建好人才梯隊，奠定企業(yè)發(fā)展根基

隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)面臨的市場競爭壓力不斷加大。在此情況下，企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展，必須提高對人才的重視，加強人才梯隊建設(shè)，通過內(nèi)部選拔關(guān)鍵人才、外部引進儲備戰(zhàn)略型人才等方式，為企業(yè)發(fā)展奠定良好的人才基礎(chǔ)。但從一些企業(yè)的人才建設(shè)現(xiàn)狀來看，梯隊建設(shè)尚存在一些問題，影響著企業(yè)整體人才隊伍的質(zhì)量。為切實提高企業(yè)人才梯隊建設(shè)質(zhì)量，對企業(yè)人才梯隊建設(shè)中存在的問題及建設(shè)策略展開探討，具有非常重要的現(xiàn)實意義。

企業(yè)人才梯隊建設(shè)的理論概述

●概念

人才梯隊建設(shè)指企業(yè)在日常經(jīng)營管理中為了滿足人員升級迭代需求以及降低人員離職風險而開展的包括繼任管理、人才盤點、關(guān)鍵崗位識別等一系列人力資源管理活動。由于各類崗位對人才儲備與持續(xù)培養(yǎng)的需要，企業(yè)人才建設(shè)往往呈現(xiàn)出梯隊結(jié)構(gòu)。

●特點

1.層次性。企業(yè)進行人才梯隊建設(shè)最為明顯的特點之一就是層次性。企業(yè)在人才培養(yǎng)過程中會根據(jù)人才的學(xué)歷、專業(yè)技能等，將人才劃分成不同層次進行培養(yǎng)和管理，如基層人才、中層人才、高層人才等。其中，高層人才主要負責企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、企業(yè)發(fā)展問題的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)以及對企業(yè)員工進行指揮領(lǐng)導(dǎo)等；中層人才在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)中起承上啟下的作用，確保企業(yè)規(guī)劃及具體制度的適用；基層人才負責企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略的具體落實。

2.差異性。差異性是企業(yè)人才梯隊建設(shè)的另一個重要特點。差異性不僅表現(xiàn)在不同企業(yè)同一層級人員之間，也表現(xiàn)在同一企業(yè)不同層級人員之間。這是因為不同企業(yè)所處行業(yè)、采取的發(fā)展模式各不相同，其人才梯隊層級設(shè)計也會存在很大差異；與此同時，企業(yè)內(nèi)部不同層級人員的工作能力、工作閱歷、學(xué)習能力、知識儲備等也存在很大差距，而這也是人才梯隊層級劃分的主要依據(jù)。

●作用

1.有助于促進企業(yè)良性運轉(zhuǎn)?，F(xiàn)階段，不少企業(yè)在發(fā)展過程中面臨著不同程度的人才流失問題，尤其是關(guān)鍵崗位人才流失會嚴重影響該崗位，乃至部門、企業(yè)的運轉(zhuǎn)。而強化人才梯隊建設(shè)，則可為企業(yè)、關(guān)鍵崗位培養(yǎng)儲備人才，對空缺崗位實現(xiàn)及時、有效的補充，進而大大降低人才流失對企業(yè)發(fā)展的不良影響。

2.有助于降低企業(yè)人力資源成本。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中一旦面臨人才流失或人才過度流動的情況，則需要投入大量精力、資金、時間開展人才培訓(xùn)、人才選拔及人才招聘，這些都會提高企業(yè)人力資源管理成本。而企業(yè)加強人才梯隊建設(shè)可以降低人才流動性，穩(wěn)定人才隊伍結(jié)構(gòu)，進而避免企業(yè)在人才培養(yǎng)、人才選拔以及人才招聘方面的過度支出。

