中小型企業(yè)全面預(yù)算管理策略分析

中小型企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，面臨著來(lái)自大型企業(yè)和同行的雙重壓力。為在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保持活力，它們必須探尋新的發(fā)展路徑。全面預(yù)算管理作為一種有效的管理手段，能夠助力中小型企業(yè)合理規(guī)劃資源、強(qiáng)化部門(mén)責(zé)任意識(shí)，提升運(yùn)營(yíng)效率。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，全面預(yù)算管理可滿(mǎn)足企業(yè)內(nèi)部管理的新需求，有效管控各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及財(cái)務(wù)資金的使用和流轉(zhuǎn)，確保資金運(yùn)用合理且高效。此外，全面預(yù)算管理也是中小型企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要保障，能引導(dǎo)內(nèi)部員工朝著統(tǒng)一正確的方向前進(jìn)。因此，為增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高內(nèi)部管理水平、高效利用資金并保障發(fā)展戰(zhàn)略順利實(shí)施，本文從實(shí)施價(jià)值、基本原則以及具體要點(diǎn)三個(gè)方面，對(duì)中小型企業(yè)全面預(yù)算管理策略展開(kāi)研究。

一、中小型企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施價(jià)值

全面預(yù)算管理是一種以系統(tǒng)化、人本化和戰(zhàn)略化為核心理念的現(xiàn)代化管理模式。它強(qiáng)調(diào)全員參與、全程覆蓋、全額管理，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，注重控制與考核，通過(guò)合理配置戰(zhàn)略資源，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，它與績(jī)效管理相互配合，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，從而更合理高效科學(xué)地分配各類(lèi)資源，規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為，助力企業(yè)開(kāi)展更具價(jià)值的管理活動(dòng)。

第一，全面預(yù)算管理能夠?qū)⒅行⌒推髽I(yè)較為模糊的戰(zhàn)略目標(biāo)具體化。各部門(mén)可依據(jù)量化的季度、月度和年度預(yù)算目標(biāo)開(kāi)展工作，確保戰(zhàn)略目標(biāo)有效實(shí)施。通過(guò)對(duì)比實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況與預(yù)算，企業(yè)能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，維持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。第二，全面預(yù)算管理以戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)為依據(jù)，優(yōu)先保障關(guān)鍵業(yè)務(wù)的開(kāi)展，對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，提高資源投入產(chǎn)出比。同時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境等因素的變化，靈活調(diào)整資源配置策略，充分發(fā)揮資源的最大價(jià)值，進(jìn)而保障中小型企業(yè)獲得較高的經(jīng)營(yíng)效率。第三，全面預(yù)算管理為中小型企業(yè)提供與戰(zhàn)略目標(biāo)相契合的詳細(xì)財(cái)務(wù)預(yù)算與規(guī)劃，形成更合理、可操作的成本控制目標(biāo)，并在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)糾正偏差。此外，它還能幫助財(cái)務(wù)部門(mén)挖掘降低成本的潛力，動(dòng)態(tài)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。第四，全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)全員參與，要求各部門(mén)密切配合、協(xié)同運(yùn)作。各部門(mén)需明確自身在企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的地位和作用，清楚部門(mén)工作對(duì)業(yè)務(wù)全局發(fā)展的影響，并積極主動(dòng)地與其他部門(mén)協(xié)作，以此提升企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)效率和運(yùn)作效率。

二、中小型企業(yè)全面預(yù)算管理原則

中小型企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，需遵循以下原則：一是堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，為企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供具體到年度、季度、月度的預(yù)算指標(biāo)。二是堅(jiān)持全員參與，中小型企業(yè)應(yīng)動(dòng)員從高層管理者到基層員工參與預(yù)算管理體系的構(gòu)建，確保預(yù)算準(zhǔn)確且具有可執(zhí)行性。三是堅(jiān)持實(shí)事求是原則。四是堅(jiān)持全面性原則，中小型企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，要充分考慮業(yè)務(wù)預(yù)算、專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等多個(gè)方面的關(guān)聯(lián)性，保障預(yù)算管理的全面性和可控性。五是堅(jiān)持動(dòng)態(tài)調(diào)整，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化、政策調(diào)整、企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變等情況，靈活調(diào)整預(yù)算管理，確保預(yù)算與實(shí)際情況相符，保持秩序性。六是堅(jiān)持成本效益優(yōu)先原則，中小型企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，要關(guān)注其帶來(lái)的收益情況，最大程度地實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化利用和效益最大化目標(biāo)。七是堅(jiān)持剛性控制和柔性控制相結(jié)合，中小型企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)于部分關(guān)鍵的預(yù)算指標(biāo)和重要項(xiàng)目，要嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行；在遇到不可預(yù)見(jiàn)的情況或細(xì)微差異時(shí)，可在允許范圍內(nèi)靈活調(diào)整，保障全面預(yù)算管理的有效性。

