團餐企業(yè)成功路徑研究

摘 要：近年來，中國團餐行業(yè)發(fā)展迅速，市場規(guī)模已接近2萬億元，吸引了眾多玩家參與。在激烈的競爭環(huán)境下，多數(shù)中國團餐企業(yè)希望通過跨區(qū)域發(fā)展，擴大業(yè)務(wù)規(guī)模、提升市場地位。索迪斯作為全球化布局的國外標桿團餐企業(yè)，其成功路徑可為中國團餐企業(yè)提供新的思路和方向。因此，文章以索迪斯為例，通過分析其成長路徑、探析其成功因素，為中國團餐企業(yè)突破異地發(fā)展瓶頸、實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的增長、提升品牌影響力提供啟示。

關(guān)鍵詞：團餐企業(yè)；團餐運營；索迪斯；成功路徑

中圖分類號：F719.3文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025） 20-0063-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.20.016

1 引言

近年來，中國團餐行業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，市場規(guī)模從2017年的1.19萬億元增長至2022年的1.84萬億元。由于中國團餐市場規(guī)模較大、發(fā)展速度較快，吸引了眾多玩家參與，競爭十分激烈。目前中國團餐企業(yè)已經(jīng)超過10萬家，并且以中小企業(yè)為主；2022年中國百強團餐企業(yè)的市場份額占比僅為6.5%，行業(yè)集中度較低。在激烈的競爭環(huán)境下，越來越多的團餐企業(yè)為了擴大業(yè)務(wù)規(guī)模、提升市場地位，開始走向跨區(qū)域發(fā)展，2020年中國飯店協(xié)會調(diào)研的270家樣本企業(yè)中，業(yè)務(wù)布局超過五個省份的團餐企業(yè)占比從2017年的18.0%上升至2020年的21.6%。雖然跨區(qū)域經(jīng)營的團餐企業(yè)數(shù)量有所提升，但仍有40.7%的團餐企業(yè)僅在單個省市范圍內(nèi)（含直轄市）發(fā)展。如何突破異地發(fā)展瓶頸、實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的增長、提升品牌影響力，是多數(shù)中國團餐企業(yè)面臨的一大問題。

索迪斯作為海外團餐標桿企業(yè)，區(qū)域布局上，目前業(yè)務(wù)覆蓋全球45個國家，已實現(xiàn)全球化布局；業(yè)務(wù)規(guī)模上，在北美市場份額占比高達25%、在法國市場份額占比高達27%，均位于行業(yè)前三；品牌影響力上，2010年至2021年連續(xù)11年榮登《財富》雜志“全球最受贊賞公司”排行榜，“索迪斯”已成為享譽全球的知名團餐品牌。

作為國外標桿團餐企業(yè)，索迪斯如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)的跨區(qū)域布局、規(guī)模的擴張、品牌的打造，值得深入分析討論。因此文章以索迪斯為例，從成長路徑、成功因素兩方面分析其成功路徑，進而為中國團餐企業(yè)突破異地發(fā)展瓶頸、實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的增長、提升品牌影響力提供啟示。

2 索迪斯公司概況

2.1 基本情況

索迪斯作為世界500強，由皮埃爾·白龍（Pierre Bellon）1966年于法國創(chuàng)立，致力于提供綜合后勤服務(wù)，1983年于巴黎證券交易所上市，2002年于紐約證券交易所上市，目前在全球45個國家服務(wù)超27000個項目，在職員工約43.5萬人。

2.2 業(yè)務(wù)概況

索迪斯基于企業(yè)綜合后勤服務(wù)的需求，可提供的服務(wù)涵蓋團餐服務(wù)、保安服務(wù)、保潔服務(wù)、工程維修服務(wù)、企業(yè)福利服務(wù)、員工家庭服務(wù)等。按照服務(wù)內(nèi)容，可將索迪斯的業(yè)務(wù)分為三類：第一類業(yè)務(wù)是駐場服務(wù)，向企業(yè)提供后勤服務(wù)，包括團餐服務(wù)、保安服務(wù)、保潔服務(wù)、工程維修服務(wù)等，為索迪斯的核心業(yè)務(wù)；第二類業(yè)務(wù)是福利與績效管理服務(wù)，協(xié)助企業(yè)向員工提供員工關(guān)懷、實施員工激勵，包括企業(yè)福利服務(wù)等；第三類業(yè)務(wù)是個人與家庭服務(wù)，向企業(yè)員工提供托兒服務(wù)、家庭護理服務(wù)等員工家庭服務(wù)。

