汽車全生命周期成本管理研究

摘 要：通過(guò)將產(chǎn)品生命周期與成本經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)，能夠打破以往僅從生產(chǎn)層面進(jìn)行成本管理的狹窄視野，從更大的范圍內(nèi)對(duì)產(chǎn)品的全生命周期進(jìn)行成本管理。然而，大多數(shù)企業(yè)往往重點(diǎn)是對(duì)已經(jīng)發(fā)生的或是即將發(fā)生的有關(guān)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行管理、控制，這種成本管理方式偏重于事后管理，無(wú)法對(duì)生產(chǎn)中的潛在成本進(jìn)行全面的預(yù)測(cè)和控制。汽車全生命周期實(shí)現(xiàn)高效低成本的成本控制手段，從而能夠達(dá)到目標(biāo)成本或者繼續(xù)降低成本，并將本產(chǎn)品成功的低成本控制技術(shù)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化到下個(gè)產(chǎn)品的生命周期，從而不斷實(shí)現(xiàn)成本的降低與公司的效益。文章針對(duì)汽車全生命周期成本管理展開研究，重點(diǎn)分析汽車從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、使用到報(bào)廢各階段的成本控制與優(yōu)化策略，有利于為汽車行業(yè)企業(yè)提供系統(tǒng)化的成本管理方案，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益最大化。

關(guān)鍵詞：產(chǎn)品生命周期 成本管理 汽車

當(dāng)前，很多企業(yè)將成本管理的重心放在已發(fā)生成本數(shù)據(jù)及即將發(fā)生的成本數(shù)據(jù)的管理及控制上，著力于管理及控制短期的成本。生命周期全過(guò)程內(nèi)的成本管理模式以成本管控點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中不斷降低及優(yōu)化成本，并通過(guò)優(yōu)化資源、提升生產(chǎn)效率等方式降低成本。通過(guò)將汽車全生命周期成本管理應(yīng)用于后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)等過(guò)程中，有利于實(shí)現(xiàn)汽車生命周期間的成本管理優(yōu)化，從而確保車企長(zhǎng)期保留成本優(yōu)勢(shì)及持續(xù)提升市場(chǎng)表現(xiàn)。

1 全生命周期管理的基本概念

全生命周期管理指的是對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段、制造階段、使用階段、報(bào)廢處理階段的管理，其基本原則是以一個(gè)集成化的平臺(tái)為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，將研發(fā)領(lǐng)域、生產(chǎn)領(lǐng)域、供應(yīng)鏈領(lǐng)域、銷售及售后領(lǐng)域等各部門集成在一起，有利于實(shí)現(xiàn)利益最大化[1]。研究表明，采用先進(jìn)的全生命周期管理可以在汽車研發(fā)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)顯著的優(yōu)化效果，不僅能縮短研發(fā)周期約5%，還能夠減少研發(fā)支出6%～7%，該管理模式通過(guò)提升資源配置效率和優(yōu)化流程，進(jìn)一步降低了成本并提高了研發(fā)速度[2]。產(chǎn)品全生命周期理論指出，產(chǎn)品從企業(yè)的設(shè)計(jì)階段開始，經(jīng)過(guò)開發(fā)、購(gòu)買、生產(chǎn)、物流、銷售等一系列流程，最終完成市場(chǎng)投放[3]。特別是在新產(chǎn)品的開發(fā)階段，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、性能優(yōu)化和品質(zhì)提升是重點(diǎn)，這些環(huán)節(jié)的決策和技術(shù)方案會(huì)直接反映在產(chǎn)品的成本中，通過(guò)科學(xué)合理地管理各階段的流程，從而有助于控制成本并提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力[4]。從圖1可以看出，在產(chǎn)品生命周期內(nèi)價(jià)值在材料加工轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐返倪^(guò)程中的流動(dòng)性變化。

2 汽車公司生命周期各階段成本管理的應(yīng)用

汽車全生命周期成本主要包括私有成本和環(huán)境成本，其中私有成本主要包括購(gòu)置成本、運(yùn)營(yíng)成本與處置成本[5]。目前，汽車包括燃油汽車和電源汽車，其汽車生命周期私有成本框架見圖2。

