金融企業(yè)跨周期投資成敗的關(guān)鍵

長(zhǎng)期以來，金融企業(yè)過于重視“投資技術(shù)”而忽視管理甚至采取了錯(cuò)誤的管理模式，導(dǎo)致低水平甚至災(zāi)難性的投資結(jié)果。本文基于作者跨周期投資的有效實(shí)踐及對(duì)同業(yè)案例的研究，提出金融企業(yè)長(zhǎng)周期投資的成功更依賴非技術(shù)性因素，并由此構(gòu)建了系統(tǒng)的管理模式，以解決從表觀理性到內(nèi)在理性、從個(gè)體理性到組織理性的問題。

查理·芒格先生曾指出，避免愚蠢，長(zhǎng)期來看就能讓投資更出色。否定什么，往往比投資什么更重要；避免愚蠢可以產(chǎn)生的復(fù)利效果，往往大于試圖持續(xù)做出短期高回報(bào)的“聰明決定”。然而，人類本能地追逐短期高回報(bào)，陷入過度自負(fù)或負(fù)向循環(huán)，從個(gè)體到企業(yè)組織如何能夠長(zhǎng)期做到避免愚蠢、穿越周期、獲得復(fù)利效果是筆者在投資模型與管理理論層面的重要探索與研究方向。

筆者基于自身長(zhǎng)期另類投資領(lǐng)域的跨周期管理實(shí)踐，結(jié)合對(duì)資本市場(chǎng)及其他投資方式的案例研究，構(gòu)建了本管理模型與方法論體系。本文提出并回答了跨周期投資成效究竟是取決于技術(shù)性因素（即金融學(xué)科所研究的投資專業(yè)理論與方法）還是非技術(shù)性因素（即人和組織亦即管理學(xué)的研究范疇）的問題——中短期投資效果或以技術(shù)性因素占主導(dǎo)，長(zhǎng)期和跨周期則以非技術(shù)性因素占主導(dǎo)，同時(shí)對(duì)過往金融學(xué)科與投資實(shí)踐忽視管理的重要性的情況做了糾偏。

本文從非技術(shù)性的角度深度研究投資決策、風(fēng)險(xiǎn)控制和穿越周期的人格因素和管理模式，嘗試構(gòu)建一個(gè)管理模型，對(duì)于招聘和培養(yǎng)具備相應(yīng)素質(zhì)的投資經(jīng)理、構(gòu)建相應(yīng)的組織文化與管理模式以及反向選擇正確的投資機(jī)構(gòu)，具有非常重要的理論意義和管理實(shí)踐價(jià)值。

產(chǎn)業(yè)變革與組織管理理念的變化

科技進(jìn)步使得經(jīng)濟(jì)和商業(yè)模式的發(fā)展呈現(xiàn)人才高知化、流程極簡(jiǎn)化和組織扁平化等顯著特征，特別是新冠疫情以來在遠(yuǎn)程會(huì)議及工作協(xié)同科技的支持下，以美國(guó)為代表，已經(jīng)形成分布式居家辦公的新模式，而不再依賴集中式辦公。據(jù)統(tǒng)計(jì)，工作效率提升了8%。同時(shí)，人工智能已進(jìn)入快速自我迭代和產(chǎn)業(yè)進(jìn)化的階段，對(duì)組織和管理提出了革命性挑戰(zhàn)。這讓很多人更加認(rèn)為管理不再重要。認(rèn)真透視這種新情況以及貌似最不需要管理的高科技和高階金融投資行業(yè)，特別是從周期看來，真的是這樣嗎？

