資金池管理模式在集團(tuán)財務(wù)管理中的運用

摘" 要：資金管理是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理中的重要內(nèi)容，資金更是支持集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。集團(tuán)企業(yè)的高效管理主要體現(xiàn)在對內(nèi)部資源的調(diào)配利用，集中配置和協(xié)調(diào)內(nèi)部資金，以及強(qiáng)化集團(tuán)的風(fēng)險抵御能力。現(xiàn)階段，資金池管理模式廣泛應(yīng)用于集團(tuán)財務(wù)管理中，旨在通過集中管理和優(yōu)化資金流動，提高資金利用效率和降低資金成本。然而，資金池管理模式也面臨著諸多挑戰(zhàn)，如跨地區(qū)、跨貨幣的資金流動及各個子公司之間的利益博弈等問題。為了解決這些問題，集團(tuán)企業(yè)需要綜合考慮內(nèi)外環(huán)境變化，強(qiáng)化跨部門協(xié)作，建立有效的資金池結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制。關(guān)鍵詞：資金池模式；集團(tuán)；財務(wù)管理

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.01.094

引言

隨著全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)企業(yè)越來越關(guān)注資金的整合和管理效率，資金池模式作為一種現(xiàn)代財務(wù)管理工具被廣泛應(yīng)用。資金池模式是一種集中企業(yè)內(nèi)部資金管理的理論和實踐模式，其將企業(yè)內(nèi)部資金集中管理，通過統(tǒng)一的資金池進(jìn)行有效的資金調(diào)度和優(yōu)化，同時將集團(tuán)內(nèi)各個單位的資金集中管理，實現(xiàn)資金的整合和最優(yōu)配置，從而降低集團(tuán)整體的資金成本和風(fēng)險。資金池管理模式在財務(wù)管理中的應(yīng)用已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)管理的熱點問題，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注并嘗試應(yīng)用資金池管理模式來優(yōu)化自身的資金管理，集團(tuán)企業(yè)需要重視資金集中管理，充分應(yīng)用資金池管理模式，并采取措施改進(jìn)該模式。

1 資金池管理模式應(yīng)用優(yōu)勢分析

1.1 有效管控集團(tuán)內(nèi)部資金

資金池模式是集中管理集團(tuán)內(nèi)部資金的有效方式，通過將集團(tuán)內(nèi)部資金匯集到中心化賬戶中，從而實現(xiàn)更有效的資金管理和管控。資金池管理模式有效管控集團(tuán)內(nèi)部資金主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，資金池管理模式可以幫助集團(tuán)實現(xiàn)對內(nèi)部各個單位的資金集中管理，統(tǒng)一規(guī)劃和分配資金，防止內(nèi)部公司互相拆借，減少三角債的發(fā)生，減少資源浪費，提高資金使用的效率。第二，資金池管理模式可以實現(xiàn)資金的靈活調(diào)配和使用，避免了各個單位之間因為資金不足或者盈余而無法充分利用的問題。實行資金集中管理，可以通過內(nèi)部資金平臺，實現(xiàn)資金內(nèi)部的調(diào)整，在盤活存量資金的同時，從而提高了資金的利用效率。第三，通過資金池管理模式，集團(tuán)可以避免多次的資金調(diào)撥和轉(zhuǎn)賬，降低了金融手續(xù)費用，從而降低了資金管理的成本。