2.1 設(shè)計(jì)、開發(fā)階段成本管理的應(yīng)用

2.1.1 開發(fā)決定階段

進(jìn)入生產(chǎn)階段，完成從設(shè)計(jì)到實(shí)際制造的全過(guò)程，準(zhǔn)備推向市場(chǎng)。開發(fā)階段是商品管理的關(guān)鍵階段，包括目標(biāo)顧客群、車型產(chǎn)品特性的構(gòu)想、商品概念的規(guī)劃及價(jià)格的定位。設(shè)計(jì)部分和工程人員要依據(jù)市場(chǎng)前景及生產(chǎn)可行性完成車型，營(yíng)銷部分依據(jù)專家的觀點(diǎn)考慮市場(chǎng)走勢(shì)、目標(biāo)顧客群需求、商品特性，從而能夠切實(shí)符合顧客的預(yù)期要求。在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上，經(jīng)營(yíng)最高決策層討論并確定上述要素的內(nèi)容，以保證開發(fā)決策的順利實(shí)施。本階段的成功不僅為后期的成本管理和商品管理提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，而且通過(guò)前期準(zhǔn)確的目標(biāo)成本設(shè)定、性能規(guī)劃及供應(yīng)鏈優(yōu)化，為后續(xù)的成本控制和產(chǎn)品定位創(chuàng)造了有利條件。

2.1.2 目標(biāo)協(xié)商

車型開發(fā)目標(biāo)協(xié)商是車型開發(fā)的重要里程碑，關(guān)鍵在于目標(biāo)利潤(rùn)率、目標(biāo)成本的確定，目標(biāo)利潤(rùn)率是根據(jù)公司中長(zhǎng)期利潤(rùn)計(jì)劃確定的，能夠作為后續(xù)成本控制以及價(jià)格政策制定的底線。目標(biāo)售價(jià)是由市場(chǎng)需求和品牌定位確定的，通過(guò)目標(biāo)售價(jià)即可反推目標(biāo)成本，以確保新車型成本控制目標(biāo)，這一環(huán)節(jié)需要綜合考慮多方面因素合理估算新車型成本，現(xiàn)有車型的現(xiàn)狀成本可作為基準(zhǔn)參照，有助于理解現(xiàn)有水平和挖掘成本改善空間。同時(shí)，需要關(guān)注相關(guān)的法律法規(guī)，特別是排放標(biāo)準(zhǔn)等的相關(guān)規(guī)定，其可能會(huì)對(duì)新車型的成本造成影響。

2.1.3 達(dá)成報(bào)告

達(dá)成報(bào)告階段通過(guò)對(duì)設(shè)定目標(biāo)成本進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控，采購(gòu)部門根據(jù)設(shè)計(jì)部門調(diào)整的圖紙和供應(yīng)商商談進(jìn)行報(bào)價(jià)，新一輪報(bào)價(jià)在確定零件價(jià)格水平之后基本就確定。設(shè)計(jì)部門在修改圖紙時(shí)，會(huì)優(yōu)先考慮材料的成本、生產(chǎn)工藝的可行性以及市場(chǎng)的實(shí)際需求，能夠在不影響產(chǎn)品性能和質(zhì)量的前提下優(yōu)化設(shè)計(jì)，從而能夠有效降低成本。

2.2 采購(gòu)階段成本管理的應(yīng)用

2.2.1 目標(biāo)價(jià)格確定

從產(chǎn)品前期開發(fā)階段的采購(gòu)部、設(shè)計(jì)、技術(shù)及供應(yīng)商協(xié)同配合，將性能要求向目標(biāo)價(jià)格統(tǒng)一，設(shè)計(jì)部和技術(shù)部根據(jù)商品計(jì)劃提出的零部件性能要求形成詳細(xì)圖樣尺寸和技術(shù)要求，能夠?yàn)楹竺娌少?gòu)與生產(chǎn)的依據(jù)。采購(gòu)部結(jié)合市場(chǎng)及國(guó)內(nèi)競(jìng)品對(duì)標(biāo)情況，擬定出產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)價(jià)格，從而能夠滿足產(chǎn)品的性能價(jià)格比，使其生產(chǎn)的汽車具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.2.2 選擇供應(yīng)商及價(jià)格的決策

