戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建立起來，難以對更多優(yōu)惠利率、靈活還款安排等政策支持進(jìn)行獲取，進(jìn)一步推高了融資成本。

三、加強(qiáng)企業(yè)資金管理的策略

針對上述痛點(diǎn)，需從體系優(yōu)化、技術(shù)賦能與機(jī)制創(chuàng)新等角度著手，推動(dòng)資金管理向精細(xì)化、智能化轉(zhuǎn)型。

（一）優(yōu)化資金調(diào)度體系，建立動(dòng)態(tài)平衡機(jī)制

為有效改善資金閑置與短缺并存的狀況，企業(yè)需將一套覆蓋全業(yè)務(wù)鏈條的動(dòng)態(tài)資金調(diào)度體系構(gòu)建起來。首要任務(wù)是將部門間信息壁壘打破，通過搭建統(tǒng)一的資金管理平臺，對各業(yè)務(wù)板塊的資金流入、流出數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)歸集，使管理層能夠?qū)Y金分布全貌進(jìn)行全面掌握。在此基礎(chǔ)上，資金余缺預(yù)警機(jī)制的建立不可或缺，當(dāng)某部門賬戶資金存量低于預(yù)設(shè)閾值時(shí)，系統(tǒng)將對跨部門調(diào)劑流程進(jìn)行自動(dòng)觸發(fā)，優(yōu)先從資金冗余部門對閑置資金進(jìn)行調(diào)撥，讓內(nèi)部資源的高效流轉(zhuǎn)得以實(shí)現(xiàn)。對于沉淀于應(yīng)收賬款的資金，強(qiáng)化客戶信用管理是關(guān)鍵一環(huán)，需將嚴(yán)格的信用評估標(biāo)準(zhǔn)制定出來，對客戶進(jìn)行動(dòng)態(tài)信用評級，并與評級結(jié)果相結(jié)合將賬期縮短，或是制定階梯式回款激勵(lì)政策，同時(shí)還要將供應(yīng)鏈金融工具引入其中，盤活債權(quán)資產(chǎn)，通過應(yīng)收賬款質(zhì)押、保理等方式讓資金提前回籠，將資金占用成本顯著降低。投資環(huán)節(jié)可以對分級審批制度加以實(shí)施，與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)率相結(jié)合，對資金撥付節(jié)點(diǎn)進(jìn)行設(shè)定，小額、低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目可以授權(quán)給基層部門，讓他們進(jìn)行快速決策，而大額、高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目需要經(jīng)過多層級審批，確保資金在項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成后才能撥付，將資金過早鎖定低效項(xiàng)自的情況有效避免。此外，定期開展資金使用效率評估也是必不可少的，通過周轉(zhuǎn)率、收益率等指標(biāo)，對各業(yè)務(wù)單元的資金貢獻(xiàn)度進(jìn)行量化分析，為后續(xù)資金調(diào)配提供決策依據(jù)，確保企業(yè)整體資金始終處于動(dòng)態(tài)平衡狀態(tài)。

(二)推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化執(zhí)行偏差分析與糾偏

全面預(yù)算管理是資金管理的重要抓手，通過對編制、執(zhí)行、考核各環(huán)節(jié)的把控，對資金進(jìn)行有效規(guī)劃、監(jiān)控和調(diào)配。在預(yù)算編制階段，必須將單純依賴歷史數(shù)據(jù)的傳統(tǒng)模式摒棄，要求各業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行聯(lián)合，深入開展市場調(diào)研，將新業(yè)務(wù)規(guī)劃、客戶需求變動(dòng)等關(guān)鍵因素考慮在內(nèi)，通過零基預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合，將與企業(yè)實(shí)際運(yùn)營狀況相貼合的資金收支計(jì)劃制定出來。在預(yù)算執(zhí)行過程中，對超預(yù)算支出進(jìn)行嚴(yán)格限制是核心要求，確需追加的項(xiàng)目，必須經(jīng)管理層集體審議并將其必要性進(jìn)行詳細(xì)說明，同時(shí)將精細(xì)化的預(yù)算執(zhí)行臺賬建立起來，按周對實(shí)際資金流向與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比對，針對偏差率超過 5% 的科目，需立即將專項(xiàng)分析程序啟動(dòng)，對資金流向進(jìn)行追瀕，核查是否存在流程疏漏或預(yù)估偏差。針對偏差原因的處理需精準(zhǔn)施策，如果是市場環(huán)境變化導(dǎo)致，應(yīng)及時(shí)對預(yù)算參數(shù)進(jìn)行調(diào)整，而因執(zhí)行不力造成的，則需對相關(guān)部門進(jìn)行追責(zé)，并將偏差情況納入到績效考核體系中。另外，定期召開的預(yù)算執(zhí)行分析會也是非常重要的，需要讓業(yè)務(wù)骨干參與到其中，會上不僅要對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行通報(bào)，更要針對偏差問題將改進(jìn)方案提出并形成書面記錄。通過持續(xù)對業(yè)務(wù)一線反饋進(jìn)行收集，對預(yù)算編制邏輯加以修正，形成“編制一執(zhí)行一反饋一優(yōu)化”的預(yù)算反饋閉環(huán)，最終使資金計(jì)劃真正成為指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營的有效工具。