企業(yè)人才梯隊建設(shè)中存在的問題

人崗匹配度低

目前，一些企業(yè)在人才梯隊建設(shè)過程中仍存在晉升崗位與人員能力匹配度偏低的問題。相關(guān)企業(yè)往往基于資歷或短期業(yè)績等單一維度進行晉升決策，而未能系統(tǒng)評估候選人是否具備自標崗位所需的專業(yè)能力、管理素質(zhì)及戰(zhàn)略視野；部分被提拔人員因缺乏必要的領(lǐng)導(dǎo)力或?qū)I(yè)技能，導(dǎo)致在新崗位上表現(xiàn)乏力，既影響團隊效能，又造成組織資源浪費。人崗錯配會嚴重削弱人才梯隊的整體質(zhì)量，引發(fā)員工對晉升公平性的質(zhì)疑，降低內(nèi)部人才市場的活力。更嚴重的是，關(guān)鍵崗位被不勝任者占據(jù)不僅會阻滯業(yè)務(wù)發(fā)展，還會造成高潛力人才的流失，使企業(yè)耗費大量資源搭建起來的人才梯隊難以發(fā)揮應(yīng)有的戰(zhàn)略支撐作用。

人員年齡結(jié)構(gòu)不合理

1.企業(yè)管理層老齡化嚴重。企業(yè)管理層的管理能力、綜合素質(zhì)對于企業(yè)的整體發(fā)展具有關(guān)鍵影響，管理人員應(yīng)具有長遠發(fā)展的眼光、對外部環(huán)境變化的敏銳洞察以及對前沿管理理念和模式學(xué)習、借鑒的能力等，能為企業(yè)發(fā)展指明方向，使企業(yè)始終走在正確的道路上且不錯過發(fā)展時機。但不少企業(yè)的高層管理人員隊伍年齡偏大，人員大都處于50歲以上，這導(dǎo)致管理層對外部變化的敏銳捕捉和對新事物的理解、學(xué)習能力有所不足，在一定程度上影響了管理決策的科學(xué)性和準確度。

2.企業(yè)基層技術(shù)人員年齡偏小。一些技術(shù)創(chuàng)新類企業(yè)為強調(diào)人員的“產(chǎn)出”，更愿意招募年輕技術(shù)人員。然而，基層人才隊伍年齡偏小所帶來的顯著問題就是人員工作經(jīng)驗不足，在實際工作中解決技術(shù)難題缺少辦法、效率偏低，可能影響工作的進度和完成質(zhì)量。

企業(yè)人才梯隊建設(shè)策略

明確人才梯隊建設(shè)目標

1.加強對學(xué)歷和年齡的科學(xué)控制。例如，技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)可以利用2一5年時間將人才梯隊中年輕員工的比例提高至 30% 左右，將中青年員工比例控制在45% 左右；同時，將高技術(shù)、高學(xué)歷人員比例提高至 30% 以上，將低學(xué)歷或無職稱人員比例控制在 30% 以下。

2.防止出現(xiàn)人才斷層。人才斷層不僅會對企業(yè)業(yè)務(wù)開展造成不利影響，而且嚴重時會影響企業(yè)整體的正常運行。所以，企業(yè)在制定人才梯隊建設(shè)自標時，應(yīng)立足戰(zhàn)略發(fā)展需求，一方面，識別關(guān)鍵崗位繼任者，提前規(guī)劃培養(yǎng)路徑；另一方面，構(gòu)建動態(tài)調(diào)整機制，定期評估人才能力與崗位的適配性，并通過跨部門輪崗與實踐鍛煉，確保儲備人才具備復(fù)合型能力，從而有效規(guī)避斷層風險，保障組織持續(xù)健康發(fā)展。

