三維競爭

我們要關(guān)注到，中國經(jīng)濟出現(xiàn)了一個新的趨勢：企業(yè)之間的競爭，除了價格和質(zhì)量這兩個傳統(tǒng)的維度，又增加了一個新的維度內(nèi)容。我們可以把企業(yè)在這三個維度上的競爭力想象成部隊的戰(zhàn)斗力。在大眾眼中，部隊有陸、海、空三軍，企業(yè)的競爭有價格、質(zhì)量和內(nèi)容三個維度。那么，它們之間是什么關(guān)系呢？

企業(yè)競爭的第一個維度是價格，這相當于三軍中的陸軍。陸軍是最古老，也是最基本的戰(zhàn)斗力量。即使有了洲際導(dǎo)彈和航空母艦，戰(zhàn)爭最終的勝負還是要靠對每一座城市、每一個村莊的爭奪來決定。同樣，產(chǎn)品再先進，企業(yè)還是離不開價格競爭。

降價促銷似乎是每一個企業(yè)都會做的，但要想把價格戰(zhàn)打到極致，還需要實力和謀略。一種方法是第一性原理，即回歸最本質(zhì)的東西，重新思考產(chǎn)品的生產(chǎn)過程。埃隆·馬斯克想把飛船送到火星上。一開始，馬斯克想從俄羅斯買火箭，但俄羅斯軍方獅子大張口，開價2100萬美元一枚。馬斯克說太貴了。在從俄羅斯回美國的航班上，馬斯克用電腦做了一個表，他把火箭拆解成各個零部件，再計算一個個零部件的制造成本。馬斯克計算的結(jié)果是，自己造一枚火箭比從俄羅斯買要便宜得多。那不如自己來造好了?；鸺绱税嘿F，是因為過去火箭是軍工產(chǎn)品，軍工產(chǎn)品是不面向市場的，制造商靠的是政府的訂單。企業(yè)在爭取訂單的時候?qū)訉蛹哟a，就把價格抬上去了。

回歸到第一性原理。企業(yè)家可以確定每一個零部件，甚至原材料的價格，但這仍然是不夠的。做完拆分還要做整合，如何把原材料變成成品，如何把零部件組裝成整機，需要一套高效的生產(chǎn)體系，使生產(chǎn)過程暢通無阻，產(chǎn)品質(zhì)量也有所保障。聽起來這只是最基礎(chǔ)的東西，但往往也最能看出企業(yè)的實力。

企業(yè)競爭的第二個維度是質(zhì)量。質(zhì)量就像海軍，海軍的機動性勝過陸軍。海軍不需要和陸軍的大部隊硬碰硬，可以靈活地尋找登陸地點，時刻把握戰(zhàn)場上的主動權(quán)。

價格競爭往往比質(zhì)量競爭更為慘烈。價格競爭就像進化論中所說的“種內(nèi)競爭”，也就是同一種生物個體之間為了爭奪共同資源而展開的生存競爭。種群的密度越大，種內(nèi)競爭就越激烈，因為資源變得更稀缺了。質(zhì)量競爭更像進化論中所說的“種間競爭”，也就是不同的物種有相似的需求，為了爭奪有限的空間和資源，每一方都力求壓制對手。如果兩個物種占據(jù)的是相似的生態(tài)位，它們就很難穩(wěn)定地共存。但如果生物群落中的各個物種發(fā)生了生態(tài)位的分化，各安其位，生物的多樣性就會形成，并且維持穩(wěn)定。

企業(yè)展開價格競爭時只關(guān)注一個參數(shù)，而進行質(zhì)量競爭時會兼顧多個參數(shù)。同樣是賣手機，如果只比價格，那就是誰的產(chǎn)品便宜誰贏，最終只有一個贏家。但要是比質(zhì)量，就會看手機的存儲能力、計算能力、續(xù)航能力、拍照效果等各個方面。于是，企業(yè)之間既有競爭，又能共存。

海軍和陸軍如果協(xié)同作戰(zhàn)，就獲得了遠距離投放兵力的能力，可以成為統(tǒng)御全局的王者。同樣，一個企業(yè)如果能兼顧價格和質(zhì)量，就能獲得性價比的優(yōu)勢。所謂性價比的優(yōu)勢，指的是如果產(chǎn)品的性能一樣，你的產(chǎn)品的價格必須比別人的低。