1.2 提高集團(tuán)融資水平

資金池管理模式也是集團(tuán)企業(yè)開展融資的主要方式，其將集團(tuán)成員公司的資金集中管理，并統(tǒng)一融資渠道和資金使用，可有效提高集團(tuán)的融資水平。第一，在資金池管理模式下，集團(tuán)企業(yè)整體信用和融資能力得到提升，集團(tuán)企業(yè)對成員公司的資金及信用進(jìn)行整合，可獲得更為有利的融資條件，如較低的利率和相對寬松的融資期限。第二，資金池管理模式可優(yōu)化資金使用和管理，集團(tuán)企業(yè)可以根據(jù)各個子公司的資金需求和現(xiàn)金流情況，統(tǒng)一安排資金調(diào)撥和使用，避免資金閑置和浪費。同時，整合各子公司的融資需求和風(fēng)險情況，集團(tuán)企業(yè)可以更有效地進(jìn)行風(fēng)險分散和控制，降低整體融資和經(jīng)營風(fēng)險。第三，資金池管理模式能夠強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同作用和資源整合能力，通過統(tǒng)一管理融資，集團(tuán)企業(yè)可更好地協(xié)調(diào)各個子公司的發(fā)展戰(zhàn)略和資源配置，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同和價值創(chuàng)造。

1.3 減少財務(wù)、法律風(fēng)險

資金池管理模式有助于降低集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)和法律風(fēng)險，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，資金池管理模式下，集團(tuán)企業(yè)有效整合和統(tǒng)一調(diào)度內(nèi)部資金，監(jiān)控資金流動，降低資金分散造成的財務(wù)風(fēng)險。第二，資金池管理模式協(xié)助集團(tuán)企業(yè)規(guī)避內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移和使用中出現(xiàn)的違規(guī)行為，如錢款貪污、資金挪用等行為，從而降低集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險。第三，在資金池管理模式下，集團(tuán)企業(yè)及其成員公司的資金支出都是通過各銀行實行歸集和調(diào)配。在銀行約束下，集團(tuán)企業(yè)的資金調(diào)度和管理中的法律風(fēng)險明顯降低。

1.4 實現(xiàn)降本增效目標(biāo)

資金池管理模式有助于集團(tuán)企業(yè)降低成本和增加效益，具體體現(xiàn)為：第一，通過資金集中管理，并依托資金池進(jìn)行融資，可以獲得更優(yōu)惠的融資條件和利率，從而降低融資成本。第二，資金集中管理可以使企業(yè)更有規(guī)劃地進(jìn)行投資，能夠更有效地進(jìn)行資產(chǎn)配置和風(fēng)險控制，減少成本浪費現(xiàn)象，提升投資收益。第三，資金池管理模式能夠幫助企業(yè)更好地規(guī)避外部經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，保障資金安全，并能有效應(yīng)對市場變化和經(jīng)濟(jì)波動，減少不必要的成本支出。

2 資金池管理模式在集團(tuán)財務(wù)管理中的運用問題

2.1 資金管理制度不完善

在資金池管理模式應(yīng)用過程中，集團(tuán)企業(yè)的資金管理制度不完善，制度層面仍存在一定的問題，具體如下：第一，資金管理規(guī)定不合理，資金管理分散問題解決不徹底，集團(tuán)企業(yè)難以進(jìn)行有效的資金調(diào)配和統(tǒng)一集中管理。第二，資金流動透明度較低，部分集團(tuán)企業(yè)的資金在資金池管理模式下存在資金流動不透明的情況，集團(tuán)企業(yè)難以及時掌握資金的流向和使用情況，導(dǎo)致資金管理的難度增加。第三，資金監(jiān)管機(jī)制不完善，對內(nèi)部資金使用和管理的監(jiān)督控制效果不佳，難以發(fā)揮內(nèi)部資金的價值效用。

2.2 資金預(yù)算管理待優(yōu)化

在資金池管理模式下，集團(tuán)企業(yè)的資金預(yù)算管理面臨以下一些問題：第一，資金預(yù)算管理體系不完善，資金預(yù)算方案編制管理的合理性不足。例如，某集團(tuán)企業(yè)要求各成員公司按月提交資金計劃，并將其統(tǒng)一納入資金池的配置規(guī)劃中，在資金池審批后獲得資金。然而，資金計劃實施過程缺少管控，導(dǎo)致資金預(yù)算流于形式。第二，資金預(yù)算方案的主觀性較強(qiáng)，由于資金池與成員公司的目標(biāo)存在差異，部分成員單位在上報資金計劃時從自身利益出發(fā)，而集團(tuán)對資金預(yù)算計劃的準(zhǔn)確性審核不足，資金作用無法發(fā)揮。