在金融投資領(lǐng)域，以國(guó)內(nèi)管理規(guī)模長(zhǎng)期處于頭部的某公募基金投資機(jī)構(gòu)為例，其成立近25年來，不僅沒有做錯(cuò)下行的周期，更沒有錯(cuò)過每一個(gè)上行的周期。同業(yè)曾評(píng)價(jià)它投研能力未必總是行業(yè)第一，但營(yíng)銷能力和企業(yè)向心力絕對(duì)第一，營(yíng)銷力和向心力的背后就是管理，而在更長(zhǎng)周期來看，其投資和研究能力又最終成為跨周期的佼佼者。享有盛譽(yù)的投資大師沃倫·巴菲特，本質(zhì)上也是管理大師，從標(biāo)的選擇、期限選擇到組織構(gòu)建與團(tuán)隊(duì)建設(shè)，展現(xiàn)出卓越才能。在投資領(lǐng)域，投資研究旨在解決“尋找什么是正確的事情”的問題，標(biāo)的、策略與權(quán)變是其核心，但投研再?gòu)?qiáng)都要面對(duì)理性有限的先天缺陷和信息的不確定性，而管理做得好則是確定性的能力，旨在解決“把事情做正確”的問題，可以持續(xù)修正投研面對(duì)的不確定性，形成均衡向好的投研能力，特別是系統(tǒng)性的、主觀能動(dòng)性的戰(zhàn)斗力與文化氛圍，能夠形成持續(xù)的投資勝率和良好的規(guī)模效益。

當(dāng)前，大部分管理工具和所謂管理科學(xué)，沿襲了制造業(yè)、人力或資源密集型和標(biāo)準(zhǔn)化的管理邏輯與體系，仍建立在決策者更高智慧和能動(dòng)性的主導(dǎo)假定基礎(chǔ)上。當(dāng)今通用的大多數(shù)管理工具，比如戰(zhàn)略管理大體上仍在經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于理性人假定的陷阱里爬坡，很多戰(zhàn)略管理的方法體系看似科學(xué)實(shí)際因?yàn)槿说睦硇杂邢藓蜎Q策信息的不充分、不對(duì)稱，雖然采用了科學(xué)的方法、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程，但卻產(chǎn)生了所謂“精確的錯(cuò)誤”——過程精確，方法準(zhǔn)確，甚至邏輯嚴(yán)密，但結(jié)果錯(cuò)誤，對(duì)于擁有自負(fù)本能的管理者貽害無窮。在具體的管理工具上，包括企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理、績(jī)效考核、甚至考勤制度等，特別在逆周期的時(shí)候，都用來促成管理強(qiáng)度的進(jìn)一步提升，本質(zhì)上仍是犯了工具理性的錯(cuò)誤，是管理的異化，對(duì)管理對(duì)象產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)向激勵(lì)，持續(xù)產(chǎn)生著南轅北轍、負(fù)向深化、內(nèi)卷低能的管理效果。

彼得·德魯克最早呼吁知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理哲學(xué)變革，并提出了“管理的本質(zhì)是激發(fā)人的善意和潛能”這一論斷。真正有效的管理，特別是長(zhǎng)周期跨周期的管理，是將工具理性轉(zhuǎn)向人文屬性。越是高科技企業(yè)和金融等高知人才的管理越要堅(jiān)持至簡(jiǎn)至善的原則，化外在制度框框?yàn)閮?nèi)在意識(shí)自覺，化有形為無形，化顯性為隱形，化被動(dòng)為自驅(qū)，化他控為自控，這種自驅(qū)不僅是向上的追求業(yè)績(jī)的動(dòng)力自驅(qū)，還包括了向善的風(fēng)險(xiǎn)控制和合規(guī)的平衡性的自律，使得每一個(gè)個(gè)體，即使是最基層的員工也能形成自身的管理者自覺和動(dòng)能。

因此，在管理對(duì)象從標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作執(zhí)行和流程化操作的工具人越來越演變?yōu)槠髽I(yè)的全能細(xì)胞、自主能動(dòng)的戰(zhàn)斗單元和創(chuàng)造性工作為特征的高知者后，特別是深度進(jìn)入人工智能時(shí)代后，管理并非不重要了，而是傳統(tǒng)的、不合時(shí)宜的管理需要被摒棄和修正，從控制與威權(quán)轉(zhuǎn)化為激發(fā)人的善意和潛能。高新科技與高階金融投資領(lǐng)域是最先導(dǎo)和最具挑戰(zhàn)的管理革新行業(yè)。筆者的親歷實(shí)踐與實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，在上述領(lǐng)域，事實(shí)上管理顯得更加重要了，并且有效管理的形式和模式更需要強(qiáng)調(diào)人文屬性，回歸人本軌道及相應(yīng)的組織管理模式。