2.3 財務(wù)業(yè)績

從近十年（2013年至2022年）的財務(wù)數(shù)據(jù)來看，索迪斯具備業(yè)務(wù)規(guī)模較大、盈利能力較為穩(wěn)定、盈利質(zhì)量較高的特征，整體發(fā)展較為穩(wěn)健。

首先，索迪斯業(yè)務(wù)規(guī)模較大。2022年索迪斯實現(xiàn)營收211.2億歐元，其中駐場服務(wù)約202.6億歐元，占比接近96%。近十年營收規(guī)模穩(wěn)中有升，從2013年的184億歐元穩(wěn)步上升至2022年的211億歐元。

其次，索迪斯盈利能力較為穩(wěn)定。近十年絕大多數(shù)年份，索迪斯的毛利率均維持在14%～16%、凈利率均維持在2%～4%。

最后，索迪斯的盈利質(zhì)量較高。近十年索迪斯每年都實現(xiàn)了經(jīng)營性現(xiàn)金流的凈流入，絕大多數(shù)年份的凈現(xiàn)比均大于1。

3 索迪斯成長路徑

綜合發(fā)展時間與發(fā)展策略，可將索迪斯的成長路徑分為3個階段：業(yè)務(wù)布局期（1966—1994年）、并購增長期（1995—2004年）、IFM業(yè)務(wù)發(fā)展期（2005年至今）。

3.1 第一階段：業(yè)務(wù)布局期（1966—1994年）

1966—1994年，是索迪斯的業(yè)務(wù)布局期。該階段，索迪斯主要依靠自身優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，通過市場銷售團隊進行對外業(yè)務(wù)擴張。

索迪斯最初成立時主要提供團餐服務(wù)，首個團餐項目為法國原子能研究所。索迪斯20世紀70年代即走出法國，進入比利時、意大利、西班牙、德國等國家，并布局非洲以及中東。1970—1980年，索迪斯的營業(yè)收入從930萬歐元提升至2.1億歐元，年均增長約2000萬歐元。

1983年，索迪斯成功于巴黎證券交易所上市，在資本的助力下加速對外擴張。至1994年，索迪斯的營業(yè)收入已接近30億歐元，業(yè)務(wù)遍布歐洲、非洲、美洲、澳洲、亞洲五大洲，布局超40個國家。

3.2 第二階段：并購增長期（1995—2004年）

1995—2004年，是索迪斯的并購增長期，其通過大規(guī)模的并購實現(xiàn)了規(guī)模的迅速增長，成為世界團餐龍頭。

索迪斯1995年正式開啟跨國并購，通過并購各地的頭部團餐企業(yè)成為世界團餐龍頭。索迪斯在1995年至2002年，共并購9家各地頭部企業(yè)，包括英國團餐企業(yè)——Gardner Merchant、瑞典團餐和設(shè)施管理企業(yè)——Partena、美國營地團餐企業(yè)——Universal Ogden、美國團餐企業(yè)——Marriott Management、智利團餐和設(shè)施管理企業(yè)——Corpora、西班牙醫(yī)療團餐和設(shè)施管理企業(yè)——GR、美國營地團餐企業(yè)——Universal Services、法國團餐企業(yè)——Sogeres、美國團餐企業(yè)——Wood Dining。1995年至2002年，索迪斯的營業(yè)收入從30億歐元上漲至126億歐元，年復(fù)合增長率高達23%，并于2002年成功于紐約證券交易所上市。

2002年至2004年，索迪斯一方面放緩了并購節(jié)奏，另一方面北美業(yè)務(wù)受到匯率影響，收入從約60億歐元下滑至約50億歐元，導(dǎo)致索迪斯整體的營業(yè)收入從2022年的126億歐元下滑至2024年的115億歐元。

3.3 第三階段：IFM業(yè)務(wù)發(fā)展期（2005年至今）

2005年至今，是索迪斯的IFM（integrated facilities management）業(yè)務(wù)發(fā)展期。索迪斯的IFM業(yè)務(wù)即“團餐+FM（facilities management）”服務(wù)，參考國際設(shè)施管理協(xié)會IFMA的定義，F(xiàn)M業(yè)務(wù)指“以保持業(yè)務(wù)空間高品質(zhì)的生活和提高投資效益為目的，以最新的技術(shù)對人類有效的生活環(huán)境進行規(guī)劃、整備和維護管理的工作”，包括保安服務(wù)、保潔服務(wù)、建筑運營和維護等。