2.3 資金信息化管理不足

在資金池模式下，集團(tuán)資金信息化管理存在一些問題，具體包括：第一，資金集中管理信息系統(tǒng)待優(yōu)化，現(xiàn)有系統(tǒng)對成員公司的資金調(diào)撥、監(jiān)督效率較低，資金安全及使用效率難以保障。第二，數(shù)據(jù)安全及隱私保護(hù)不到位，在資金池管理模式下，成員公司的資金信息需在集團(tuán)內(nèi)部共享管理，但是集團(tuán)企業(yè)的信息系統(tǒng)安全防護(hù)功能不完善，從而埋下數(shù)據(jù)安全隱患。第三，資金監(jiān)管難度大，集團(tuán)企業(yè)的資金頻繁且跨地域、跨行業(yè)，需要對資金流動進(jìn)行實時監(jiān)管。然而，就目前實際情況而言，集團(tuán)企業(yè)缺少信息化監(jiān)督手段，導(dǎo)致對資金風(fēng)險的應(yīng)對滯后。

2.4 資金風(fēng)險識別控制難度大

在資金池管理模式下，集團(tuán)企業(yè)對資金的配置能力顯著提升，集團(tuán)內(nèi)部閑置資金數(shù)量減少。在資金管理過程中，集團(tuán)企業(yè)很少關(guān)注誰在使用資金、資金用途等，對于資金風(fēng)險的識別分析以及控制不及時。同時，集團(tuán)企業(yè)由于資金過度集中，將增加整體財務(wù)風(fēng)險，缺乏有效的資金風(fēng)險識別機(jī)制和預(yù)警機(jī)制，將影響集團(tuán)企業(yè)資金池管理模式的應(yīng)用效益。

2.5 資金內(nèi)部調(diào)度和服務(wù)不到位

資金池管理模式有效解決了集團(tuán)企業(yè)成員公司的融資難題，助力集團(tuán)企業(yè)集中調(diào)配和發(fā)放貸款。然而，在實務(wù)中，集團(tuán)企業(yè)的資金調(diào)度服務(wù)不到位，即集團(tuán)企業(yè)的資金調(diào)度服務(wù)存在資金分配不公問題。因為在資金池模式下，資金的分配可能會受到中央資金池管理者的控制，而管理者對資金集中管理理念的理解不深刻，很少關(guān)注資金流向以及實際用途，從而導(dǎo)致資金分配不公平。

3 資金池管理模式在集團(tuán)財務(wù)管理中運用的有效措施

3.1 完善資金管理制度

在資金池管理模式下，集團(tuán)企業(yè)資金管理制度的完善性至關(guān)重要。集團(tuán)企業(yè)需要建立完善的管理制度體系，設(shè)置專門的資金管理部門，做好資金池日常管理和監(jiān)督，確保資金集中管理工作順利推進(jìn)。首先，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定詳細(xì)的資金管理制度和流程，包括資金池的結(jié)構(gòu)、投資規(guī)定、風(fēng)險控制、資金調(diào)度等方面的規(guī)定，確保資金管理的透明和規(guī)范。在清晰制度和流程的指導(dǎo)約束下，規(guī)范使用、管理、監(jiān)控內(nèi)部資金流動情況，確保內(nèi)部資金得到充分利用，減少資金浪費風(fēng)險。其次，提高集團(tuán)企業(yè)資金池的透明度，保證內(nèi)部資金流動和使用情況的清晰可見，不斷優(yōu)化資金流入、流出、投資、借貸等各個環(huán)節(jié)的規(guī)定和管理辦法，以及相關(guān)的監(jiān)督和審計制度。最后，強(qiáng)化部門協(xié)調(diào)和溝通效果，建立跨部門的資金管理協(xié)調(diào)機(jī)制，確保資金流動和使用的協(xié)調(diào)一致，避免各部門之間的資金矛盾和沖突，提高整體資金的利用效率。

