人手多不如人效高

一位創(chuàng)業(yè)公司的老板在社交平臺發(fā)言：公司越來越大，員工越來越多，問題也越來越多。公司剛創(chuàng)立的時候，員工很少，經(jīng)常兩三個人一起出去做調(diào)研、拜訪客戶、回來頭腦風(fēng)暴，晚上通宵趕方案，第二天提案就能拿下一個項目。現(xiàn)在的公司已經(jīng)壯大，人員也增長了好幾倍，可是辦事效率卻越來越低：七八個人開了一天的會，拖到下班也討論不出滿意的結(jié)果；一個項自原本可以在20天內(nèi)完成，卻拖了一個多月還沒有收尾；某個項目的合同遲遲未審批，導(dǎo)致該項目無法開工，最終丟單。同行紛紛留言，有的與他同病相憐，有的指出癥結(jié)所在，有的給出幾點(diǎn)建議，總結(jié)一句話，小公司患上了大公司病。如何破解？唯有提升人效。

大公司病，小公司也有

1.大公司患上了大公司病

字節(jié)跳動董事長兼CEO梁汝波就曾直指字節(jié)跳動目前的發(fā)展存在著巨大的危機(jī)，患上了大公司病，有可能變成一個平庸的大廠。從公司規(guī)模而言，字節(jié)跳動在成立第八年時，員工數(shù)量就突破了10萬人，而微軟和蘋果到達(dá)這個規(guī)模則耗時近四十年。盡管如此，字節(jié)現(xiàn)在仍處于巔峰，梁汝波的解釋是：“字節(jié)跳動目前的業(yè)務(wù)有非常大的慣性，哪怕團(tuán)隊不額外努力，公司仍然可以依賴慣性滑行很長一段時間。但這是很危險的?！?/p>

可以說，字節(jié)跳動的高層對大公司病有著清醒的認(rèn)知，因此才會在2024年定下核心目標(biāo)：去肥增瘦、聚焦主業(yè)、加強(qiáng)危機(jī)感，始終創(chuàng)業(yè)，逃逸平庸的重力。隨著企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，員工數(shù)量、企業(yè)職能、業(yè)務(wù)區(qū)域在擴(kuò)大，往往會遇到管理瓶頸，主要表現(xiàn)為組織機(jī)構(gòu)臃腫、工作效率低下、本位主義、團(tuán)隊協(xié)助障礙多、官僚主義抬頭、形式主義泛濫等。更值得警醒的是，許多小公司也患上了大公司病。

2.有小公司也有大公司病

一家不到5000人的公司，總監(jiān)以上的管理人員就有近200個。平均20多個員工，就有一個總監(jiān)，職級混亂，且總監(jiān)以上的管理人員還在繼續(xù)增加。任何一個流程，都要走8一10個審批的路徑。一些很小的決策都要經(jīng)過董事長審批才能執(zhí)行。實(shí)際上，大部分流程上的審批人，僅是點(diǎn)下鼠標(biāo)，過一遍流程而已。領(lǐng)導(dǎo)總是抱怨人手不夠，沒人干活兒，實(shí)際上是做事的人太少。每天都是沒完沒了的會，白天開會，晚上開會，周末也開會。會議多是沒有議程，沒有主題，信馬由韁。會而不議，議而不決，決而不行，行而無果。

機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理、不科學(xué)，并不意味著企業(yè)就一定很龐大，一個部門盡管只有四個人，也有可能患上大公司病。本來一個人能夠處理的事務(wù)卻安排一個小組，一個小組能處理的事務(wù)安排一個大團(tuán)隊。結(jié)果就是效率低下，人浮于事，難于管理，成為名副其實(shí)的“官僚機(jī)構(gòu)”，最后必然的結(jié)果是效率低下，人力成本不斷上升。

提人效，治大公司病

在企業(yè)中，如何讓200人甚至更大的團(tuán)隊保持小團(tuán)隊的高效率和協(xié)作方式，真正發(fā)揮出作用，避免受到大公司病的威脅？這是任何企業(yè)都無法回避的一個難題。筆者結(jié)合多年工作經(jīng)驗(yàn)

及優(yōu)秀企業(yè)案例，嘗試提出幾點(diǎn)意見，供同行參考。

把合適的人放在合適的崗位上

全球著名的人才管理專家約翰·布德羅曾經(jīng)分享過一個案例：在“全球最快樂的地方”迪士尼樂園的管理層眼中，誰是關(guān)鍵人才？A.經(jīng)典動畫形象米老鼠的扮演者；B.清潔工；C.游樂園設(shè)計師；D.劇場演員。教授給出的正確答案是B.清潔工。為什么這么一個聽起來毫不起眼的崗位，居然是戰(zhàn)略性的崗位？因?yàn)榈鲜磕岬膽?zhàn)略目標(biāo)是，讓顧客在游園旅程中實(shí)現(xiàn)顧客愉悅時間的最大化；樂園的價值主張是全世界最快樂的地方，而清潔工是樂園服務(wù)大使、活地圖，需要多樣的技能，有著陡峭的績效收益曲線，對創(chuàng)造獨(dú)一無二的快樂體驗(yàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)有直接的影響力。