管理模式中的人格因素與跨周期投資成敗

人格因素與金融企業(yè)跨周期投資

邁克爾·波蘭尼在1958年提出知識(shí)的默會(huì)性，將知識(shí)分為顯性知識(shí)和默會(huì)知識(shí)（tacitknowledge）。顯性知識(shí)可明確表述并傳遞，而默會(huì)知識(shí)深植于個(gè)人行動(dòng)與經(jīng)驗(yàn)，難以直接傳達(dá)，通過實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)積累和直覺形成。1966年，他在《默會(huì)的維度》中進(jìn)一步明確了默會(huì)知識(shí)的概念，強(qiáng)調(diào)其在決策中的核心地位。野中郁次郎和竹內(nèi)弘高在1995年提出SECI模型，強(qiáng)調(diào)默會(huì)知識(shí)在知識(shí)創(chuàng)造中的關(guān)鍵作用。默會(huì)知識(shí)會(huì)內(nèi)化為人格和素養(yǎng)的一部分，對(duì)性格、認(rèn)知、邏輯能力和行為模式有長(zhǎng)期影響。

金融企業(yè)取得長(zhǎng)期勝率和投資業(yè)績(jī)主要有三種路徑。一是直接做出正確的長(zhǎng)周期投資策略或選擇投資產(chǎn)品，并長(zhǎng)期持有以獲得行業(yè)領(lǐng)先的回報(bào)，但這樣的投資者和機(jī)構(gòu)較為少見，沃倫·巴菲特是其中的代表。二是通過連續(xù)做出多次正確的投資決策來獲得長(zhǎng)期領(lǐng)先的回報(bào)，以追求確定性復(fù)合增長(zhǎng)回報(bào)為核心，但持續(xù)做出多次連續(xù)超高回報(bào)的概率在現(xiàn)實(shí)中幾乎不存在，運(yùn)氣也難以持續(xù)。三是在長(zhǎng)期確定性復(fù)合增長(zhǎng)回報(bào)策略的基礎(chǔ)上，通過某個(gè)靈光乍現(xiàn)（即默會(huì)知識(shí)的釋放），或僅以適度比例的收益部分通過杠桿效應(yīng)等金融工程的方法獲取領(lǐng)先回報(bào)。

在投資領(lǐng)域，短期的高收益勝率較多取決于技術(shù)和專業(yè)判斷，專業(yè)技術(shù)是傳統(tǒng)金融學(xué)領(lǐng)域的研究范疇。然而，長(zhǎng)期、跨周期且持續(xù)的投資勝率不僅依賴專業(yè)分析能力等技術(shù)因素，更取決于默會(huì)知識(shí)、人格素養(yǎng)等非技術(shù)性因素。人格心理學(xué)、行為金融學(xué)等學(xué)科的發(fā)展進(jìn)一步為此奠定了理論基礎(chǔ)，為傳統(tǒng)金融學(xué)理性人假定向現(xiàn)實(shí)人轉(zhuǎn)變開辟了道路。行為金融學(xué)將心理、行為特征等非傳統(tǒng)因素與金融決策建立聯(lián)系，表明不同人格特征的投資者在長(zhǎng)周期投資中回報(bào)顯著不同。例如，開放性較高的投資者可能追求高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)，嚴(yán)謹(jǐn)自律性較高的投資者擅長(zhǎng)長(zhǎng)期投資規(guī)劃，外向性較高的投資者可能更傾向于短期市場(chǎng)機(jī)會(huì)。投資者的人格特征對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)偏好、決策過程和長(zhǎng)期規(guī)劃產(chǎn)生重要影響，進(jìn)而影響投資回報(bào)。

亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》中提出“經(jīng)濟(jì)人”假定，在《道德情操論》中提出“道德人”論述，指出個(gè)體在實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的同時(shí)，這兩方面力量相輔相成。行為金融學(xué)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)參與者的非完全理性和認(rèn)知偏差對(duì)投資決策的影響，構(gòu)建了包括過度自信、損失厭惡、框架效應(yīng)等理論。然而，行為金融學(xué)和傳統(tǒng)金融學(xué)都未將非技術(shù)性因素歸總在一起，即以人為主體研究什么樣的人格素養(yǎng)能夠?qū)崿F(xiàn)多次多元決策的長(zhǎng)周期勝率。筆者認(rèn)為管理好情緒等非理性因素的關(guān)鍵是平衡心態(tài)和自我平衡的個(gè)人管理能力。