公司通過(guò)與供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)，采用“貨比三家”的辦法，在公平、公開的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中完成供應(yīng)商的挑選，這種競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，還包含設(shè)計(jì)方式、制造方法的對(duì)比。在這一過(guò)程中，能夠調(diào)動(dòng)供應(yīng)商創(chuàng)新、改進(jìn)的積極性，采購(gòu)部門在此過(guò)程中注重評(píng)估供應(yīng)商成本、質(zhì)量、技術(shù)等各方面因素的平衡，能夠最大限度地發(fā)揮采購(gòu)效益。為了保證汽車的價(jià)格合理，并占據(jù)足夠的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，公司應(yīng)設(shè)定好目標(biāo)價(jià)格，并利用動(dòng)態(tài)的反饋預(yù)警機(jī)制調(diào)整采購(gòu)決策。

除了上述項(xiàng)目工作的要求外，還會(huì)針對(duì)該項(xiàng)目的發(fā)展變化可能會(huì)帶來(lái)的成本風(fēng)險(xiǎn)，與供應(yīng)商聯(lián)合開展檢討會(huì)，評(píng)估設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方案是否可行，在檢討會(huì)上公司和供應(yīng)商的團(tuán)隊(duì)需要通過(guò)設(shè)計(jì)上的調(diào)整、工藝方法或者原材料，有利于進(jìn)一步的成本降低。通過(guò)這種方式能夠幫助供應(yīng)商提升其自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目采購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的供應(yīng)鏈。

2.2.3 定期價(jià)格談判

采購(gòu)階段成本管理并不僅僅在量產(chǎn)之后結(jié)束，而是貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期，采購(gòu)部門通過(guò)分析產(chǎn)品的設(shè)計(jì)以及市場(chǎng)需求進(jìn)行價(jià)格控制。而車型的采購(gòu)過(guò)程中，零部件成本受限市盈率及人工成本的大幅上漲，會(huì)給價(jià)格確認(rèn)環(huán)節(jié)帶來(lái)不穩(wěn)定因素，價(jià)格確定前要求采購(gòu)部門考察外界環(huán)境的變動(dòng)情況，從而作為采購(gòu)階段成本管理變更的考慮因素。采購(gòu)部門需與供應(yīng)商保持協(xié)商，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)變更時(shí)，需要確保價(jià)格在可接受范圍之內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，定期地開展價(jià)格談判及成本提案討論是控制成本的關(guān)鍵，要求采購(gòu)部門關(guān)注改進(jìn)生產(chǎn)方法，通過(guò)生產(chǎn)工藝的改進(jìn)以及供應(yīng)鏈效率進(jìn)行成本改進(jìn)。為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)及成本波動(dòng)帶來(lái)的問(wèn)題，采購(gòu)部門需帶動(dòng)供應(yīng)商以及內(nèi)部團(tuán)隊(duì)開展成本改善活動(dòng)，并在全周期循環(huán)中的持續(xù)改進(jìn)，從而有利于確保產(chǎn)品的成本一步步實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。

3 公司生產(chǎn)階段成本管理的應(yīng)用

3.1 進(jìn)行內(nèi)部成本管理

內(nèi)制成本的管理對(duì)象包含勞務(wù)費(fèi)、折舊費(fèi)、材料費(fèi)，以及原動(dòng)力等其他制造費(fèi)用，車型的目標(biāo)設(shè)定和試制跟進(jìn)階段需要分別進(jìn)行內(nèi)制成本的測(cè)算，具體步驟包括以下幾個(gè)方面。

第一是勞務(wù)費(fèi)。通過(guò)對(duì)現(xiàn)款車型勞務(wù)費(fèi)測(cè)算，包括車型投入生產(chǎn)前期所需勞務(wù)費(fèi)，這一估計(jì)的結(jié)果能夠作為投產(chǎn)前期成本估算。

