中國(guó)企業(yè)全球化三件大事

霍尼韋爾（Honeywell）公司成立于1885年，總部位于美國(guó)北卡羅來納州夏洛特市，是一家多元化高科技制造企業(yè)，自上世紀(jì)90年代起一直位列《財(cái)富》全球500強(qiáng)。但高德威（David Cote）2002年接任CEO（首席執(zhí)行官）時(shí)，這家公司的狀態(tài)卻是人心渙散搖搖欲墜。高德威執(zhí)掌霍尼韋爾15年，這期間霍尼韋爾營(yíng)收從223億美元增長(zhǎng)到405億美元，市值從200億美元增長(zhǎng)到1200億美元，股東回報(bào)高達(dá)800%，是同期標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)漲幅的2.5倍。2013年-2017年，高德威連續(xù)五年入選《巴倫周刊》的“備受贊譽(yù)CEO”。

本世紀(jì)初的霍尼韋爾彌漫著短期主義霧霾，為了美化一季一發(fā)的財(cái)報(bào)，高管們不惜損害公司長(zhǎng)期利益。高德威提出“贏在當(dāng)下、贏在未來”戰(zhàn)略（WINNING NOW，WINNING LATER），既關(guān)注短期業(yè)績(jī)，也投資長(zhǎng)期增長(zhǎng)；絕不美化財(cái)報(bào)，也絕不過度投資；在保持固定成本不變的前提下實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

高德威認(rèn)為企業(yè)文化至關(guān)重要，直接決定企業(yè)的精氣神，因此甫一上任就提出“一個(gè)霍尼韋爾”理念，旨在結(jié)束內(nèi)斗、團(tuán)結(jié)如一，打造真實(shí)的高績(jī)效，為此在他三年里換掉了一半高管。

高德威高度重視全球化，2002年美國(guó)GDP（國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值）占全球25%，但美國(guó)市場(chǎng)卻占霍尼韋爾營(yíng)收的60%，高德威認(rèn)為這不合理。他2017年卸任時(shí)，霍尼韋爾有55%的營(yíng)收來自美國(guó)以外，其中23%來自中國(guó)、印度等高增長(zhǎng)市場(chǎng)。

高德威追求“慢而穩(wěn)”的全球化，從不通過并購(gòu)來擴(kuò)大規(guī)模，也不采用合資公司模式，他青睞內(nèi)生性的增長(zhǎng)，認(rèn)為在全球保持霍尼韋爾業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)文化的一致性至關(guān)重要，但同時(shí)要實(shí)現(xiàn)充分的本地化。

高德威高度重視中國(guó)市場(chǎng)，堅(jiān)信如果不能在中國(guó)成功，那在其他地方的成功都沒有意義。他上任時(shí)，霍尼韋爾中國(guó)的員工不到1000人，高管全是外籍人士，年銷售額3億多美元。2017年，霍尼韋爾中國(guó)有1.3萬名員工，其中只有75名外籍人士，年銷售額30億美元，中國(guó)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率超過美國(guó)。

2020年，高德威出版專著《WINNING NOW，WINNING LATER》，總結(jié)了他16年的霍尼韋爾生涯。2021年，中信出版社推出中文版，書名為《長(zhǎng)期主義》。

高德威加入霍尼韋爾前曾在通用電氣工作23年，是杰克·韋爾奇的八個(gè)接班候選人之一，但未能進(jìn)入第二輪的三人小名單。1999年，高德威離開了通用電氣。2001年，杰夫·伊梅爾特繼任通用電氣CEO。高德威在霍尼韋爾的任期和伊梅爾特在通用電氣的任期幾乎一致，兩人在2017年前后腳卸任，其間通用電氣的業(yè)績(jī)走勢(shì)和霍尼韋爾截然相反——營(yíng)收停滯、利潤(rùn)下降、股價(jià)下跌三成，同期道瓊斯工業(yè)指數(shù)增長(zhǎng)了超過1倍。這讓不少人發(fā)問：假如韋爾奇當(dāng)年選擇高德威當(dāng)接班人，通用電氣的表現(xiàn)又將如何？

通用電氣已于2024年4月完成分拆，航空、能源、醫(yī)療三家公司各自獨(dú)立上市。業(yè)績(jī)更好的霍尼韋爾也未能擺脫分拆命運(yùn)，2025年2月，霍尼韋爾宣布全面分拆自動(dòng)化和航空航天業(yè)務(wù)，加上此前已剝離的高性能材料業(yè)務(wù)，霍尼韋爾變成三家獨(dú)立上市公司，分拆計(jì)劃于2026年下半年完成。

無論表現(xiàn)如何，多元化工業(yè)巨頭都不再受資本市場(chǎng)歡迎，另一家百年老店西門子也在2023年10月完成分拆，能源和電機(jī)業(yè)務(wù)自立門戶。