相當(dāng)數(shù)量和較大程度上的風(fēng)險(xiǎn)事件和投資失敗并非源于投資標(biāo)的在技術(shù)和專業(yè)上的錯(cuò)誤選擇，而是由于過度自信而激進(jìn)，或過于貪婪而不知止，導(dǎo)致投資規(guī)模過大或錯(cuò)過最佳退出周期，進(jìn)而進(jìn)入負(fù)向自我心理強(qiáng)化的過程，最終形成虧損；或者是道德風(fēng)險(xiǎn)所致，與投資對(duì)象利益合流，失去獨(dú)立判斷的主動(dòng)性和能動(dòng)性。

基于對(duì)國(guó)內(nèi)外成功投資家和企業(yè)家的觀察，可以發(fā)現(xiàn)公益心強(qiáng)的人在商業(yè)成就上的跨周期效果往往更為成功。其內(nèi)在邏輯是一種隱性的平衡哲學(xué)，真實(shí)公益心強(qiáng)的人從早期就形成了較好的個(gè)人目標(biāo)和心理效用追求的動(dòng)力機(jī)制與平衡準(zhǔn)則。一個(gè)人是否具備真實(shí)的社會(huì)責(zé)任感，是判斷其是否有長(zhǎng)期潛力、持續(xù)動(dòng)力與平衡心態(tài)的試金石。

具體來說，一個(gè)有社會(huì)責(zé)任感的人，更可能具有強(qiáng)烈的崗位責(zé)任感和事業(yè)責(zé)任感，內(nèi)驅(qū)力強(qiáng)，不僅對(duì)長(zhǎng)周期投資工作保持熱情，還會(huì)持續(xù)精進(jìn)、自我反省、提升顯性及默會(huì)知識(shí)與素養(yǎng)。在個(gè)人利益與社會(huì)效益之間，他們能鍛煉出一種心理效用上的平衡心態(tài)，社會(huì)效益本身能帶來幸福感，且具有延遲滿足的特性，這使他們更具自律性、均衡性和長(zhǎng)期性，追求長(zhǎng)周期的幸福效應(yīng)而非短期高回報(bào)。

平衡心較強(qiáng)的人在自我認(rèn)知與社會(huì)認(rèn)知上更能規(guī)避過度自信的問題，對(duì)市場(chǎng)、他人觀點(diǎn)和投資復(fù)盤往往保持謙虛、開放和敬畏的姿態(tài)。另外，有強(qiáng)烈公益心的人對(duì)個(gè)人利益的追求相對(duì)平衡，對(duì)規(guī)則更有敬畏之心，不易犯道德風(fēng)險(xiǎn)的錯(cuò)誤，能大概率避免利益合流的問題，從而保持投資者的獨(dú)立性、主動(dòng)性和能動(dòng)性。公益心又是平衡心的一個(gè)顯性化的充分必要指征，特別是成功之前即已有公益心習(xí)慣和行動(dòng)的人。

優(yōu)秀金融企業(yè)和巴菲特的案例實(shí)證

長(zhǎng)期領(lǐng)先的頭部投資機(jī)構(gòu)或投資管理者，在其人格特征、默會(huì)素養(yǎng)或企業(yè)文化特征上呈現(xiàn)出三原色的共同特征：以藍(lán)色為基調(diào)代表情緒穩(wěn)定，以紅色代表進(jìn)取與熱情，以金色代表投資的成果與收獲。藍(lán)色即強(qiáng)調(diào)平衡心態(tài)，紅色代表向上向善的方向，以此為基礎(chǔ)才有金色的果實(shí)。相反，并未發(fā)現(xiàn)在投資方法和技術(shù)上的跨周期共同特征。三原色的邏輯也是平衡向上的因與果。

巴菲特的人格特征與默會(huì)素養(yǎng)歸納起來也與如上三原色的機(jī)理類似，主要包含了如下幾點(diǎn)：其一，熱情專注，對(duì)投資和商業(yè)有著深厚的興趣和熱情，能夠長(zhǎng)時(shí)間專注于研究和思考；其二，理性自律，在投資決策中最大限度不受情緒影響，保持冷靜和理性；其三，耐心堅(jiān)韌，能夠長(zhǎng)期持有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，等待其價(jià)值實(shí)現(xiàn)；其四，謙遜低調(diào)，特別是能一生以芒格先生為師亦友，這對(duì)絕大多數(shù)人是極大考驗(yàn)，特別在其極度成功之后，更將成功歸功于師友團(tuán)隊(duì)，不過度凸顯自我；其五，誠(chéng)信友善，對(duì)股東、投資者和合作伙伴保持高度的誠(chéng)信與責(zé)任感，積極奉獻(xiàn)慈善事業(yè)。如上每一個(gè)特征都是在其與人性本能的對(duì)立面之間尋求向上向善的平衡。