3.2 加強(qiáng)資金預(yù)算管理

在資金池管理模式下，集團(tuán)企業(yè)資金預(yù)算管理優(yōu)化策略包括以下幾點：第一，統(tǒng)一制定預(yù)算規(guī)劃，制訂統(tǒng)一的資金計劃和分配方案。根據(jù)集團(tuán)整體資金需求和市場變化，靈活調(diào)整資金的配置和利用，確保各個子公司的資金使用符合整體規(guī)劃，避免資源的浪費和重復(fù)投入。同時，對成員公司的資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督和績效評價，確保資金使用符合集團(tuán)整體目標(biāo)和績效要求。第二，細(xì)化資金預(yù)算編制內(nèi)容。首先，集團(tuán)企業(yè)需要制定風(fēng)險控制預(yù)算，防范各種可能的資金風(fēng)險，確保資金的安全和穩(wěn)定，如對市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、流動性風(fēng)險等方面做出預(yù)算安排。其次，編制資本預(yù)算，合理分配和控制各項投資資金，避免出現(xiàn)投資過度或者不足的情況。最后，編制現(xiàn)金流預(yù)算，對資金的流入和流出進(jìn)行預(yù)測和控制，保障資金的穩(wěn)定和充裕。第三，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行考核和監(jiān)督管理。集團(tuán)企業(yè)的資金預(yù)算控制需要覆蓋各項資金業(yè)務(wù)流程及活動，及時發(fā)現(xiàn)并解決預(yù)算差異，重點監(jiān)督重大資金支出項目，督促預(yù)算與實際差異過大的成員公司提高其預(yù)算準(zhǔn)確度和執(zhí)行效率。同時，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)充分應(yīng)用預(yù)算考核指標(biāo)，對資金預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行反映，并以獎懲激勵機(jī)制為主，調(diào)動成員公司執(zhí)行資金預(yù)算的積極性。

3.3 強(qiáng)化資金信息化管理

在資金池管理模式下，集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化資金信息化管理可從以下幾方面入手：第一，建立完善的資金集中管理系統(tǒng)，統(tǒng)一資金管理平臺，實現(xiàn)資金池模式下的資金集中管理，包括資金調(diào)撥、資金結(jié)算等操作。同時，與集團(tuán)財務(wù)信息系統(tǒng)對接，集中管理成員公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，在一體化系統(tǒng)支持下實現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理和控制。此外，優(yōu)化資金集中管理系統(tǒng)的各子模塊，如建立資金流動監(jiān)控模塊，對資金流動進(jìn)行實時監(jiān)控和分析，及時發(fā)現(xiàn)異常情況并采取相應(yīng)的控制措施。第二，保證數(shù)據(jù)安全和隱私不被泄露，對敏感數(shù)據(jù)進(jìn)行加密保護(hù)，嚴(yán)格設(shè)置系統(tǒng)訪問操作權(quán)限，記錄系統(tǒng)操作日志和行為軌跡，及時反饋預(yù)警異常操作行為。同時，采用先進(jìn)的數(shù)據(jù)加密和安全技術(shù)，保障資金信息的安全和機(jī)密性，防止資金被非法獲取。第三，引入大數(shù)據(jù)技術(shù)建立資金監(jiān)控大數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)資金流動的實時監(jiān)控和分析，及時發(fā)現(xiàn)異常交易和風(fēng)險情況。同時，建立審計監(jiān)督機(jī)制，對集團(tuán)流動資金定期開展審計監(jiān)督，提高資金使用合規(guī)性和透明性。此外，集團(tuán)企業(yè)可充分利用報表分析工具，實時監(jiān)測資金流動情況，從而快速反應(yīng)資金問題并采取解決措施。