高德威說他尊重霍尼韋爾董事會(huì)的決定，但他感到悲傷，因?yàn)榛裟犴f爾是他一手帶大的孩子。

高德威近日接受《財(cái)經(jīng)》執(zhí)行主編馬克專訪，雙方重點(diǎn)討論了企業(yè)全球化問題，這是中國(guó)企業(yè)界當(dāng)下的焦點(diǎn)話題。美國(guó)能否重振制造業(yè)也是訪談重點(diǎn)。

全球化的關(guān)鍵是本地化

《財(cái)經(jīng)》：這兩年中國(guó)企業(yè)界流行一句話：不出海，就出局?；裟犴f爾在你擔(dān)任CEO期間在全球化方面做得非常出色。企業(yè)全球化有什么通用法則嗎？

高德威：是的，我認(rèn)為確實(shí)有一些通用的原則。或者說，當(dāng)CEO思考全球化策略時(shí)，有一些問題必須想先清楚再行動(dòng)。

2002年時(shí)，相比很多西方公司，我們?cè)谥袊?guó)的布局是滯后的，當(dāng)時(shí)霍尼韋爾在中國(guó)的銷售額也就3億多美元。分析師和投資者都在催促，我的團(tuán)隊(duì)也覺得要快速行動(dòng)。有很多人建議我通過并購(gòu)或合資來迅速擴(kuò)大在中國(guó)的市場(chǎng)份額，我對(duì)此并不認(rèn)同，因?yàn)槲腋P(guān)注的是建立正確的企業(yè)文化，從長(zhǎng)期出發(fā)做理性選擇，而不是只顧眼前和求快。

因此我拒絕了這些建議，專注于打造中國(guó)本地團(tuán)隊(duì)。這個(gè)過程一開始非常慢，頭三四年幾乎看不到效果，因?yàn)槲覀冊(cè)凇按虻鼗?，但最終成效顯著。我離任時(shí)，霍尼韋爾在中國(guó)的銷售額是30億美元，員工也增長(zhǎng)到1.3萬人。這一切都來自“慢而穩(wěn)”的戰(zhàn)略。

很多西方公司在中國(guó)的營(yíng)收增長(zhǎng)了，卻沒有盈利?；裟犴f爾在中國(guó)的利潤(rùn)率反而比美國(guó)還高，因?yàn)槲覀兣Τ蔀橐患艺嬲闹袊?guó)公司，我們給予員工良好待遇，并確保他們真正認(rèn)同霍尼韋爾的企業(yè)文化。

我剛上任時(shí)，霍尼韋爾在中國(guó)有1000名員工。我對(duì)中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人說，我希望你明年再招500人。他堅(jiān)持說這很難做到，說霍尼韋爾所要求的價(jià)值觀和行為方式并不是中國(guó)文化的一部分，我們無法雇到這么多符合霍尼韋爾價(jià)值觀的人。于是我問，中國(guó)有多少人？他說13億。我說那是不是所有中國(guó)人都一樣想？他說當(dāng)然不是。于是我問，那有沒有可能在13億人中，找到500個(gè)符合我們要求的人？他說“有”。我說，那就去找這500個(gè)人。

2017年，我們?cè)谥袊?guó)的1.3萬名員工中，只有75名是來自美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)、馬來西亞等國(guó)家的外籍員工，其余全是中國(guó)人。而且所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者也都是中國(guó)人，這樣員工們就能看到，在霍尼韋爾我也能做到最高職位，而不是總被外派人員占據(jù)。

我認(rèn)為，關(guān)于全球化的做法有兩種常見但錯(cuò)誤的思路：一種是“我不信任那邊的人，所以所有重要崗位必須由我們自己人擔(dān)任”；另一種是“我們對(duì)那個(gè)國(guó)家一無所知，因此必須完全依靠本地人”。這兩種方式都不對(duì)，尤其在初期階段。

你需要找到一個(gè)認(rèn)同你企業(yè)文化、理解你的目標(biāo)的人派駐到當(dāng)?shù)?，然后他需要確保雇傭的本地員工也能契合你的企業(yè)文化，同時(shí)要逐步建立起整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力，這樣隨著時(shí)間推移，更多的權(quán)力就能交給本地人。

我們?cè)谥袊?guó)取得巨大成功的原因是我們發(fā)展出了真正的本地能力。在總經(jīng)理、關(guān)鍵職能、制造能力和設(shè)計(jì)權(quán)限等方面，本地團(tuán)隊(duì)都真正承擔(dān)起了為中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)的責(zé)任。采購(gòu)人員也能以“中國(guó)公司的價(jià)格”，而不是“西方公司在中國(guó)的價(jià)格”去采購(gòu)資源。這對(duì)我們整個(gè)組織的成功有著非常大的影響。

