建筑企業(yè)合同管理的全周期優(yōu)化路徑

內(nèi)部控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，在規(guī)范企業(yè)運行、防控重大風險、提升工作質(zhì)效等方面發(fā)揮著強基固本的作用。合同管理是建筑企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，科學的合同管理能夠規(guī)范合同各方履約行為，防范建筑企業(yè)履約風險，維護建筑市場健康發(fā)展。不過，受內(nèi)外因素影響，建筑企業(yè)合同管理經(jīng)常出現(xiàn)問題，從而引發(fā)大量法律糾紛。我們要從加強建筑企業(yè)內(nèi)部控制角度出發(fā)，完善建筑企業(yè)合同管理體系機制，為有效防范重大風險隱患作出貢獻。

建筑企業(yè)與建筑企業(yè)合同管理的緊密關(guān)系

建筑企業(yè)合同管理是指建筑公司為實現(xiàn)建設(shè)工程合同全生命周期管理目標而開展的系統(tǒng)性管理工作，涵蓋合同洽談、協(xié)商、起草等各個環(huán)節(jié)，即對建設(shè)工程合同的全過程管理。

從管理的本質(zhì)上看，建筑企業(yè)合同具有經(jīng)濟屬性，因此，建筑企業(yè)合同管理工作屬于企業(yè)經(jīng)濟管理和經(jīng)營管理的一部分；從管理的目標上看，建筑企業(yè)合同管理是為了確保建筑企業(yè)能有序完成與工程項目相關(guān)的規(guī)劃計劃，達成預期經(jīng)濟目標；從管理的作用上看，建筑企業(yè)合同管理通過統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、督促和監(jiān)督參與工程建設(shè)的各單位和部門，使其依照法律法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部制度積極履行自身業(yè)務(wù)職能，確保工程建設(shè)滿足標準；從管理的環(huán)節(jié)上看，建筑企業(yè)合同管理包括合同洽商談判、投標簽約、履約索賠、文件檔案管理等；從管理的核心上看，建筑企業(yè)合同管理中的關(guān)鍵是合同履約管理，即推動合同中各項權(quán)利義務(wù)的有效落實。

建筑企業(yè)合同管理中常見缺陷

缺乏聯(lián)動機制。建筑企業(yè)規(guī)模大、組織架構(gòu)復雜且人員眾多，建設(shè)工程合同的全生命周期管理往往涉及決策、執(zhí)行、監(jiān)管等多個維度，涵蓋經(jīng)營、財務(wù)、成控、工程、法務(wù)等多個部門，包含總公司、分公司、項目部、工區(qū)、班組等多個層級，涉及總包單位、分包單位、分供單位等多個主體。由于主體、層級和板塊較多，各方對合同的理解、履行和協(xié)同難免存在偏差，甚至可能引發(fā)矛盾糾紛，這給合同管理工作帶來巨大挑戰(zhàn)。在經(jīng)濟形勢向好時，企業(yè)的高速發(fā)展可以緩解體系機制不足帶來的問題，但在當前市場環(huán)境緊張的情況下，缺乏合同管理聯(lián)動機制的建筑企業(yè)會更加被動，處于不利地位。

缺乏融合機制。建設(shè)工程合同涉及范圍廣、管理條線多、參與人員復雜，對管理人員的綜合能力要求相對較高，但建筑企業(yè)普遍采取條塊分割的管理模式。例如，經(jīng)營部門主要負責項目前期對接和初步可行性調(diào)查，較少關(guān)注項目的售后服務(wù)；財務(wù)部門更關(guān)注企業(yè)整體資金狀況，較少關(guān)注單個項目的資金使用情況；成控部門聚焦具體項目的成本控制，缺乏對企業(yè)整體成本的研判；工程部門更多關(guān)注企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，卻較少關(guān)注技術(shù)標準化是否成功落地；法務(wù)部門往往在事后處理法律糾紛，沒有主動防范履約過程中的風險。另外，總公司、分公司、項目部在項目管理職責劃分上，也經(jīng)常存在銜接不緊密、融合不到位的問題。

缺乏復盤機制。建設(shè)工程合同履行周期差異較大，短的至少1年，長的可達數(shù)年，履行期間可能出現(xiàn)多種變化。比如，可能發(fā)生合同簽訂時沒有預料到的情況，或者出現(xiàn)雖然提前預判但沒能有效解決的問題，也可能出現(xiàn)合同履行結(jié)果與預期目標不一致的狀況。建筑企業(yè)應(yīng)以實現(xiàn)合同目標為基本要求，以保障企業(yè)整體利益為核心，在合同履行結(jié)束后對執(zhí)行結(jié)果進行全面復盤。特別是在項目出現(xiàn)虧損時，相關(guān)負責人員需要深入分析合同履行過程和最終結(jié)果，找出問題原因并總結(jié)經(jīng)驗教訓。但是現(xiàn)在有這種現(xiàn)象，建筑企業(yè)普遍更傾向于承接新項目，對已完成項目的問題總結(jié)不夠，導致實際施工人員認定有誤、項目經(jīng)理部印章濫用、農(nóng)民工工資拖欠挪用等常見問題長期存在，難以從根本上解決。