綜合研究相關(guān)案例，可以發(fā)現(xiàn)內(nèi)在的平衡心即是心性和情緒穩(wěn)定的決定因素。在平衡心的引導(dǎo)下，個(gè)體能夠做到接受長(zhǎng)期利益和享受延遲滿足，在短期與長(zhǎng)期、收益與風(fēng)險(xiǎn)、權(quán)益與固收等方面做出正確決策，最大程度擺脫短期行為動(dòng)機(jī)和情緒干擾，最大程度弱化過度自負(fù)和貪婪心態(tài)的羈絆，也最大程度摒棄道德風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生。

基于人格因素的投資管理模型構(gòu)建

通過以上分析可見，化解非技術(shù)性因素的關(guān)鍵在于具備平衡性的人格及默會(huì)知識(shí)等素養(yǎng)。公益心體現(xiàn)了個(gè)體對(duì)社會(huì)責(zé)任的擔(dān)當(dāng)和對(duì)他人的關(guān)懷，平衡心則反映了個(gè)體在復(fù)雜情境中保持冷靜、理性并做出合理決策的能力。雖然目前關(guān)于公益心與平衡心之間直接關(guān)系的理論研究尚不系統(tǒng)全面，但現(xiàn)有文獻(xiàn)提供了一些有益的啟示和線索，公益心可能激發(fā)個(gè)體對(duì)復(fù)雜情境的深入思考，增強(qiáng)平衡心的發(fā)展，平衡心則使個(gè)體在履行公益責(zé)任時(shí)能做出更合理公正的選擇，促進(jìn)公益心的有效發(fā)揮。

綜上，本文構(gòu)建了公益心—平衡心—長(zhǎng)周期投資成效的邏輯和理論求證的框架性分析鏈條（見圖1），下一步有待從更多案例和數(shù)據(jù)入手，進(jìn)行扎根研究和質(zhì)化研究，并結(jié)合量化回歸分析進(jìn)行嚴(yán)格萃取和嚴(yán)謹(jǐn)求證。

圖1 長(zhǎng)周期投資成效之人格因素管理模型

管理模式中的組織因素與跨周期投資成敗

跨周期投資成效所依托的組織結(jié)構(gòu)

對(duì)于金融投資機(jī)構(gòu)而言，有效的管理模式可以概括為一個(gè)三位一體、且雙向良性互動(dòng)的公式：?jiǎn)T工與團(tuán)隊(duì)的奮斗精神與自控自驅(qū)+生活均衡與工作善思可持續(xù)的良好業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與主動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)控制。本文對(duì)此進(jìn)一步分解，并嘗試構(gòu)建一個(gè)完整的管理模式圖譜。

最新的管理理念提出打造幸福組織，以員工幸福感為管理的著力點(diǎn)，是管理價(jià)值觀的一大進(jìn)步。但筆者認(rèn)為，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的珍惜感比單純幸福感更為準(zhǔn)確和有效。珍惜感相對(duì)于幸福感的重要區(qū)別是雙向的動(dòng)能，既產(chǎn)生自我本體的幸福感，更主動(dòng)為組織使命和發(fā)展做到位、補(bǔ)位和先導(dǎo)考慮?！罢湎Ц小钡墓芾砟Ｐ图捌湫Ч麆龠^單一“幸福感”追求。且幸福感類似滿意度，是一個(gè)相對(duì)的概念，是相對(duì)于預(yù)期的，始終在超越預(yù)期時(shí)才可能得到滿意度與幸福感，因此，單一幸福感的管理追求會(huì)持續(xù)增加管理難度與管理成本，最終走向“邊際破產(chǎn)”狀態(tài)。