所以你真正要做的是建立本地能力，以及本地的靈活性，以便快速響應(yīng)本地需求，同時(shí)又能保持與母公司的文化聯(lián)結(jié)。你依然希望保持“一個(gè)霍尼韋爾”的統(tǒng)一文化，你希望公司的價(jià)值觀和行為規(guī)范貫穿整個(gè)組織，但這必須與本地能力相匹配，比如市場(chǎng)響應(yīng)速度、客戶服務(wù)能力等，這些對(duì)成功至關(guān)重要。所以我常說，這不是非此即彼的選擇，你需要逐步過渡到那個(gè)狀態(tài)。如果本地團(tuán)隊(duì)既沒有你要求的價(jià)值觀，也沒有相應(yīng)能力，最終只會(huì)變成一團(tuán)糟。

《財(cái)經(jīng)》：你知道，中國(guó)有非常龐大的人力資源。但如果去墨西哥或東南亞這樣的地方，你還能找到足夠有能力的員工嗎？

高德威：到目前為止，是的。可能會(huì)更花點(diǎn)功夫才能找到這些人，但我們一直都能找到，這從來都不是問題。

《財(cái)經(jīng)》：去年我們?cè)蓛擅浾呷ツ鞲鐖?bào)道在那兒的中國(guó)公司，她們回來后說中國(guó)公司在那兒的一個(gè)大問題是總是找不到足夠的本地人才。

高德威：我們過去也常聽說墨西哥的工程能力不夠。但實(shí)際上我們發(fā)現(xiàn)，墨西哥有不少優(yōu)秀的工程人才。有時(shí)候，他們確實(shí)需要在流程和能力方面接受進(jìn)一步培訓(xùn)。但我們?cè)谀鞲绱_實(shí)找到了非常優(yōu)秀的人才，我們?cè)谀鞲缬泻艽蟮臉I(yè)務(wù)規(guī)模，當(dāng)?shù)氐闹圃?、工程和銷售團(tuán)隊(duì)都非常出色。這些人才確實(shí)存在，我可以向你保證。

全球化的合規(guī)成本一分錢不能省

《財(cái)經(jīng)》：另一個(gè)大問題是，在語言文化都陌生的市場(chǎng)如何應(yīng)對(duì)合規(guī)方面的挑戰(zhàn)？您在擔(dān)任CEO時(shí)是怎么處理的？

高德威：這對(duì)任何政府而言都一樣，如果你是企業(yè)，就必須遵守法規(guī)。所以你必須了解當(dāng)?shù)氐哪切┓ㄒ?guī)，無論是與勞工、產(chǎn)品規(guī)格相關(guān)，還是如何進(jìn)入市場(chǎng)，

不管這些法律法規(guī)是什么，你都必須遵守，這沒有商量余地。這也是為什么你必須有優(yōu)秀的本地員工，他們對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r的理解是我們這些外來者永遠(yuǎn)無法比擬的，因?yàn)槲覀冞M(jìn)入的是一個(gè)我們從未在其中成長(zhǎng)的國(guó)家。本地的一些“潛規(guī)則”只有當(dāng)?shù)厝酥?，并且能夠向外?guó)老板解釋清楚。

當(dāng)然，本地員工也不是百分百正確，有時(shí)候他們只是希望事情按照自己的方式來，而不是真的受法規(guī)限制。所以這里面確實(shí)需要一些判斷。但大體而言，如果你雇對(duì)了本地人才，所有這些問題都可以解決?；氐轿抑v過的招聘例子，當(dāng)時(shí)有人告訴我：“中國(guó)人就是這樣的，這種企業(yè)文化行不通?！笨僧?dāng)你稍微追問深入一點(diǎn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)事實(shí)并非如此。他們只是在找借口，讓自己的工作更輕松。所以你要確保這不是借口，而是真正的法規(guī)問題。但歸根結(jié)底，如果確實(shí)是一條法律或法規(guī)，那你就必須遵守。就這么簡(jiǎn)單。

《財(cái)經(jīng)》：您的意思是，如果雇傭了優(yōu)秀的本地人才，就能降低合規(guī)成本？

高德威：我想說，這不僅僅是降低合規(guī)成本的問題，更重要的是避免因?yàn)椴缓弦?guī)而給自己制造麻煩，那樣的代價(jià)會(huì)更高。因?yàn)槿绻粋€(gè)國(guó)家的執(zhí)法者發(fā)現(xiàn)外資企業(yè)在違規(guī)操作，結(jié)果通常都不會(huì)太好。你還不如從一開始就確保合規(guī)，并以盡可能合理的方式來執(zhí)行。而你實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的唯一方式就是擁有優(yōu)秀的本地員工、本地律所，他們能真正幫你理解哪些事情才是重點(diǎn)。

