基于AHP-模糊綜合評價法的H公司汽車零部件項目質量風險管理評價體系研究

摘 要：隨著汽車行業(yè)的快速發(fā)展，汽車零部件生產企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭和復雜的產品開發(fā)環(huán)境。文章基于AHP-模糊綜合評價法，構建了一套適用于H公司汽車零部件項目的質量風險管理評價體系。通過專家訪談，識別了影響項目質量的6個一級指標和29個二級指標，并運用AHP法確定了各指標的權重。研究結果表明，H公司在項目質量風險管理中存在需求分析不足、資源配置不合理等問題。針對這些問題，文章提出了改進措施，不僅為H公司提供了科學的質量風險管理工具，也為其他汽車零部件生產企業(yè)提供了可借鑒的經(jīng)驗，對提升行業(yè)整體管理水平具有重要意義。

關鍵詞：AHP-模糊綜合評價法 汽車零部件 項目質量管理 質量風險管理

1 緒論

汽車零部件開發(fā)是一項涉及多學科的復雜任務，尤其在零件成型和連接的研究及項目管理方面，涵蓋了企業(yè)的設計、工藝、質量、生產、采購、財務、營銷和物流等多個領域。在我國，從事汽車零部件生產的企業(yè)通常負責汽車零部件的開模設計以及最終的連接制造等工作，整個過程中，模具制造商、集成制造商和上游供應鏈等多個環(huán)節(jié)都參與其中。

H公司作為一家零部件生產企業(yè)，致力于減少汽車產品的開發(fā)與集成時間，并提出了差異化的產品開發(fā)模式。這種高度集成的開發(fā)模式使H公司能夠與上游供應商有效融合，順利完成零部件的研發(fā)和研制工作。在擁有相關開發(fā)硬件資源后，通過合理地選擇、設計和集成，形成了一條全新的汽車零部件生產線。

文章重點就H公司承接的汽車零部件項目中的質量風險管理進行了分析，旨在尋求解決當前H公司項目質量管理中存在的問題的方法和手段，進一步優(yōu)化和明確項目質量管理流程，確保項目最終取得成功。

2 H公司汽車零部件項目質量管理改進分析

H公司在工廠信息管理、人力資源管理、項目過程管理、質量控制、戰(zhàn)略管理等多個領域中，不斷推進管理創(chuàng)新與變革。每當啟動新項目時，都會指定一名項目經(jīng)理，并根據(jù)項目進展和具體需求，逐步增加項目小組人員，同時將各級管理部門的負責人納入其中，形成項目團隊。然而，隨著零部件產品復雜度的增加和零件數(shù)量的增多，傳統(tǒng)的開發(fā)模式方法已無法適應新時代的需求。因此，公司決定對項目開發(fā)模式進行全面的研究與探索，確保項目最終取得成功。

在項目質量開發(fā)過程中，企業(yè)由于其他項目并行帶來的巨大壓力，導致前期質量需求分析方面嚴重不足。因此，項目團隊不得不將一些質量策劃人員調往現(xiàn)場解決問題。然而，這些人員未能充分挖掘和理解客戶質量需求，從而在項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)了大量的需求變更。此外，在具體設計階段，由于缺乏專業(yè)的質量工程師，很多設計工作并未全面評估，往往僅完成了初步設計便直接進入投入調試生產，這給后續(xù)的量產帶來了很大困擾，最終影響了零件整體的質量。

同時，在項目前期質量策劃規(guī)劃時僅依賴管理者的經(jīng)驗教訓而不進行科學的預測，在質量開發(fā)策劃的時間進度安排上缺乏規(guī)劃。導致任務劃分過粗，無法準確評估質量風險，在開發(fā)初期階段浪費了許多時間。后期因前期耗時過多，大量工作未能完成，為按時交付，不得不壓縮現(xiàn)場調試，對眾多需求變更未及時進行驗證，最終引發(fā)了質量問題。

3 H公司汽車零部件項目質量風險評價研究

3.1 項目風險管理矩陣構建

在汽車零部件的生產過程中，因管理不當、估算失誤、人為錯誤以及資源環(huán)境等多種因素，可能導致問題出現(xiàn)。鑒于風險管理主要以人為中心，因此人是主導因素，其他因素也與人有著密切關聯(lián)。

為了更好地控制項目中的質量風險，文章運用專家訪談法，邀請行業(yè)內專家對初選指標進行篩選、修正和補充，經(jīng)過多次研討，最終將汽車零部件企業(yè)項目質量風險評價指標體系劃分為任務復雜程度、任務時間周期、任務涉及部門、資源配置、項目經(jīng)驗、顧客參與程度6個維度、29個指標，如圖1所示。

3.2 項目風險管理指標權重確定

本文采用1-9比例標度法，通過邀請專家對項目質量風險的各項指標進行兩兩比較，確定判斷矩陣，再依據(jù)判斷矩陣計算各項指標權重，并進行一致性檢驗。

構建比較矩陣及一致性檢驗：采取專家咨詢法對準則層一級指標的任務復雜程度（A1）、任務時間周期（A2）、任務涉及部門（A3）、資源配置（A4）、項目經(jīng)驗（A5）以及顧客參與程度（A6）進行兩兩比較，得出目標層-準則層判斷矩陣，同時對指標層二級指標進行兩兩比較，得出準則層-指標層判斷矩陣，然后通過成對比較矩陣的一致性檢驗來確定比較權重是否可以接受，計算方法如下。