在汽車量產(chǎn)階段，通過(guò)對(duì)實(shí)際工時(shí)費(fèi)和目標(biāo)成本進(jìn)行分析，當(dāng)實(shí)際勞務(wù)費(fèi)高于目標(biāo)成本，則需要通過(guò)減少單位工時(shí)以提高生產(chǎn)效率，通過(guò)增加每個(gè)工序的生產(chǎn)量以降低勞務(wù)成本。

第二是折舊費(fèi)用。公司將設(shè)備零件實(shí)施共通化的措施，保留之前可以使用的零件，從而能夠有效降低公司成本。同時(shí)，公司通過(guò)實(shí)施設(shè)備零件的共通化策略，保留了可繼續(xù)使用的零件，減少了對(duì)新設(shè)備的需求，從而有效降低了成本。對(duì)于部分機(jī)械設(shè)備，雖然已經(jīng)完成折舊，但仍然能夠繼續(xù)發(fā)揮作用，公司決定繼續(xù)使用這些設(shè)備，以最大程度地延續(xù)其價(jià)值。而對(duì)于新增投資，公司則采取了謹(jǐn)慎策略，將新增設(shè)備的采購(gòu)控制在已經(jīng)折舊完畢設(shè)備的折舊費(fèi)用范圍內(nèi)，通過(guò)設(shè)備的對(duì)沖，進(jìn)一步優(yōu)化了資金使用效率，確保了設(shè)備投資與折舊費(fèi)用之間的平衡。

第三是耗費(fèi)材料。公司制造部門對(duì)各部門執(zhí)行原單位管理，尤其是物料耗費(fèi)管控，在材料規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)上嚴(yán)格控制材料的數(shù)量，如一臺(tái)車用多少涂料和鋼板的規(guī)定數(shù)量以及汽車零部件。

圖3為傳統(tǒng)燃油汽車與電動(dòng)汽車零部件成本構(gòu)成，燃油汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的傳動(dòng)系統(tǒng)成本約占總成本的25%左右，而電動(dòng)汽車的動(dòng)力系統(tǒng)成本占比約達(dá)50%，電動(dòng)汽車電池動(dòng)力系統(tǒng)成本的變化會(huì)引起汽車建議零售價(jià)的變化。隨著電池成本的下降，電動(dòng)汽車生命周期成本也會(huì)下降，電池成本的大幅下降對(duì)純電動(dòng)汽車對(duì)于消費(fèi)者的吸引力至關(guān)重要。

3.2 將成本實(shí)績(jī)與改善成果可視化

公司的財(cái)務(wù)部憑借明晰的效益成本計(jì)劃，以及清晰的改善目標(biāo)能夠確保公司實(shí)現(xiàn)成本管理的目標(biāo)，財(cái)務(wù)部以及工廠管理部通過(guò)每月開展成本大會(huì)，要求各個(gè)部門公布各制造部門的成本對(duì)比計(jì)劃成本，進(jìn)而能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并修正成本管理上存在的問(wèn)題。同時(shí)，財(cái)務(wù)部在量產(chǎn)階段著重把控量產(chǎn)投資和量產(chǎn)費(fèi)用，通過(guò)分析材料消耗降低、工時(shí)降低等成本影響指標(biāo)，并分析產(chǎn)生差異的原因，從而能夠發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)的浪費(fèi)如材料浪費(fèi)、工時(shí)長(zhǎng)等現(xiàn)象，進(jìn)而能夠提出相應(yīng)的改善方法。財(cái)務(wù)部和生產(chǎn)部門進(jìn)行積極的溝通，通過(guò)對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本的管控以及目標(biāo)成本的設(shè)定，使得成本管理更有針對(duì)性和目的性，不僅僅有助于促使各部門做好成本控制的意識(shí)，并且可以使成本在成本管理的目標(biāo)，使得汽車企業(yè)能夠取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，當(dāng)前，很多企業(yè)將成本管理的重心放在已發(fā)生成本數(shù)據(jù)及即將發(fā)生的成本數(shù)據(jù)的管理及控制上，著力于管理及控制短期的成本。生命周期全過(guò)程內(nèi)的成本管理模式以成本管控點(diǎn)為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)內(nèi)部成本管理以及成本實(shí)績(jī)與改善成果可視化，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取針對(duì)性措施，有利于確保成本控制目標(biāo)的達(dá)成。

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