《財(cái)經(jīng)》：所以，試圖降低合規(guī)成本其實(shí)是個(gè)壞主意？一些在海外工作的中國(guó)管理者告訴我們，合規(guī)成本太高，他們承擔(dān)不起。

高德威：首先你必須合規(guī)，這沒有別的選擇。但如果有本地經(jīng)理這么說，我會(huì)追問他們：為什么？到底是哪些具體要求讓你覺得難以承受？我們需要做出哪些改變來做到合規(guī)？有時(shí)候這只是本地經(jīng)理出于防御心理的反應(yīng)，有時(shí)候這些確實(shí)是當(dāng)?shù)氐暮弦?guī)要求，當(dāng)?shù)厮懈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也都這樣做。

舉個(gè)例子，我記得有些國(guó)家要求將產(chǎn)品資料全部翻譯成本地語言，我們的員工認(rèn)為這是一種合規(guī)負(fù)擔(dān)。確實(shí)，這是額外的工作，但其實(shí)非常合理，并不是當(dāng)?shù)卣蚩蛻籼岢龅幕奶埔蟆?/p>

所以我認(rèn)為，關(guān)鍵是要搞清楚哪些是代價(jià)高昂的不合理的規(guī)定，哪些只是借口。因?yàn)檫@種“太貴、做不到”的說法，有時(shí)候只是一種托詞。

《財(cái)經(jīng)》：所以在您擔(dān)任CEO的16年任期里，您從未要求下屬去削減合規(guī)成本？

高德威：沒有。在我的任期內(nèi)這個(gè)問題甚至從來沒有被提出來討論過。我是說，確實(shí)有一些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，有些本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手受到政策上的偏愛，會(huì)讓外來者進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)更困難，比如日本。但我不記得曾經(jīng)有過任何一次會(huì)議，因?yàn)楸镜貥?biāo)準(zhǔn)或合規(guī)要求的成本太高，而讓我們決定放棄某個(gè)項(xiàng)目或不進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)。在這16年里，我沒有參與過這樣的對(duì)話。

《財(cái)經(jīng)》：您任上要求霍尼韋爾在中國(guó)實(shí)現(xiàn)100%的本地化，您不擔(dān)心總部會(huì)因此失去對(duì)中國(guó)公司的控制權(quán)嗎？

高德威：我覺得大家都太過于關(guān)注“控制權(quán)”了，幾乎本能地朝那個(gè)方向傾斜，我更多是在反向推動(dòng)。為了實(shí)現(xiàn)充分的本地化，我們還做了另一項(xiàng)關(guān)鍵工作：每年安排兩次業(yè)務(wù)評(píng)審，每次花一天時(shí)間。也就是說，我每六個(gè)月就會(huì)與我們?cè)谥袊?guó)的各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)做一次業(yè)務(wù)回顧。我們會(huì)和全球業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一起，就“本地化”的十個(gè)維度進(jìn)行評(píng)分，分值從1到5，然后我們逐一討論要實(shí)現(xiàn)完全本地化，達(dá)到5分的狀態(tài)，需要做出哪些努力、解決哪些障礙。

其中最典型，也最容易理解的一項(xiàng)是“設(shè)計(jì)權(quán)”（Design Authority）的問題?？偛肯Ｍ麑?duì)所有設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)都保持完全的控制權(quán)，這本身不是壞事，因?yàn)槟愦_實(shí)希望產(chǎn)品在全球保持一致性，確?？蛻羰盏降氖歉哔|(zhì)量的產(chǎn)品。但這也可能帶來負(fù)面結(jié)果——那就是在任何國(guó)家的團(tuán)隊(duì)在做點(diǎn)什么之前，都必須等待總部那頭“行動(dòng)遲緩的怪物”批準(zhǔn)，這大大降低了響應(yīng)速度。我們的做法是，在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)與全球團(tuán)隊(duì)配合的能力，讓總部清楚地知道：這些本地團(tuán)隊(duì)在做的任何設(shè)計(jì)更改，都是在我們?nèi)蛟O(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)之下進(jìn)行的，本地團(tuán)隊(duì)不會(huì)因?yàn)橐獡屢还P訂單、爭(zhēng)取更快上市速度而做出愚蠢決定，比如犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。

這背后的關(guān)鍵是“建立信任”。一旦信任建立起來了，你就可以將更多職責(zé)下放到本地。比如在中國(guó)，我們就可以用“中國(guó)速度”響應(yīng)市場(chǎng)線索。但這必須經(jīng)歷一個(gè)演變過程，本地團(tuán)隊(duì)不會(huì)一開始就擁有完全的權(quán)限，而是通過能力建設(shè)，贏得總部信任，進(jìn)而贏得充分權(quán)限。