健全建筑企業(yè)內(nèi)部控制體系的措施

企業(yè)內(nèi)部控制是指由公司董事會、經(jīng)理層和全體員工共同參與實施的一系列控制活動的總稱，目的是保證公司實現(xiàn)合法經(jīng)營、資產(chǎn)安全、財務(wù)完整等目標。建筑企業(yè)在開展合同管理時，需要遵循全面性、重要性等內(nèi)部控制基本原則，將管理貫穿于決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程。

建立合同管理縱向聯(lián)動機制。在完善法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)該通過強化內(nèi)部控制手段，構(gòu)建從決策層到執(zhí)行層的建設(shè)工程合同縱向管理工作機制。對公司的高層管理者設(shè)立新要求，在公司章程中明確股東會、董事會需要負責決策的重大合同范圍和決策機制，同時界定總經(jīng)理履行合同管理職責的范圍。公司要制定更加嚴格的合同管理制度，明確經(jīng)理層、各職能管理部門、分子公司及項目部在合同管理各環(huán)節(jié)的具體權(quán)限和分工。落實到各個職能管理部門，需要根據(jù)合同管理的專業(yè)要求制定管理細則，并切實履行本部門的管理職責。分子公司要在公司制度授權(quán)范圍內(nèi)開展合同管理工作，可以在制度框架內(nèi)對具體項目的合同管理流程進行優(yōu)化設(shè)計。項目部作為建筑企業(yè)內(nèi)負責具體實施建設(shè)工程合同內(nèi)容的單元，需要按照公司制度、流程和標準，代表公司履行合同義務(wù)并行使合同權(quán)利。

建立合同管理橫向融合機制。在內(nèi)部控制視角下，建筑企業(yè)合同管理的一個重要目的就是加強重大風險控制，主要手段是建立統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、分工合作的橫向融合機制。最開始企業(yè)應(yīng)該明確建設(shè)工程合同綜合管理部門，安排具備工程法律、工程技術(shù)、工程造價及商業(yè)談判等綜合能力的人員，對建設(shè)工程合同進行全面系統(tǒng)的管理，確保合同的合規(guī)性、完整性和有效性。公司內(nèi)的各職能部門如果業(yè)務(wù)有交叉的合同，遵循誰牽頭誰主管的原則確定主管部門。經(jīng)營、工程、財務(wù)、成控、法務(wù)等部門要開展緊密交流，確保合同管理符合公司整體戰(zhàn)略。同時，合同主管部門在實際操作中，要制定標準化的合同簽約審批和履約監(jiān)管流程，明確各層級的審批權(quán)限與責任，以此防范合同風險。

建立貫穿合同全生命周期的監(jiān)控機制。管理者依托公司內(nèi)部控制體系，對建設(shè)工程合同履約情況進行實時監(jiān)控是確保合同成功實施的重要環(huán)節(jié)。合同履行效果直接影響建筑企業(yè)的經(jīng)濟利益與市場信譽，為保證能夠?qū)崟r監(jiān)控合同履行情況，公司應(yīng)當建立貫穿合同全生命周期的監(jiān)控和反饋機制，具體包括現(xiàn)場檢查、書面核查、數(shù)據(jù)分析、監(jiān)督整改等。企業(yè)要全面掌握合同執(zhí)行情況，重點關(guān)注工程進度、質(zhì)量狀況、款項支付、索賠與反索賠等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對發(fā)現(xiàn)的風險問題及時溝通并妥善處理。同時，建立合同履行報告制度，要求合同管理各環(huán)節(jié)主動排查問題，及時向主管領(lǐng)導和部門報告并提出初步解決方案。此外，應(yīng)建立合同管理監(jiān)督機制，針對合同決策和履行過程中的重點領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和相關(guān)人員，加強合規(guī)監(jiān)督和風險防控，完善合同全流程管理。

建設(shè)工程管理是系統(tǒng)性和全局性工作，合同作為推動各個建設(shè)活動實施的重要保障，其價值與作用不可忽視。如何科學開展建筑企業(yè)合同管理工作，提高管理的有效性、效率性和可持續(xù)性，是建筑企業(yè)需要認真研究的問題。