企業(yè)競爭的第三個維度是內(nèi)容。它有點像空軍。在陸、海、空三軍中，空軍誕生得最晚，它的作用到底是什么，曾經(jīng)引起極大爭議。美國空軍戰(zhàn)略家威廉·米切爾是狂熱的“空軍派”，在他看來，空軍才是部隊的主力，陸軍和海軍都要為空軍服務(wù)。海軍負責(zé)把飛機運送到戰(zhàn)場，空軍以滅絕式轟炸，消滅敵人的主力，陸軍最后去清理戰(zhàn)場就行。誰占領(lǐng)了天空，誰就贏得了戰(zhàn)爭。其實，米切爾高估了空軍的威力。有了空軍，陸軍如虎添翼。但是，沒有陸軍，空軍對地面上的敵人鞭長莫及。

在企業(yè)的競爭中，內(nèi)容變得越來越重要，一是因為在需求端，消費者更注重產(chǎn)品和服務(wù)提供的情緒價值，希望通過消費行為獲得某種認同感。年輕一代喜歡新奇的、美麗的、有個性的東西。二是因為在供給端，創(chuàng)作的門檻降低了，更多的普通人也能參與其中，過去沒被看見的人間煙火現(xiàn)在有了展示的平臺。

這兩個因素疊加，使我們突然進入了一個內(nèi)容大爆發(fā)的時期。和創(chuàng)作有關(guān)的內(nèi)容生產(chǎn)沿著上升和下沉兩個方向突進。內(nèi)容生產(chǎn)已經(jīng)成為年輕人的新生活方式。有一次，我去一家新開張的“網(wǎng)紅”餐廳吃飯，里面烏泱泱的都是人，而且大部分是年輕人。一開始，我很納悶，又不是周末或節(jié)假日，怎么會有這么多的年輕人，難道他們不用上班嗎？隨后，我才意識到自己問了一個傻問題。對這些年輕人來說，來“網(wǎng)紅”餐廳直播就是他們的上班方式。和文化沾點邊的行業(yè)都發(fā)現(xiàn)，有好內(nèi)容才能為自己加分。產(chǎn)品做得再好也是死的，有了內(nèi)容，產(chǎn)品才有靈魂，才能和用戶建立情感上的聯(lián)系。

遺憾的是，很多做內(nèi)容的人都犯了米切爾式的錯誤。他們認為內(nèi)容可以凌駕于價格和質(zhì)量之上，把流量當作內(nèi)容生產(chǎn)的密碼，以為流量是點石成金的魔法。在他們看來，有了流量自己就能成為“網(wǎng)紅”，成了“網(wǎng)紅”就能實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)，這就是商業(yè)世界的成功公式。但是，這只是一種在特殊時期才會出現(xiàn)的短暫現(xiàn)象。如果支撐這一現(xiàn)象的因素在未來發(fā)生變化，我們現(xiàn)在所熟悉的商業(yè)打法到時候很可能就失靈了。

如果以追求流量為目標，那最強大的力量并不是內(nèi)容，而是資本。沒有投流花費的巨額資金，很難打造出現(xiàn)象級的“網(wǎng)紅”。可是，投流花出去的錢都去哪兒了？都被平臺公司拿走了。平臺公司變成了黑洞，沒有一束光能從這里逃出去。這種經(jīng)濟生態(tài)是難以長期維系的。即使“網(wǎng)紅”積累了幾百萬甚至幾千萬粉絲，也不等于就有了持續(xù)的競爭力。流量的爆發(fā)往往突如其來，就像山洪滾滾而至，脆弱的堤壩很難承受住這種巨大的沖擊力。網(wǎng)絡(luò)上所謂“見光死”的現(xiàn)象太多了，一夜爆火之時反而是很多“網(wǎng)紅”的退場之日。這就使得“網(wǎng)紅”的“產(chǎn)品生命周期”格外短暫。

20世紀80年代，曾經(jīng)“全民寫詩”。20世紀90年代，曾經(jīng)“全民K歌”。到了今天，又出現(xiàn)了“全民直播”。這些現(xiàn)象很快就成了或者即將成為過眼云煙。在沒有雷達和高射炮的時候，飛機可以如人無人之境，但有了對手之后，飛機的戰(zhàn)斗力就被大大削弱了。同樣，在生產(chǎn)過剩、渠道短缺的時候，掌握流量的“網(wǎng)紅”們獲得了溢價，但真正的競爭還要靠對供應(yīng)鏈的把控和不斷的創(chuàng)新。

過于吵鬧的內(nèi)容最終都會變成噪聲。這個世界上的那些喧囂，高歌也好，悲慟也好，其實都與你無關(guān)。最終，你會發(fā)現(xiàn)，你只能和你關(guān)心的人，以及關(guān)心你的人在一起。

潮水退去，你會發(fā)現(xiàn)，原來競爭方式都已經(jīng)變了。

（摘自新星出版社《變量7：為了不下牌桌的創(chuàng)新》）