有效的管理模式的基石和首要因素的是給員工和團(tuán)隊(duì)營(yíng)造“珍惜感”并同步產(chǎn)生“共同使命感”。珍惜感的構(gòu)成是什么？一是成就感，二是自由度，三是優(yōu)越感，四是敬畏心與感恩心的一體兩面，對(duì)公司高層因敬生畏而非因威生畏、對(duì)市場(chǎng)周期和未知保持敬畏、對(duì)個(gè)人權(quán)益和共同利益的平衡與相互成就保持敬畏、對(duì)個(gè)體的努力與貢獻(xiàn)產(chǎn)生自我致敬的成就感的同時(shí)又始終保持自省和潛修的進(jìn)化之畏，因敬畏而更容易產(chǎn)生感恩心，以上綜合起來產(chǎn)生出珍惜感與使命感。因珍惜感的存在，既可以產(chǎn)生長(zhǎng)期的、持續(xù)的員工能動(dòng)性和企業(yè)發(fā)展動(dòng)能，又會(huì)從個(gè)體到組織形成自主的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與風(fēng)控前置的自覺狀態(tài)，是一個(gè)投資機(jī)構(gòu)在上文所述長(zhǎng)周期取得投資成功的三種路徑中任何一種所必需的基石。

在珍惜感的營(yíng)造里，除了薪酬，更重要的是使人才在專業(yè)上和人格上被尊重，使其體會(huì)到組織對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)與生活的關(guān)懷。公司核心領(lǐng)導(dǎo)的主要工作除投資決策、重大經(jīng)營(yíng)決策之外，尤其重要的是對(duì)專業(yè)的尊重、軟性福利體系的差異化構(gòu)建與員工成長(zhǎng)關(guān)懷。這些看似普通平凡甚至寫不進(jìn)教科書的做法，用心做好了，勝過大部分管理理論與工具。

成就感、自由度、優(yōu)越感、敬畏心四者結(jié)合形成珍惜感，進(jìn)而形成向善向上的自驅(qū)力與自控力的自然平衡，而珍惜感既因幸福感所產(chǎn)生、又因不忍組織落后和個(gè)體業(yè)績(jī)形成拖累而產(chǎn)生強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力的共同使命感，即使在長(zhǎng)期也不會(huì)喪失狼性的進(jìn)取心與技術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)及道德風(fēng)險(xiǎn)的自控與自律。常規(guī)管理理論和激勵(lì)工具講求點(diǎn)對(duì)點(diǎn)式高顆粒度的激勵(lì)方法，反而會(huì)形成過度激勵(lì)、短期行為與個(gè)體化獨(dú)狼式信仰和汲取式氛圍，道德風(fēng)險(xiǎn)也常常會(huì)被放大而非減少。

核心管理方法和管理模型

第一，構(gòu)建能夠產(chǎn)生珍惜感和使命感的企業(yè)文化和工作氛圍。以某頭部基金公司為例，其企業(yè)信仰強(qiáng)調(diào)“持信、抱樸、存諧、潛修”，這八個(gè)字更多是強(qiáng)調(diào)一種自我平衡與自我修煉的精神狀態(tài)。實(shí)際上，每個(gè)員工的個(gè)性、能力和修養(yǎng)都是構(gòu)成公司整體氛圍的關(guān)鍵，公司核心領(lǐng)導(dǎo)正直、友善、穩(wěn)健，堅(jiān)持專業(yè)主義、長(zhǎng)期主義，可敬可信而非威權(quán)主義，在股東、團(tuán)隊(duì)和客戶等利益相關(guān)者之間追求基于價(jià)值創(chuàng)造的均好性，具備穩(wěn)定而向上的平衡心態(tài)。企業(yè)創(chuàng)始人和核心管理者的信仰、理念和人格素養(yǎng)特征事實(shí)上是企業(yè)文化的締造者和基礎(chǔ)原型，產(chǎn)生了廣泛深遠(yuǎn)的影響力。

第二，公司在戰(zhàn)略上要追求模糊的正確，避免精確的錯(cuò)誤。保持對(duì)市場(chǎng)和政策的敬畏之心，基于基礎(chǔ)判斷，跟隨時(shí)間變量，持續(xù)檢驗(yàn)與修正，以此指導(dǎo)方向和制定年度目標(biāo)，且年度目標(biāo)可根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況的變化做彈性調(diào)整，避免激進(jìn)擴(kuò)張。從長(zhǎng)期戰(zhàn)略管理到年度計(jì)劃確定，在投資和創(chuàng)新型行業(yè)，如同上文某頭部基金公司在投研和管理能力上的效能關(guān)系一樣，面對(duì)長(zhǎng)期不確定性時(shí)最確定性的辦法就是通過正確的管理構(gòu)筑奮斗者文化的基石并具備與時(shí)間為友的動(dòng)態(tài)修正能力。