三、中小型企業(yè)全面預(yù)算管理要點(diǎn)

（一）圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制定預(yù)算管理目標(biāo)

預(yù)算編制的合理性與是否圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)。也就是說(shuō)，中小型企業(yè)若想保證預(yù)算編制合理，就需依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定預(yù)算管理目標(biāo)。在此過(guò)程中，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是前提，分解戰(zhàn)略目標(biāo)是關(guān)鍵，考慮內(nèi)外部環(huán)境的影響是保障。明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，需要高層管理者綜合考慮市場(chǎng)趨勢(shì)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、企業(yè)現(xiàn)有資源和能力等因素，明確總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；分解戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，中小型企業(yè)可按時(shí)間維度、業(yè)務(wù)板塊或職能部門(mén)進(jìn)行分解。例如，將企業(yè)“在未來(lái)三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售總額翻番”的目標(biāo)，按時(shí)間維度分解為年度、季度和月度目標(biāo)，增強(qiáng)目標(biāo)的階段性和可操作性；或者按照業(yè)務(wù)板塊或職能部門(mén)，將該目標(biāo)分解為“銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)目標(biāo)、生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)目標(biāo)、研發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)季度新產(chǎn)品的研發(fā)與推廣目標(biāo)”等?？紤]內(nèi)外部環(huán)境的影響力時(shí)，中小型企業(yè)要綜合分析宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政策法規(guī)變化、市場(chǎng)需求波動(dòng)等外部因素，以及企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財(cái)力等資源對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響。

具體而言，中小型企業(yè)應(yīng)秉持先進(jìn)、可行、戰(zhàn)略導(dǎo)向等原則，以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，制定詳細(xì)可操作的階段性預(yù)算管理目標(biāo)，同時(shí)還要考慮企業(yè)市場(chǎng)定位、政策支持等因素。以某電力行業(yè)服務(wù)中型公司為例，在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，針對(duì)權(quán)威式預(yù)算編制模式引發(fā)的實(shí)際問(wèn)題，該公司在綜合分析現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，構(gòu)建并推行了“適當(dāng)分權(quán)+上下協(xié)調(diào)溝通”的預(yù)算編制模式。通過(guò)這種模式，圍繞企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)全員參與預(yù)算管理，確保預(yù)算編制方向正確。

（二）優(yōu)化預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)以及部門(mén)協(xié)調(diào)運(yùn)作機(jī)制

中小型企業(yè)要在領(lǐng)導(dǎo)層著力，提高他們對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度。同時(shí)，要?jiǎng)訂T全體員工參與，共同學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)，深刻認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性、協(xié)同性等特點(diǎn)。此外，還需優(yōu)化預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，完善部門(mén)協(xié)調(diào)運(yùn)作機(jī)制，保障全面預(yù)算管理平穩(wěn)運(yùn)行。

一是專(zhuān)人專(zhuān)事。由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)關(guān)鍵決策人員組成領(lǐng)導(dǎo)班子，全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算管理決策、制度和流程的制定與完善，審批年度預(yù)算方案，協(xié)商處理預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的重大問(wèn)題等。由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭，各業(yè)務(wù)職能部門(mén)參與成立預(yù)算管理工作小組，負(fù)責(zé)日常預(yù)算管理工作的落實(shí)，如擬定預(yù)算編制內(nèi)容和方法、修訂預(yù)算管理制度等，同時(shí)收集、匯總和分析各部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，并在發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行問(wèn)題時(shí)及時(shí)上報(bào)。例如，武漢鋼鐵集團(tuán)高度重視全面預(yù)算管理及其信息化建設(shè)，大力推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)配套改革，成立預(yù)算管理委員會(huì)，合并年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)管理部門(mén)，組建計(jì)劃財(cái)務(wù)部，吸納各專(zhuān)業(yè)管理專(zhuān)家，推動(dòng)綜合性管理部門(mén)發(fā)展。其中，公司董事長(zhǎng)或總經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和指揮公司全面預(yù)算管理工作。預(yù)算委員會(huì)主要負(fù)責(zé)制定公司總體預(yù)算目標(biāo)及保障措施，審核公司預(yù)算，安排日常預(yù)算工作等事宜。

二是重視部門(mén)協(xié)作運(yùn)行。中小型企業(yè)在全面預(yù)算期間，可借助微信群等渠道，搭建各部門(mén)間的信息共享平臺(tái)。在預(yù)算編制和實(shí)際執(zhí)行期間，通過(guò)該平臺(tái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各部門(mén)及時(shí)共享信息和項(xiàng)目進(jìn)度，避免重復(fù)工作。此外，按每周或每月一次的頻率定期召開(kāi)預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)議，各部門(mén)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，尤其是需要協(xié)商解決問(wèn)題。成立跨部門(mén)工作小組，協(xié)同推進(jìn)預(yù)算工作。