(三)完善內(nèi)控流程，實(shí)施分級授權(quán)與智能監(jiān)控

內(nèi)控體系優(yōu)化作為資金管理的風(fēng)險(xiǎn)防控基石，需對制度設(shè)計(jì)與技術(shù)賦能的雙重革新進(jìn)行推進(jìn)。首先要對現(xiàn)有資金審批流程進(jìn)行系統(tǒng)性梳理，需通過流程再造對各層級審批權(quán)限與責(zé)任邊界加以明確，將分級授權(quán)模式構(gòu)建起來，以此將權(quán)限集中風(fēng)險(xiǎn)有效杜絕。借助財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，資金支付流程的全面線上化工作需加速推進(jìn)，在系統(tǒng)搭建過程中，要將電子印章與生物識別等驗(yàn)證手段嵌人其中，每筆支付操作不僅要與業(yè)務(wù)單據(jù)與預(yù)算科目相關(guān)聯(lián)，操作留痕可追溯是必須實(shí)現(xiàn)的。從經(jīng)辦人對申請進(jìn)行提交，直到最終付款確認(rèn)，全流程節(jié)點(diǎn)都要將操作時(shí)間、人員及修改痕跡等記錄下來，形成完整的電子檔案鏈，確保資金流向透明可控。針對銀行賬戶管理，需要將專項(xiàng)清理行動(dòng)啟動(dòng)，通過對賬戶使用頻率、余額狀態(tài)進(jìn)行排查，對長期未發(fā)生交易的閑置賬戶予以注銷，并將賬戶使用動(dòng)態(tài)臺賬建立起來，與銀行系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行同步更新，在監(jiān)控賬戶資金變動(dòng)的同時(shí)，更要對賬戶權(quán)限變更、預(yù)留印鑒調(diào)整等操作進(jìn)行預(yù)警，讓賬戶管理的規(guī)范性與安全性得到充分保障。內(nèi)部審計(jì)部門獨(dú)立性的提升是關(guān)鍵一環(huán)，需對審計(jì)匯報(bào)路徑進(jìn)行調(diào)整，讓其直接與董事會對接，定期對資金管理全流程開展穿行測試，從業(yè)務(wù)發(fā)起、審批到支付的全鏈條都要包含在其中，并對關(guān)聯(lián)方交易是否存在利益輸送、異常資金劃轉(zhuǎn)是否符合合規(guī)要求等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)核查，檢查結(jié)果以專項(xiàng)報(bào)告形式直報(bào)決策層，為資金管理策略優(yōu)化提供實(shí)證依據(jù)。

（四)拓寬多元化融資渠道，構(gòu)建多層次資金池

為將對銀行貸款的依賴程度有效降低，企業(yè)要對多元化融資體系進(jìn)行構(gòu)建，通過多維度策略組合，讓融資結(jié)構(gòu)優(yōu)化與成本控制得以實(shí)現(xiàn)。為此，與現(xiàn)有金融機(jī)構(gòu)的合作要進(jìn)一步深化，需定期將企業(yè)經(jīng)營分析報(bào)告與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提供給銀行，以此對綜合授信額度的提升加以爭取，并根據(jù)業(yè)務(wù)周期特點(diǎn)對貸款期限結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。對于短期債務(wù)占比，應(yīng)與企業(yè)現(xiàn)金流狀況相結(jié)合對上限進(jìn)行合理設(shè)定，優(yōu)先匹配應(yīng)收賬款回收周期與短期貸款到期日，將期限錯(cuò)配引發(fā)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)有效避免。在戰(zhàn)略規(guī)劃范疇要將創(chuàng)新融資工具的探索納人其中，企業(yè)可以與券商將緊密的合作關(guān)系建立起來，共同籌備中期票據(jù)發(fā)行工作，通過專業(yè)機(jī)構(gòu)的信用評級將市場認(rèn)可度有效提高，同時(shí)也可以對接產(chǎn)業(yè)基金管理方，以項(xiàng)目股權(quán)合作形式將長期資本引人其中。專項(xiàng)融資研究小組的設(shè)立是動(dòng)態(tài)管理的關(guān)鍵，他們需要定期對宏觀貨幣政策調(diào)整與資本市場波動(dòng)情況進(jìn)行收集，將利率預(yù)測模型與融資窗口分析框架建立起來，當(dāng)預(yù)判利率下行周期時(shí)，對高成本債務(wù)的置換工作進(jìn)行籌備，通過申請政策性貸款等方式對債務(wù)結(jié)構(gòu)加以優(yōu)化，并且還要將多套融資預(yù)案制定出來，確保企業(yè)在各類經(jīng)濟(jì)周期中，均能以合理成本對資金支持加以獲取。

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