《財(cái)經(jīng)》：據(jù)我了解，霍尼韋爾在中國(guó)一直是以獨(dú)資企業(yè)的形式運(yùn)營(yíng)，從不開設(shè)合資公司。這么做是基于何種考慮？

高德威：因?yàn)槲覀儾恍枰ㄟ^合作伙伴來運(yùn)作，也不需要并購(gòu)那些難以融入我們企業(yè)文化的公司。我們可以從零開始，招聘那些與我們價(jià)值觀一致的人才，這對(duì)我們意義重大。

《財(cái)經(jīng)》：您還曾主張將研發(fā)從美國(guó)和西歐轉(zhuǎn)移到中國(guó)、印度等低成本國(guó)家，如今這種模式還有效嗎？畢竟自2020年起，供應(yīng)鏈安全成了大問題。

高德威：供應(yīng)鏈安全也不能走極端——“完全本地化”或“完全全球化”都是錯(cuò)誤的。你必須根據(jù)自己的行業(yè)和產(chǎn)品，找到最合適的模式。有些原則是永遠(yuǎn)適用的，比如：不要把整個(gè)產(chǎn)品寄托在某一個(gè)外國(guó)供應(yīng)商身上，你至少需要有兩個(gè)供應(yīng)商，最好是在不同國(guó)家，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)不知道突發(fā)事件會(huì)在何時(shí)打亂一切，你需要保持靈活性。

另一個(gè)問題就是當(dāng)前的中美關(guān)系，它確實(shí)處于一個(gè)不太理想的狀態(tài)，我希望未來能好轉(zhuǎn)。但基于當(dāng)下，如果你是一家在中國(guó)運(yùn)營(yíng)的美國(guó)公司，那你必須確保這個(gè)產(chǎn)品的所有組成、所有設(shè)計(jì)，都是本地化的，都能在中國(guó)完成。這樣中國(guó)客戶就知道：這個(gè)產(chǎn)品不會(huì)被“卡脖子”，因?yàn)樗耆潜镜刂圃斓摹?/p>

反過來，中國(guó)公司在美國(guó)運(yùn)營(yíng)也是一樣：如果你依賴從中國(guó)運(yùn)來零部件，那未來就可能會(huì)出問題。所以中國(guó)企業(yè)也必須思考：我在美國(guó)做生意，如何確保不依賴某個(gè)特定的中國(guó)零部件供應(yīng)商。這確實(shí)是個(gè)不太理想的局面，但現(xiàn)實(shí)就是如此，聰明的公司會(huì)找到應(yīng)對(duì)方法。

不能愧對(duì)在海外打拼的員工

《財(cái)經(jīng)》：在一些中國(guó)公司，外派到海外的經(jīng)理人回國(guó)后找不到合適的崗位，這常常導(dǎo)致他們離職。對(duì)這些經(jīng)理來說，這不公平，同時(shí)他們的離職也是公司的損失。你在霍尼韋爾有沒有遇到過類似的情況？

高德威：確實(shí)如此，每個(gè)國(guó)家的公司都會(huì)遇到這個(gè)問題。這可真是打臉，我們鼓勵(lì)員工去海外積累經(jīng)驗(yàn)，但他們回來后，我們對(duì)待他們的方式卻像是在說這段經(jīng)歷對(duì)他們的職業(yè)發(fā)展沒什么價(jià)值。這種思維方式本身就不對(duì)，卻非常普遍，一旦他們被派到國(guó)外，就容易被遺忘，這幾乎是人性使然。所以在霍尼韋爾，我們采取了一些措施來確保這不會(huì)成為問題。

我們建立了一個(gè)叫MRR（Management Resource Review，管理資源評(píng)估）的流程。我們每年對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)和職能部門進(jìn)行三次評(píng)估，重點(diǎn)是人才和組織結(jié)構(gòu)，我們是否擁有最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，我們給他們什么建議，等等。

我記得有次MRR關(guān)注的重點(diǎn)就是外派任職。首先，我們要確保被派往國(guó)外的人是公司希望他回到美國(guó)、德國(guó)或他原本所在國(guó)家繼續(xù)任職的人。不能只是說：“他或她能干這活兒”，因?yàn)檫@會(huì)帶來上面所說的問題。所以你要把真的很棒的人派出國(guó)，那種業(yè)務(wù)部門舍不得讓他們出國(guó)的人。第二個(gè)關(guān)鍵是跟蹤管理。我們會(huì)追蹤這些人的發(fā)展情況，他們需要回到一個(gè)很好的崗位上，這樣大家就會(huì)認(rèn)為：“哦，外派是有用的。如果我去海外任職，回來的職位可能比原來還要好?！?/p>