（三）重視全面預(yù)算編制，增強(qiáng)規(guī)范性

中小型企業(yè)應(yīng)以銜接戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，收集業(yè)務(wù)歷史數(shù)據(jù)，如過(guò)去幾年的收入、成本、費(fèi)用明細(xì)等，以及市場(chǎng)信息，如行業(yè)動(dòng)態(tài)、市場(chǎng)趨勢(shì)預(yù)測(cè)等，將這些作為全面預(yù)算管理編制的參考依據(jù)。之后，按照先編制初稿、再初步審核、最后形成定稿的流程完成預(yù)算管理編制，包括損益預(yù)算編制、資本性支出預(yù)算編制、對(duì)外投資預(yù)算編制、資金預(yù)算編制、籌資預(yù)算編制等。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，除了在正式編制前收集詳細(xì)的相關(guān)資料，在編制環(huán)節(jié)中，還要重視各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)互動(dòng)，根據(jù)各部門(mén)意見(jiàn)優(yōu)化預(yù)算管理，保障預(yù)算管理的規(guī)范性和可執(zhí)行性。在編制全面預(yù)算時(shí)，既可以采用固定預(yù)算法，也可以采用零基預(yù)算、概率預(yù)算等其他多種預(yù)算編制方法，確保預(yù)算編制的有效性和合理性。

簡(jiǎn)化預(yù)算管理流程是提高其可操作性和規(guī)范性的有效途徑。一方面，團(tuán)隊(duì)要?jiǎng)h減不必要的環(huán)節(jié)和審批流程，如減少不必要的中間匯報(bào)層級(jí)，將多級(jí)審批改為關(guān)鍵環(huán)節(jié)審批等。另一方面，利用必要的預(yù)算信息，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算模板，去除復(fù)雜的格式和內(nèi)容，并在各部門(mén)推廣使用。此外，引入適合中小型企業(yè)的預(yù)算管理軟件，或利用Excel等常用辦公軟件提升關(guān)鍵環(huán)節(jié)的預(yù)算效果。例如，在Excel中，借助多種類(lèi)型的函數(shù)自動(dòng)分析數(shù)據(jù)、生成預(yù)算報(bào)告等。

（四）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行、控制與分析力度

一是各預(yù)算單位必須嚴(yán)格遵守集團(tuán)關(guān)于預(yù)算執(zhí)行的指令性要求，及時(shí)分解預(yù)算指標(biāo)，并將其落實(shí)到各部門(mén)、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位。這樣做的目的是讓各單位、各部門(mén)、各環(huán)節(jié)和各崗位清楚地了解預(yù)算指標(biāo)，明確自身在此次預(yù)算管理任務(wù)中的職責(zé)，更好地參與全面預(yù)算管理。

二是在執(zhí)行全面預(yù)算時(shí)，按金額劃分項(xiàng)目，采用分項(xiàng)目執(zhí)行預(yù)算的方式，避免不同預(yù)算項(xiàng)目相互沖抵。對(duì)于收入性預(yù)算項(xiàng)目，應(yīng)采取積極有效的執(zhí)行措施，最大程度保障預(yù)算項(xiàng)目順利實(shí)施；對(duì)于費(fèi)用預(yù)算有剩余的情況，按照可跨月度、跨季度的原則繼續(xù)執(zhí)行；嚴(yán)格按照日常各類(lèi)支出的審批流程，完成預(yù)算內(nèi)支出的審批操作；對(duì)于特殊情況，尤其是超預(yù)算支出或預(yù)算外支出項(xiàng)目，要按照先額外申請(qǐng)、后支出審批的順序處理。

三是加大對(duì)預(yù)算資金的控制力度，包括預(yù)算內(nèi)資金和預(yù)算外支出。對(duì)于預(yù)算內(nèi)資金，由財(cái)務(wù)部和各預(yù)算單位共同負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)建立預(yù)算資金使用臺(tái)賬，各預(yù)算單位負(fù)責(zé)執(zhí)行臺(tái)賬并核對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)。為確保預(yù)算內(nèi)資金控制有效，預(yù)算內(nèi)資金相關(guān)數(shù)據(jù)的核對(duì)應(yīng)定期進(jìn)行，規(guī)定在季度末完成該項(xiàng)工作。財(cái)務(wù)部在處理預(yù)算支出單據(jù)時(shí)，要確保單據(jù)按流程完成審批且通過(guò)后，再辦理付款手續(xù)。預(yù)算外支出控制是全面預(yù)算管理的重點(diǎn)之一。當(dāng)出現(xiàn)預(yù)算外支出時(shí)，首先，各預(yù)算單位要按流程提交申請(qǐng)，在申請(qǐng)中詳細(xì)說(shuō)明業(yè)務(wù)實(shí)際需求，包括開(kāi)支理由、使用目的、使用數(shù)額、使用方式等。其次，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子授權(quán)，預(yù)算工作小組對(duì)預(yù)算外支出進(jìn)行審核控制，若實(shí)際情況超出領(lǐng)導(dǎo)班子授權(quán)范圍，預(yù)算工作小組需提交專(zhuān)項(xiàng)申請(qǐng)，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)班子審批后再繼續(xù)進(jìn)行管控。最后，為保障預(yù)算控制有效，實(shí)行分類(lèi)管理，即分別歸集管理各預(yù)算單位預(yù)算資金的實(shí)際使用情況，單獨(dú)對(duì)預(yù)算外資金的使用情況進(jìn)行考核。