第三，在人力資源崗位設(shè)置和準(zhǔn)入上遵循正確價(jià)值觀下的精英原則，寧缺毋濫。經(jīng)過篩選后的員工均具有正直誠(chéng)信務(wù)實(shí)專業(yè)謙虛的性格品質(zhì)，同時(shí)善于學(xué)習(xí)，具有自我管理和獨(dú)立取得成就的源動(dòng)力和基礎(chǔ)能力。人才培養(yǎng)與組織建設(shè)注重自動(dòng)進(jìn)化。價(jià)值觀一致的人，更容易長(zhǎng)久相處與共事。選擇正確的人是核心領(lǐng)導(dǎo)人因素之后的第二個(gè)關(guān)鍵因素，很大程度上決定了管理效果。巴菲特的人才管理法則中，即非常注重與優(yōu)秀的人才合作。他選擇與自己信任的首席執(zhí)行官們合作，并給予他們充分的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。他認(rèn)為，優(yōu)秀的人才能夠?yàn)楣緞?chuàng)造更大的價(jià)值。相關(guān)案例同樣具備這類法則，“三個(gè)臭皮匠勝過諸葛亮”的邏輯在投資行業(yè)是反向的，寧以最大的尊重、良好的機(jī)制和高階的薪酬水平與頂級(jí)優(yōu)秀和可信的團(tuán)隊(duì)合作，也不要以低廉的薪酬聘請(qǐng)大量平庸的人，非但缺乏成就力，平庸和冗員過多的情況卻會(huì)產(chǎn)生更多“無事生非”的負(fù)能量。

第四，扁平透明的管理層級(jí)、合理的組織分工與至簡(jiǎn)的管理風(fēng)格。有效的管理是強(qiáng)前臺(tái)業(yè)務(wù)（含投研、投資與營(yíng)銷等）、弱中臺(tái)管控（風(fēng)控與法務(wù)）、虛后臺(tái)行政，專業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)為核心，中臺(tái)法務(wù)風(fēng)控為協(xié)同互補(bǔ)，后臺(tái)行政做好服務(wù)，始終是鼓勵(lì)和支持戰(zhàn)斗的序列，而非擁兵自重、互相扯皮的內(nèi)耗。低效能公司的一個(gè)典型特征就是反向的序列，核心領(lǐng)導(dǎo)配備若干秘書，中后臺(tái)強(qiáng)勢(shì)而業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)虛化。

在管理風(fēng)格上，從管理制度、工作會(huì)議、人際關(guān)系到業(yè)務(wù)流程嚴(yán)格遵循至簡(jiǎn)的原則。在優(yōu)秀的案例中，并不見厚厚的規(guī)章制度和各種不同名目的管理會(huì)議。大部分企業(yè)在創(chuàng)立之初即從建章建制開始，業(yè)務(wù)未開展，即先呈現(xiàn)出各色的標(biāo)準(zhǔn)與制度。在投資與創(chuàng)新領(lǐng)域，這種管理方式產(chǎn)生的是本末倒置的效果。在起點(diǎn)上，有公司愿景、基本規(guī)范和投資方向，標(biāo)準(zhǔn)和制度是需要在過程中逐漸形成和持續(xù)修訂的，而一旦成型，方可進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化和適度規(guī)?；A段，以此進(jìn)一步簡(jiǎn)化管理、實(shí)現(xiàn)自然遵循，提高決策與管理效率。優(yōu)秀的管理者并非拘泥于某種具象的管理技術(shù)和管理方法，而是像武林高手一樣，不在一招一式上糾纏，而是得其意忘其形，融會(huì)貫通，精神統(tǒng)領(lǐng)，自然得體。