所以這兩件事是相輔相成的，你一定要讓整個(gè)組織看到：只有優(yōu)秀員工才會(huì)外派，你也必須確保他們回總部后能獲得一個(gè)好崗位。做到這兩點(diǎn)，外派員工回來后就能做得比原來還出色，這就能形成正向循環(huán)。

《財(cái)經(jīng)》：如果你選中了一個(gè)你認(rèn)為非常適合出國(guó)工作的人，但這個(gè)人拒絕了你，你會(huì)怎么處理這種情況？

高德威：我從來不會(huì)強(qiáng)迫任何人做什么事，因?yàn)槊總€(gè)人的處境不同。如果有人說很想被外派，但配偶不愿去國(guó)外，所以我不能去，那我不會(huì)強(qiáng)迫這個(gè)人離開家庭兩三年。但這件事對(duì)其他人可能就沒那么嚴(yán)重，他們會(huì)說，“我想去，我配偶不想去，但如果我能回家探親，比如每周或每月能回去一次，那就可以解決問題。”

那我就會(huì)說：“好”。他們必須是真心愿意去的，因?yàn)檫@些崗位本身就很有挑戰(zhàn)性。如果他們一開始就不愿意去，那最終的結(jié)果也不會(huì)太好。

《財(cái)經(jīng)》：如果他們拒絕出國(guó)，會(huì)影響晉升嗎？

高德威：我在霍尼韋爾16年，只遇到過一次這樣的情況。某人本有機(jī)會(huì)去國(guó)外負(fù)責(zé)一個(gè)非常重大的項(xiàng)目，這是對(duì)他的一次考驗(yàn)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我正考慮接班人的問題，但他拒絕了，理由是這個(gè)崗位風(fēng)險(xiǎn)太高，這讓我對(duì)他產(chǎn)生了疑慮。我想，如果他不愿意冒險(xiǎn)，即使知道那對(duì)他的未來很關(guān)鍵，那他可能不是我應(yīng)該繼續(xù)提拔的人。這是16年里唯一的例子。我的朋友、美國(guó)前財(cái)政部長(zhǎng)保爾森有一句名言：“我想要的是那些沖進(jìn)火場(chǎng)的人，而不是逃離火場(chǎng)的人。”我一直覺得這是一個(gè)非常好的理念。

美國(guó)能重振制造業(yè)嗎？

《財(cái)經(jīng)》：對(duì)CEO來說，從2018年到現(xiàn)在，商業(yè)環(huán)境最大的變化是什么？

高德威：第一是新冠疫情暴露出的供應(yīng)鏈脆弱性，需要妥善應(yīng)對(duì)。第二是當(dāng)前正在經(jīng)歷的貿(mào)易戰(zhàn)，以及如何應(yīng)對(duì)關(guān)稅問題。

《財(cái)經(jīng)》：您真的認(rèn)為美國(guó)已經(jīng)“失去制造業(yè)”了嗎？我昨天查了數(shù)據(jù)，美國(guó)在2024年仍占全球制造業(yè)附加值的16%，僅次于中國(guó)。

高德威：從上世紀(jì)90年代到本世紀(jì)初，全球化浪潮確實(shí)導(dǎo)致了美國(guó)制造業(yè)崗位的流失，大量制造業(yè)產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到了海外。這一點(diǎn)毫無疑問，但這并不意味著全球化的決策都是錯(cuò)誤的，雖然有些可能是，但并非全部如此。

我認(rèn)為一個(gè)大國(guó)必須在某些關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)上具備自給能力，或者至少接近自給。在這方面我們之前做得有些過頭，現(xiàn)在需要進(jìn)行調(diào)整。但正如我們之前說的，不是所有生產(chǎn)都必須本地化，也不是一切都可以全球化，在這個(gè)問題上必須深思熟慮，需要找到一個(gè)“甜點(diǎn)”（網(wǎng)球術(shù)語，指球拍的最佳擊球點(diǎn)）。

但問題是，一旦政客和選民參與進(jìn)來，討論就容易走向極端。真正應(yīng)該探討的是：怎樣才能讓我們的經(jīng)濟(jì)最大限度地增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)最高的生產(chǎn)效率，有效利用全球供應(yīng)鏈，同時(shí)保持恰當(dāng)?shù)淖越o自足能力。

《財(cái)經(jīng)》：能否具體講講，哪些行業(yè)或產(chǎn)品您認(rèn)為美國(guó)必須自給自足？

高德威：比如國(guó)防，無論涉及什么產(chǎn)品，你最好確保這些東西能在本國(guó)生產(chǎn)。而其他一些領(lǐng)域，只要供應(yīng)國(guó)可靠、不會(huì)對(duì)你構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，那你就可以依賴他們的供應(yīng)。但是再說一遍，這不是一個(gè)“非黑即白”的問題。