完善人才梯隊建設(shè)體系

1.構(gòu)建人才評價體系。首先，企業(yè)需要梳理各個崗位的標準，以此明確崗位職責及人才需求。如高層管理人員需要具備較強的規(guī)劃能力，能指明企業(yè)發(fā)展方向，以及合理規(guī)劃企業(yè)各部門工作；基層人才需要有較強的執(zhí)行力，能依據(jù)管理制度和工作標準嚴格開展各項具體工作，確保工作質(zhì)量和工期。其次，企業(yè)需要構(gòu)建不同崗位的勝任力模型。人才梯隊中不同職責、層級人員所需要具備的能力類別及能力程度有所不同，如執(zhí)行能力、抗壓能力、學(xué)習創(chuàng)新能力、應(yīng)急處理能力、專業(yè)技術(shù)能力、團隊領(lǐng)導(dǎo)能力等，企業(yè)需要依據(jù)不同崗位職責構(gòu)建與之相應(yīng)的勝任力模型。在構(gòu)建崗位勝任力模型過程中，企業(yè)可以將崗位所對應(yīng)的勝任能力分成三大類，即綜合能力、專業(yè)能力和管理能力。其中，綜合能力可包括執(zhí)行能力、人際交往能力、抗壓能力、學(xué)習能力、企業(yè)文化認可能力、應(yīng)變處理能力等；專業(yè)能力可包括數(shù)據(jù)分析能力、文案編寫能力、專業(yè)技術(shù)能力等；管理能力可包括管理協(xié)調(diào)能力、團隊領(lǐng)導(dǎo)能力、管理規(guī)劃能力等。在明確能力類型后，企業(yè)還要設(shè)置不同的評價等級，以此對人才梯隊打造提供清晰指引，以及對梯隊人才予以合理的差異化評價。

2.搭建人才梯隊。首先，盤點人力資源。企業(yè)需要對現(xiàn)有人員進行全面盤點，根據(jù)人才隊伍實際情況合理制定人才發(fā)展方案，以此確保人才的長期、穩(wěn)定供應(yīng)。其次，分析崗位適配性。企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)有人員與其所在崗位的適配性進行全面分析，對于人崗匹配度較低的人員予以調(diào)崗或解聘，保證隊伍的戰(zhàn)斗力。

●打造人才梯隊結(jié)構(gòu)

企業(yè)明確人才梯隊建設(shè)目標和建設(shè)體系后，還需要合理打造人才梯隊結(jié)構(gòu)，以確保人才梯隊建設(shè)工作有序開展，切實提高人才梯隊建設(shè)質(zhì)量。在實際建設(shè)過程中，企業(yè)可將每類人才梯隊分成三個層級，分別為基層人才、中層人才和高層人才。其中，基層人才具體可包括技術(shù)專員、業(yè)務(wù)骨干、一線班組長等；中層人才具體可包括項目技術(shù)負責人、項目生產(chǎn)經(jīng)理等一般性管理者及核心項目技術(shù)負責人等；高層人才可包括事業(yè)部總監(jiān)、副總經(jīng)理、首席專家等。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)為每個層級配置相應(yīng)的儲備人才，這樣，一旦出現(xiàn)人才流失，儲備人才能夠立即補上，進而降低人才流失對企業(yè)發(fā)展造成的負面影響。

建立評價機制

企業(yè)通過人才評價，可確定哪些人才具有被培養(yǎng)的條件，可作為特定崗位的后備人才進行定向管理和培養(yǎng)。進而，企業(yè)還需要通過持續(xù)觀察和評價，了解后備人才的培養(yǎng)情況，評價后備人才是否達成了培養(yǎng)目標。在評價工具選擇上，管理干部測評、人才評價、崗位勝任力評測等，都是評價與發(fā)現(xiàn)人才的有效工具，可根據(jù)具體情況進行選擇。

●采用靈活用工模式

當前，隨著技術(shù)發(fā)展與外部環(huán)境變化的加快，很多行業(yè)對靈活用工的需求程度越來越高。靈活用工作為一種適應(yīng)多樣化工作需求的新型用工模式，不僅可以應(yīng)對季節(jié)性或臨時性工作的需求，還可以滿足特定技能和專業(yè)知識的需求。這種用工方式的興起，促使企業(yè)重新思考人才梯隊建設(shè)的策略。在保持梯隊核心人才穩(wěn)定的同時，企業(yè)可建立更加開放、動態(tài)的人才儲備機制，將靈活用工人員納入人才生態(tài)體系，從而通過建立外部人才庫、項目制合作等方式，使靈活用工人員成為企業(yè)人才梯隊的重要補充，既保證業(yè)務(wù)彈性，又為長期人才發(fā)展提供更多選擇。