索迪斯主動發(fā)展FM業(yè)務(wù)的動因可分為主觀、客觀兩個方面。

主觀來看，首先，索迪斯2002年至2004年收入出現(xiàn)下滑，希望通過開展新的業(yè)務(wù)，繼續(xù)支撐公司規(guī)模增長；其次，團餐與FM業(yè)務(wù)均屬于B端服務(wù)，可共享公司原有的“基礎(chǔ)設(shè)施”，例如人力、財務(wù)、銷售等，并可基于自身原有的團餐業(yè)務(wù)客戶開展交叉銷售，向同一客戶同時提供團餐與FM服務(wù)。

客觀來看，F(xiàn)M市場規(guī)模更大，存在發(fā)展?jié)摿εc發(fā)展機會。經(jīng)索迪斯估算，F(xiàn)M市場規(guī)模較團餐更大，團餐服務(wù)市場約2500億歐元，而FM市場高達約4000億歐元，其中行政支持服務(wù)、保安服務(wù)、保潔服務(wù)等“軟服務(wù)”的市場規(guī)模約2000億歐元，機電工程服務(wù)、能源管理等“硬服務(wù)”的市場規(guī)模約2000億歐元。

在2005年至今的IFM業(yè)務(wù)發(fā)展期內(nèi)，索迪斯依靠持續(xù)的收并購，一方面擴大FM業(yè)務(wù)規(guī)模，另一方面鞏固自身的團餐行業(yè)龍頭地位。索迪斯FM業(yè)務(wù)的營業(yè)收入，從2005年的21億歐元提升至2022年的80億歐元，營業(yè)收入占比從18%大幅提升至38%；索迪斯團餐業(yè)務(wù)的營業(yè)收入則穩(wěn)中有升，營收從2005年的92.9億歐元穩(wěn)步上升至2022年的122.4億歐元。

4 索迪斯成功因素探析

綜合索迪斯的成長路徑與發(fā)展歷程，可將其成功因素歸納為三點：搭建標準化運營體系保障運營質(zhì)量、通過高質(zhì)量的運營與戰(zhàn)略并購實現(xiàn)規(guī)模擴張、布局IFM業(yè)務(wù)支撐業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)增長。

4.1 搭建標準化運營體系保障運營質(zhì)量

索迪斯通過搭建運營標準化體系，將服務(wù)量化、標準化，保證所有的服務(wù)都可衡量、可追蹤。標準化的運營體系，不僅便于索迪斯對全球超40萬名員工實施標準化管理，還可跨區(qū)域保障服務(wù)標準的統(tǒng)一，最終保障項目運營的質(zhì)量。

以保障食品安全與員工健康為例，索迪斯出臺了《食品安全/健康與安全記錄手冊》（以下簡稱《手冊》），全面、規(guī)范、可量化地管理各項目：首先，《手冊》全面覆蓋了所有與“食品安全”“員工健康”相關(guān)的活動，包括原料進貨查驗、食品儲存、食品添加劑使用等與“食品安全”相關(guān)的活動，以及員工每日健康狀況、醫(yī)藥箱檢查、設(shè)備設(shè)施維護保養(yǎng)等與“健康與安全”相關(guān)的活動；其次，《手冊》規(guī)范了項目上所有活動的標準，包括每份工作活動記錄具體到每周的負責人、記錄頻次、記錄內(nèi)容細項、記錄標準、數(shù)據(jù)異常時的矯正措施等。以食品儲存溫度記錄為例，分冷藏、冷凍，其中冷藏明確當溫度達到或超過8℃時，應(yīng)立即聯(lián)系矯正溫度；最后，《手冊》中對項目上所有活動均有嚴格的量化標準，以食品溫度為例，需監(jiān)控并記錄食品中心溫度、食品外送達到溫度、食品保溫池溫度、食品開始食用溫度等食品全流程的溫度，并明確食品中心溫度保持75℃以上、熱食溫度降到60℃以下必須2小時內(nèi)用完等量化標準。

4.2 通過高質(zhì)量的運營與戰(zhàn)略并購實現(xiàn)規(guī)模擴張

索迪斯一方面依靠高質(zhì)量的運營對外擴張，另一方面利用高質(zhì)量運營積累下來的資金開展目的明確的戰(zhàn)略并購，從而實現(xiàn)規(guī)模的快速增長。

首先，索迪斯高質(zhì)量的運營保障其存量項目續(xù)約率穩(wěn)定，即使在剔除并購的情況下，也可實現(xiàn)持續(xù)增長。近十年索迪斯的項目續(xù)約率始終維持在92%以上，且大多數(shù)年份內(nèi)生增長率為正（即剔除并購帶來的規(guī)模增長，公司存量項目增長實現(xiàn)的增長率）。