《財(cái)經(jīng)》：那您如何看待“制造業(yè)回歸美國(guó)”這件事？我查了一些資料，其實(shí)早在2010年奧巴馬總統(tǒng)就提出過這個(gè)問題，至今已經(jīng)過去15年了，這個(gè)問題卻越來越嚴(yán)重。

高德威：這和我們剛才談?wù)摰氖且粋€(gè)話題。這取決于你做的是哪個(gè)行業(yè)，舉個(gè)例子，在美國(guó)生產(chǎn)紡織品和服裝，我不認(rèn)為這有任何意義。這么做將提高所有人的成本，既會(huì)傷害美國(guó)消費(fèi)者，也會(huì)傷害那些正在生產(chǎn)這些商品的國(guó)家。但是對(duì)于科技行業(yè)，能夠自己生產(chǎn)，或者與友好盟國(guó)一起生產(chǎn)，從而保證供應(yīng)穩(wěn)定，這一點(diǎn)可能就很重要。

《財(cái)經(jīng)》：征收關(guān)稅對(duì)美國(guó)再工業(yè)化真的有幫助嗎？

高德威：事情仍在進(jìn)行中，我們要等所有的談判結(jié)束后再看。我確實(shí)認(rèn)為二戰(zhàn)后的美國(guó)樂于助人，這么做是對(duì)的，因?yàn)槭澜缫驯粦?zhàn)爭(zhēng)摧毀，你需要想辦法讓世界重新運(yùn)轉(zhuǎn)，重振經(jīng)濟(jì)，讓人民安居樂業(yè)，對(duì)此美國(guó)做得相當(dāng)成功。但是任何事情都是在演變的。相對(duì)于美國(guó)，如今大多數(shù)國(guó)家在貿(mào)易上都有優(yōu)勢(shì)，這些國(guó)家現(xiàn)在做得很好，是時(shí)候讓事情變得更平衡了。關(guān)稅就是一種嘗試，它吸引了所有人的注意力。過去70年全球體系發(fā)生了顯著變化，我們需要不同的做法來創(chuàng)造更好的平衡。我認(rèn)為絕大多數(shù)國(guó)家都認(rèn)識(shí)到了，不平衡最終是個(gè)要解決的問題，在這之后，我保持樂觀，最終全球經(jīng)濟(jì)會(huì)重拾增長(zhǎng)，帶給世界各地人民繁榮。

《財(cái)經(jīng)》：再工業(yè)化對(duì)美國(guó)是否是一個(gè)現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)？

高德威：是的，更充足的制造能力很重要，與此同時(shí)，我們得認(rèn)識(shí)到工業(yè)革命已經(jīng)結(jié)束了，我們進(jìn)入數(shù)字革命已經(jīng)40年，相對(duì)再工業(yè)化，盡全力支持?jǐn)?shù)字革命對(duì)美國(guó)同等重要。想想看100年前我們是怎么做的，當(dāng)時(shí)面對(duì)工業(yè)革命，政治家們說人民得能讀會(huì)寫才能進(jìn)入工業(yè)時(shí)代，因此當(dāng)時(shí)美國(guó)大力推動(dòng)教育，讓孩子們進(jìn)入學(xué)校，一直上到高中，這樣他們能讀會(huì)寫會(huì)算，讓美國(guó)在工業(yè)時(shí)代擁有了競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在我們?cè)跀?shù)字時(shí)代，數(shù)字化和工業(yè)化是相互作用的，不要只盯著過去，今天人人都在談?wù)揂I，20年后，AI會(huì)變成數(shù)字架構(gòu)中的另一種東西。我認(rèn)為所有國(guó)家都應(yīng)該思考這個(gè)問題。

《財(cái)經(jīng)》：假如美國(guó)想加強(qiáng)制造業(yè)，你認(rèn)為美國(guó)的弱項(xiàng)是什么？

高德威：我能想到的唯一障礙就是成本，因?yàn)橹砸x岸制造，就是因?yàn)槌杀咎摺?/p>

《財(cái)經(jīng)》：技術(shù)，比如AI，未來能解決成本問題嗎？

高德威：可能可以降低一些成本。但是制造業(yè)的整體成本仍然會(huì)上升，因?yàn)槊绹?guó)的工資太高了，勞動(dòng)力成本通常占總成本的30%-40%，所以如果勞動(dòng)力成本漲了5倍或10倍，那會(huì)是件麻煩事。