①根據(jù)判斷矩陣S按列歸一化，得到對應單位特征向量。

②根據(jù)計算公式：，求特征向量對應的最大特征值。

③計算一致性比率，當CR＜0.1時，判斷矩陣具有滿意的一致性，其中CI為一致性指標，，而RI平均隨機一致性指標，可通過查表1確定。

3.3 綜合權重分析

基于上述計算方法，計算所得一級指標與二級指標的比較矩陣的一致性檢驗結果CR均小于0.1，一致性檢驗通過，權重指標可信。

將上述得到的一級指標權重與二級指標權重相乘，可得到29個二級指標的綜合權重，如表2所示。

按照二級指標綜合權重總排序，綜合權重越高，代表專家認為該指標越需要重視。因此在項目質量風險評估中需要重視指標的前五位分別為子任務數(shù)量（S2）、知識和信息資源（S18）、設備與技術支持（S17）、長期任務（S8）和任務設計復雜性（S1）。

3.4 利用模糊綜合評價方法評價在線課程的實施步驟

3.4.1 確定評價要素的指標集

在H公司項目質量風險評價應包含準則層六個評價指標，分別為：Q=（Q1，Q2，Q3，Q4，Q5，Q6），其中Q代表所有的評價指標所組成的集合，Qi代表的是第i個元素的集合。評價指標Qi=（Q1，Q2，Q3，Q4，Q5，…，Qij），代表29個具體指標形成的評價指標集。

3.4.2 確定評價要素的評價集

在對各指標進行評價時，結合5級量表設置評價等級為V=（V1，V2，V3，V4，V5），分別表示高風險（5分）、較高風險（4分）、一般風險（3分）、較低風險（2分）、低風險（1分），為了使獲得的數(shù)據(jù)更加合理，承接項目時，H公司應組織召開專家小組會議確定，小組應包含企業(yè)中高層領導、項目管理人員、技術研發(fā)人員、生產現(xiàn)場人員等，與會人員可以根據(jù)實際進行評價。

3.4.3 確定隸屬矩陣

通過對小組會議結果的整理、統(tǒng)計，即可得到單因素模糊評判隸屬矩陣：RI=（ri1，ri2，ri3，ri4，…，rij），其中rij是每一個元素Qij中每一個評價Vi的數(shù)量除以調查對象的總數(shù)就得到該元素評價Vi的隸屬度。

3.4.4 進行模糊綜合評價

①利用公式：Bi=Wi·Ri，其中Wi為第i個一級指標的權重，Ri為第i個一級指標內所有元素的評判隸屬度矩陣。從而計算出項目質量風險評估指標體系一級指標的綜合評價結果向量Bi同樣的方法，可以計算出整體評價結果向量B。

②利用公式：Di=Bi·VT，其中，V=（5，4，3，2，1），計算出項目質量風險評估指標體系一級指標的評價結果。同樣的方法，可以計算出整體評價結果D。

3.4.5 綜合評價等級運用

H公司項目團隊可根據(jù)整體評價結果D結合評價等級量化對照表（見表3），對項目前期策劃的資源投入、溝通機制、質量保證方案進行優(yōu)化、改進，采取相應的項目管理措施，從而使項目更好地達到客戶要求，確保項目最終取得成功。

4 H公司汽車零部件項目質量風險管控對策建議

根據(jù)指標權重排序，企業(yè)應重點關注得分較高的關鍵指標，如子任務數(shù)量、知識和信息資源、設備與技術支持等，首先應當優(yōu)化資源配置，建立知識共享平臺，整合項目經(jīng)驗、技術文檔，確保團隊成員能夠快速獲取所需信息。同時加大技術資源的投入，確保項目在設計和生產階段能夠獲得充分的技術支持，并根據(jù)項目進展和優(yōu)先級動態(tài)調整人力資源和設備資源的分配。

其次，還需提升任務管理能力，在項目規(guī)劃階段，明確每個子任務的責任人和完成時間，降低任務管理的難度。采用關鍵路徑法或敏捷項目管理方法，實時監(jiān)控項目進度，確保項目按時交付，并針對長期任務和不可預見延誤制定風險應對預案。

此外，企業(yè)還應提高項目經(jīng)驗積累與應急處理能力，總結每個項目的經(jīng)驗教訓，形成標準化文檔，供后續(xù)項目參考，提升團隊成員在突發(fā)問題中的應對能力，并在項目遇到重大技術或管理問題時，邀請外部專家提供指導和解決方案。

5 結論

文章基于AHP-模糊綜合評價法，對H公司汽車零部件項目的質量風險管理進行了深入研究，構建了一套系統(tǒng)化的項目質量風險管理評價體系，并提出了改進措施，包括提升任務管理能力、優(yōu)化資源配置、提高項目經(jīng)驗積累能力等。

文章的研究成果不僅為H公司提供了科學的質量風險管理方法，也為其他汽車零部件生產企業(yè)提供了可借鑒的經(jīng)驗。然而，研究也存在一定的局限性，未來的研究可進一步優(yōu)化評價方法，拓展應用場景，以推動項目質量管理理論和實踐的進一步發(fā)展。

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