其次，索迪斯高質(zhì)量的運營贏得了華為、索尼、聯(lián)合利華、寶潔、阿斯利康等全球化布局的客戶的認可，因而可跟隨客戶的全球化布局實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展，以聯(lián)合利華為例，索迪斯已服務(wù)其全球超100個項目點。

最后，索迪斯利用高質(zhì)量運營積累下來的資金開展目的明確的戰(zhàn)略并購，再通過自身運營能力將并購公司融入索迪斯的高質(zhì)量運營體系，進而積累更多的資金，以開展下一輪戰(zhàn)略并購，最終實現(xiàn)“高質(zhì)量運營→積累資金→戰(zhàn)略并購→融入索迪斯→高質(zhì)量運營”的良性循環(huán)。

4.3 布局IFM業(yè)務(wù)支撐業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)增長

為支撐公司規(guī)模持續(xù)增長，索迪斯于2005年提出“Ambition 2015”，明確以“團餐+FM（facilities management）”服務(wù)為核心的IFM（integrated facilities management）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，推動公司于2005年后的持續(xù)增長。索迪斯持續(xù)挖掘客戶需求，提供“團餐+FM”的一攬子服務(wù)。以寶潔為例，索迪斯與其簽訂全球綜合后勤服務(wù)合同，提供包括團餐、保安、保潔、工程維修等后勤服務(wù)。同時索迪斯積極整合并購公司品牌，利于其在團餐、FM業(yè)務(wù)拓展時實現(xiàn)資源協(xié)同。以索迪斯在1995年至2000年于英國、瑞典、美國收購的三家公司為例，均統(tǒng)一其品牌為“索迪斯”，便于“索迪斯”品牌在美國、瑞典、英國的團餐與FM領(lǐng)域都擁有一定知名度。

索迪斯FM業(yè)務(wù)持續(xù)增長的營業(yè)收入、穩(wěn)步提升的營業(yè)收入占比，可佐證其FM業(yè)務(wù)已日益成熟，已成為支撐其業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)增長的重要動力。

5 對中國團餐企業(yè)突破異地發(fā)展瓶頸、實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模增長、提升品牌影響力的啟示

5.1 搭建標準化運營體系

團餐企業(yè)通過搭建標準化運營體系，一方面可提升其整體服務(wù)質(zhì)量，樹立良好的服務(wù)口碑，進而打造有影響力的服務(wù)品牌；另一方面可助力其在跨區(qū)域經(jīng)營時，保障異地項目的服務(wù)質(zhì)量、加強異地項目的員工管理，從而解決異地項目管理不善、服務(wù)質(zhì)量參差不齊的問題。

5.2 錨定跨區(qū)域布局的企業(yè)客戶

團餐企業(yè)可錨定跨區(qū)域布局的企業(yè)客戶，憑借高質(zhì)量的服務(wù)與其達成長期業(yè)務(wù)合作，服務(wù)其各區(qū)域項目。與跨區(qū)域布局的企業(yè)客戶合作，首先可幫助團餐企業(yè)突破異地發(fā)展的瓶頸、實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的增長。其次由于跨區(qū)域布局的企業(yè)一般知名度較高，例如華為、阿里巴巴、京東等，因此服務(wù)其項目也可提升團餐公司的品牌美譽度。

5.3 采用并購策略

團餐企業(yè)采用并購策略，一方面，可通過并購將運營積累的資金直接轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)規(guī)模，快速實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模的增長；另一方面，直接收購當?shù)貓F餐企業(yè)可有效解決異地發(fā)展銷售資源匱乏、異地管理團隊經(jīng)驗不足等問題。

5.4 尋找團餐外的“第二曲線”

團餐企業(yè)可基于自身業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、客戶基礎(chǔ)，發(fā)展團餐外的業(yè)務(wù)，尋找企業(yè)的“第二曲線”，進而推動公司規(guī)模的持續(xù)增長。例如FM業(yè)務(wù)，其與團餐同屬B端服務(wù)，一方面可共享團餐企業(yè)的人力、財務(wù)、銷售等資源，降低業(yè)務(wù)前期布局的成本；另一方面可協(xié)同拓展，為同一客戶同時提供團餐與FM服務(wù)。

6 結(jié)論

文章通過分析海外團餐標桿企業(yè)索迪斯的成長路徑、成功因素，為中國團餐企業(yè)突破異地發(fā)展瓶頸、實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模增長、提升品牌影響力提供了可借鑒的經(jīng)驗。

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