第五，在管理流程上，充分信任與授權(quán)一線團(tuán)隊(duì)。在筆者的管理實(shí)踐中，投資一線包括部門總監(jiān)在內(nèi)，實(shí)行一線專業(yè)人員對(duì)同一個(gè)項(xiàng)目做共同研判，實(shí)行一票否決的基本制度，但一票否決是充分討論、互相爭(zhēng)論的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可以有不同意見，持有不同意見的人要做到最大程度的專業(yè)說服，而不是基于權(quán)力和控制的說服。尊重信任和參與感帶來內(nèi)驅(qū)和主動(dòng)自控，又有助于專業(yè)上的充分討論，最終形成高度尊重和良性約束的有機(jī)統(tǒng)一。

第六，不鼓勵(lì)投資業(yè)務(wù)內(nèi)部賽馬式文化和對(duì)抗性風(fēng)控審查。不鼓勵(lì)內(nèi)部過度競(jìng)爭(zhēng)性的賽馬式業(yè)務(wù)文化，同樣的投資業(yè)務(wù)條線設(shè)置兩個(gè)以及以上的團(tuán)隊(duì)，做內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，這是弱企業(yè)文化自信和管理水平的做法，是激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)大于激勵(lì)業(yè)績(jī)的做法，特別是在長(zhǎng)周期和弱風(fēng)控與弱平衡性組織文化的情況下，本質(zhì)上也是有損組織珍惜感的一種慢性自殺式組織設(shè)計(jì)，過度內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)更多會(huì)鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)和追求短期行為。

在投資行業(yè)，一個(gè)常見的現(xiàn)象是鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門和風(fēng)控部門對(duì)抗性審查，風(fēng)控部門往往以發(fā)現(xiàn)問題為單一考核導(dǎo)向，而非以協(xié)同發(fā)現(xiàn)和解決問題為導(dǎo)向。風(fēng)控團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)判斷上是弱于專業(yè)條線的，素質(zhì)模型和崗位使命上是剎車型而非進(jìn)取型，因而鼓勵(lì)對(duì)抗式審查在邏輯上就成為悖論。在大多數(shù)管理實(shí)踐中，對(duì)抗性風(fēng)控審查最終多流于形式風(fēng)險(xiǎn)，而非實(shí)質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)，且導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重。筆者認(rèn)為，風(fēng)控著重法律、合規(guī)上的互補(bǔ)與風(fēng)險(xiǎn)判斷與防范上的協(xié)同為最佳。

第七，鼓勵(lì)與助力員工善思。在工作適度的基礎(chǔ)上，給員工留有足夠的思考時(shí)間。自由思考對(duì)投資性工作和創(chuàng)造性工作至關(guān)重要，不僅激發(fā)創(chuàng)造力，更增強(qiáng)自我反思、及時(shí)糾偏和潛修進(jìn)化的意識(shí)，有效避免內(nèi)卷式碌碌無為和忙中出錯(cuò)與方向性及原則性錯(cuò)誤，其效果遠(yuǎn)優(yōu)于被動(dòng)式命令及其應(yīng)對(duì)和執(zhí)行。

圖2 管理模型的思維導(dǎo)圖與管理模式進(jìn)階

上述提升珍惜感的企業(yè)文化和管理方法的綜合作用，構(gòu)成了取得長(zhǎng)周期良好的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和風(fēng)險(xiǎn)控制的管理模式（見圖2）。專業(yè)投資機(jī)構(gòu)與團(tuán)隊(duì)成員在治理文化上共同構(gòu)建跨周期投資能力的平衡心態(tài)及心理效用機(jī)制，其產(chǎn)生的敬畏之心、平衡氛圍與珍惜效應(yīng)貫穿業(yè)務(wù)始終，是保障穿越周期的非技術(shù)性精神精髓，為技術(shù)因素把握市場(chǎng)周期增厚了底蘊(yùn)，形成了文化與管理方法上的自覺。

以上模型本身即是一種投資決策的管理方法和理論體系，其內(nèi)在精髓包含了系統(tǒng)性思維而非單因素考量、長(zhǎng)期主義而非短周期沖動(dòng)、基于復(fù)利效果的策略權(quán)變而避免陷入成功者繭房陷阱。模型產(chǎn)生良好效果的基礎(chǔ)則是擁有向善、向上平衡心的投資經(jīng)理個(gè)體和能夠持續(xù)激發(fā)善意和潛能的管理哲學(xué)以及持續(xù)產(chǎn)生珍惜感的管理模式，特別在長(zhǎng)周期上，這些遠(yuǎn)比金融學(xué)本身所教習(xí)的技術(shù)性因素更為重要有效。