（五）建立健全考核與評(píng)價(jià)機(jī)制

預(yù)算考核評(píng)價(jià)旨在掌握各部門(mén)全面預(yù)算執(zhí)行情況，分析執(zhí)行結(jié)果以及預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力，評(píng)價(jià)全面預(yù)算完成情況，挖掘潛在問(wèn)題并加以改進(jìn)。在實(shí)際操作中，中小型企業(yè)可要求各預(yù)算單位按月上報(bào)全面預(yù)算執(zhí)行情況，同時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核和年度綜合考核。將考核結(jié)果與激勵(lì)約束機(jī)制掛鉤，通過(guò)薪酬福利待遇激勵(lì)全員參與全面預(yù)算管理，加強(qiáng)事后控制，充分發(fā)揮全面預(yù)算考核與評(píng)價(jià)結(jié)果的促進(jìn)作用。

中小型企業(yè)的全面預(yù)算考核評(píng)價(jià)內(nèi)容大致分為三部分：第一部分是各預(yù)算單位的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；第二部分是實(shí)際執(zhí)行情況；第三部分是全面預(yù)算管理系統(tǒng)運(yùn)行情況。其要點(diǎn)在于：一是要求各預(yù)算單位嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)制度規(guī)定，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，設(shè)計(jì)具有操作性和可行性的績(jī)效考核制度，構(gòu)建全面完整的全面預(yù)算考核指標(biāo)體系。二是在規(guī)定的考核周期內(nèi)，預(yù)算工作小組應(yīng)及時(shí)向各預(yù)算單位反饋全面預(yù)算執(zhí)行考核結(jié)果，并針對(duì)其執(zhí)行情況和改進(jìn)方向提供初步考核意見(jiàn)。三是建立健全考核激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要注重考核的公平性和透明性。例如，規(guī)定在年度財(cái)務(wù)決算完成后逐步開(kāi)展預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況考核，若公司需要進(jìn)行年度審計(jì)，則按照先完成年度審計(jì)、再進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況考核的順序進(jìn)行。

（六）以信息化手段推動(dòng)全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)型

目前，部分集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施的全面預(yù)算管理制度尚未涉及先進(jìn)的現(xiàn)代化管理方法，如信息化系統(tǒng)等。然而，信息化轉(zhuǎn)型是中小型企業(yè)提升綜合實(shí)力、適應(yīng)市場(chǎng)變化的必然選擇。因此，在現(xiàn)有條件基礎(chǔ)上，集團(tuán)未來(lái)應(yīng)嘗試借助信息化手段推動(dòng)全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)型。信息化系統(tǒng)能夠改變中小型企業(yè)全面預(yù)算管理的操作方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算實(shí)施進(jìn)度和執(zhí)行情況的動(dòng)態(tài)跟蹤。具體來(lái)說(shuō)，需要嘗試引進(jìn)先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，結(jié)合集團(tuán)實(shí)際情況開(kāi)發(fā)系統(tǒng)功能，并根據(jù)數(shù)據(jù)安全需求構(gòu)建防護(hù)機(jī)制。此外，還要引進(jìn)IT技術(shù)人才，組建專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)和維護(hù)，確保系統(tǒng)始終高效運(yùn)行。上述案例中的公司設(shè)立了專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)系統(tǒng)維護(hù)、升級(jí)和安全的專(zhuān)業(yè)化IT支持團(tuán)隊(duì)，為系統(tǒng)高效安全可靠運(yùn)行提供了堅(jiān)實(shí)的人員和技術(shù)保障。

結(jié)語(yǔ)：

全面預(yù)算管理是中小型企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高內(nèi)部管理水平、實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的有效手段。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，中小型企業(yè)應(yīng)始終堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、動(dòng)態(tài)調(diào)整、全面性、實(shí)事求是、剛性與柔性相結(jié)合等原則，明確預(yù)算管理目標(biāo)和方向，合理編制預(yù)算，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控，推進(jìn)全面預(yù)算管理信息化轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮全面預(yù)算對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的促進(jìn)作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。