領(lǐng)導(dǎo)力三要素

《財(cái)經(jīng)》：客戶、員工、股東，這三者的重要性你怎么排序？

高德威：（給三者排序）這個(gè)問題通常出現(xiàn)在面對(duì)危機(jī)時(shí)，事情順利時(shí)不會(huì)有這個(gè)問題。對(duì)我而言，無論何時(shí)客戶都是第一位的，你不能因?yàn)榻?jīng)濟(jì)衰退就降低產(chǎn)品和服務(wù)的交付標(biāo)準(zhǔn)。但是，當(dāng)公司的銷售額下降了20%，你又該如何面對(duì)成本壓力呢？股東利益和員工利益必然會(huì)受影響，而你必須平衡二者。

如果你堅(jiān)持股東至上，必須把財(cái)報(bào)數(shù)字搞漂亮了，那你就會(huì)失去員工的信任，而這是公司強(qiáng)大的基礎(chǔ)。如果你反過來說我們必須不惜代價(jià)保護(hù)員工，那你就會(huì)失去股東的信任。你必須找到讓員工和股東都能接受的辦法，讓他們分?jǐn)倝毫Α?/p>

經(jīng)濟(jì)衰退期，裁員是慣常做法，比如裁掉10%到15%的員工。但我沒有這么做，我用停薪休假（furlough）替代裁員。原因一，裁員費(fèi)用昂貴；原因二，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)我們又要重新雇用大批人并且培訓(xùn)他們，這是隱性成本，你不能只想衰退期的事情。

在2008年-2009年的衰退期，霍尼韋爾是極少數(shù)不裁員而采用停薪休假方式的公司，有意思的是，2020年疫情引發(fā)衰退時(shí)，幾乎所有公司都用停薪休假替代了裁員。停薪休假當(dāng)然也會(huì)讓員工承受痛苦，但這總比丟掉工作好，股東也接受這么做，雖然他們并不情愿看到公司股價(jià)因此下跌。

停薪休假在當(dāng)時(shí)是一種原創(chuàng)性思維，并不是所有人都支持這么做，但最終它收效極佳。公司復(fù)蘇后，我收到了大量的員工感謝信，起初他們也不喜歡停薪休假，后來他們感覺不錯(cuò)，因?yàn)樗麄冏约?、他們的朋友和工友都留在了公司?/p>

《財(cái)經(jīng)》：你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是天賦能力，還是可以通過后天培養(yǎng)？

高德威：沒有簡(jiǎn)單的答案，我想說兩者兼具。有些人是天生的領(lǐng)導(dǎo)者，有些人永遠(yuǎn)不會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)有大量的人介于其中，他們可以成為領(lǐng)導(dǎo)者，但需要培訓(xùn)和氛圍。我研究這問題有段時(shí)間了，結(jié)論是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)需要具備三個(gè)基本要素。

第一，你能動(dòng)員一大群人嗎？這能力經(jīng)常成為焦點(diǎn)，因?yàn)樗亲羁梢姷?，某人發(fā)表一個(gè)很棒的演講，每個(gè)人都聽得心潮澎湃。這樣的人被認(rèn)為是好領(lǐng)導(dǎo)，但我想說這只是好演說者，在領(lǐng)導(dǎo)力三要素里，演說只占5%的權(quán)重。

第二，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你能選擇正確的方向嗎？假如你把每個(gè)人都動(dòng)員起來了，但是你卻把他們帶到了懸崖邊，那你就不是好領(lǐng)導(dǎo)。也許你是個(gè)很棒的動(dòng)員者，但是你選擇了糟糕的戰(zhàn)略、愚蠢的方向，無論如何，你不是好領(lǐng)導(dǎo)。

第三，你動(dòng)員了每個(gè)人，你選擇了正確方向，現(xiàn)在你能讓整個(gè)組織都一步步沿著那個(gè)方向前進(jìn)嗎？這也是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的技能。

CEO做完決策，然后每個(gè)員工就會(huì)努力實(shí)現(xiàn)，任何在大型組織待過的人都知道并非如此。領(lǐng)導(dǎo)者需要懂得如何讓每個(gè)人沿著正確的方向前進(jìn)。

所以這三條加起來，才能造就真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

回到你的問題，領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是訓(xùn)練出來的？第一點(diǎn)（動(dòng)員力）可能更多是天生的，第二點(diǎn)（方向力）可能有一些天生的因素，但更多是后天學(xué)到的；第三點(diǎn)（實(shí)施力）絕對(duì)是一種可以后天習(xí)得的能力。

《財(cái)經(jīng)》：外向的人比內(nèi)向的人更適合成為領(lǐng)導(dǎo)者，這是胡說八道嗎？

高德威：是的，我也這么認(rèn)為。外向的人在動(dòng)員力上有優(yōu)勢(shì)，能發(fā)表好演說；在實(shí)施力上也許有一小點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槟阈枰c人們交談，讓他們一步步前進(jìn)，但這不足以成為決定性的優(yōu)勢(shì)，決定一個(gè)人是不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。