3.4 規(guī)范資金風(fēng)險識別控制

在資金池管理模式下，集團(tuán)企業(yè)規(guī)范資金風(fēng)險識別控制機(jī)制，應(yīng)從以下幾方面入手：第一，強(qiáng)化資金風(fēng)險識別，建立完善的資金風(fēng)險識別機(jī)制，全程跟蹤監(jiān)督資金流動、風(fēng)險暴露、資金使用用途等，并建立資金風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系，定期審查集團(tuán)企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊的資金現(xiàn)狀，分析和識別其中存在的資金風(fēng)險點。第二，加強(qiáng)資金風(fēng)險評估，對已識別的資金風(fēng)險展開全面評估，同時應(yīng)用量化分析和定性評估方式，精準(zhǔn)掌握資金流動性風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險等影響程度和具體表現(xiàn)。第三，優(yōu)化資金風(fēng)險控制，基于資金風(fēng)險評估結(jié)果制定控制策略，如設(shè)置合理的資金利用上限、限制集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)撥、建立快速反應(yīng)機(jī)制等，從而降低資金風(fēng)險對集團(tuán)的影響。第四，制訂風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，針對可能發(fā)生的重大資金風(fēng)險事件，集團(tuán)應(yīng)制定相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案，明確應(yīng)對措施和責(zé)任人，以最大限度地減少資金風(fēng)險對集團(tuán)企業(yè)的影響。

3.5 建立資金池統(tǒng)一調(diào)度機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)建立統(tǒng)一的資金調(diào)度機(jī)制，確保內(nèi)部資金得到合理的配置和利用。首先，完善資金池的管理組織，安排具有專業(yè)的資金管理和財務(wù)技能的專業(yè)人員負(fù)責(zé)資金調(diào)度和管理，主持設(shè)計資金池管理政策及流程，以制度為基準(zhǔn)約束集團(tuán)企業(yè)對成員公司資金的調(diào)度管理。其次，制定資金調(diào)度機(jī)制，設(shè)置資金池賬戶，將各個子公司的資金匯總到這個賬戶中進(jìn)行管理，實現(xiàn)統(tǒng)一的投資、融資和資金調(diào)度，有效規(guī)范資金匯總集中、調(diào)配、運作流程，確保資金流向和使用符合集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及發(fā)展需求。再次，集團(tuán)企業(yè)需要及時核查系統(tǒng)內(nèi)的財務(wù)賬單，針對流入的資金必須在第一時間采取歸集措施，將其匯總至集團(tuán)資金池中。同時，在集團(tuán)企業(yè)與銀行合作模式下，集團(tuán)企業(yè)成員公司需要每日進(jìn)行資金核對和歸集，并利用集團(tuán)與銀行的協(xié)作關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)銜接，在接收到匯總指令后，應(yīng)及時將二級賬戶中的資金轉(zhuǎn)至資金池賬戶，保留相關(guān)憑證票據(jù)。最后，在集團(tuán)企業(yè)成員單位資金上劃和下?lián)芊矫?，資金池管理人員應(yīng)在資金下?lián)軐徟ㄟ^后下?lián)苜Y金，并且財務(wù)管理部門需要每日統(tǒng)計資金流入及流出情況，及時反饋報告異常信息，同時以月為單位向集團(tuán)匯報資金支配情況。

4 結(jié)束語

綜上所述，資金池管理模式具有較強(qiáng)的科學(xué)性、統(tǒng)一性、先進(jìn)性，能夠提高集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理效率，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，支持集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。隨著市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用資金池管理模式將面臨更多的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營過程中應(yīng)深入研究資金池管理模式，將其應(yīng)用至企業(yè)財務(wù)管理中，強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)資金集中管理工作，通過構(gòu)建資金池管理模式，規(guī)范資金流向和用途，提升資金的使用效益。

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作者簡介：劉李微（1985-），女，漢族，吉林扶余人，本科，中級會計師，研究方向：資金管理。