所有的崗位都有價值，但不是所有的崗位都有戰(zhàn)略性價值。哪些崗位是戰(zhàn)略性崗位是一個需要認(rèn)真思考的事情，不是一定級別以上的崗位就是戰(zhàn)略性崗位；即使是級別很高的崗位，如果在戰(zhàn)略執(zhí)行上無足輕重，那也不是戰(zhàn)略性崗位；哪怕是最低層次的崗位，如果是關(guān)鍵戰(zhàn)略的執(zhí)行者，那么也是戰(zhàn)略性崗位。比如同樣是超市，沃爾瑪和好事多價值主張不同，戰(zhàn)略能力不同，戰(zhàn)略崗位也不相同，好事多是移動高性價比的精選商品，提供的是會員服務(wù)，因此供應(yīng)鏈管理、會員忠誠度和品牌合作能力是其核心能力；而沃爾瑪提供的是每日低價、一站式購物，通過技術(shù)提高運(yùn)營效率，因此大規(guī)模全球采購和電子商務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新是其核心能力。因此，企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略性價值，將合適的人放在合適的位置上。

讓員工對工作充滿熱情和干勁

當(dāng)代的年輕人信奉的是“想要舒服的工作，就不要害怕翻臉”。洞見上曾經(jīng)分享過旅游博主劉一凡在挪威一艘漁船上捕蟹的工作經(jīng)歷。當(dāng)時，漁船上的領(lǐng)班見她是新來的人，便想給她一個下馬威，在快下班的時間還給她布置工作?？蓜⒁环矝]有按照領(lǐng)班說的話去完成工作，當(dāng)場就和領(lǐng)班翻起了臉。“我已經(jīng)下班了，要做你自己做?！鄙磉叺耐聻槠淠罅艘话押?，生怕領(lǐng)導(dǎo)會開除她。但是劉一凡卻沒有任何恐懼之色，只是坦然地說道：“別把一艘船放大成整個世界，工作干不下去，下船就行了?！惫ぷ?，不是生活的所有，也不是人生的全部?，F(xiàn)代社會，世界很大，船很多。

想讓員工留在船上高效工作，還要從提升員工的干勁入手。

1.堅持以人為本。員工是人，不是機(jī)器，更不只是管理者實(shí)現(xiàn)自身業(yè)績的工具。他們有思想、有情感，有獨(dú)特的個性和尊嚴(yán)，除了工作之外還有家庭和生活，所以管理者必須尊重員工的意見，關(guān)注他們的成長。

2.明確工作目標(biāo)。清晰的工作目標(biāo)，可以減少員工工作的迷茫，有價值和意義的目標(biāo)可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感，所以管理者有責(zé)任給員工講清楚目標(biāo)和工作的價值和意義。

3.發(fā)揮員工特長。對于員工來講，發(fā)揮優(yōu)勢，在擅長的領(lǐng)域工作，能夠快速地掌握技能，高效地完成工作，取得成功和成就，并在成功和成就中感受到自我價值的實(shí)現(xiàn)和認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)心靈能量的正反饋循環(huán)，這樣員工自然會充滿干勁。

4.堅持與員工利益共享。比如在降本增效行動中，一個部門6個人干的活幾，減員后只留下4個人，那么節(jié)省的薪酬理應(yīng)分給剩下的4個人，讓他們的額外付出得到合理的回報。管理者要與員工分享事業(yè)的愿景，賦予自主權(quán)，讓員工在工作中有收獲和成長，并給予員工與自身付出相匹配的經(jīng)濟(jì)回報，這樣員工會為了自己的成長和更好的生活而努力工作。

建立小團(tuán)隊，快速作戰(zhàn)

從2018年年底開始，騰訊開始裁撤大量中層干部。為了保持創(chuàng)新力，騰訊開始意識到，要破除內(nèi)部“老齡化”現(xiàn)象，注入新鮮血液。從騰訊發(fā)展的歷史來看，騰訊幾乎每隔7年就會進(jìn)行人事大調(diào)整。其中，騰訊小團(tuán)隊的作戰(zhàn)能力在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有目共睹。近20年來，騰訊不僅在產(chǎn)品研發(fā)、運(yùn)營、管理的整個過程中積累了大量經(jīng)驗(yàn)，在團(tuán)隊研發(fā)、管理和協(xié)作方面也投入了大量時間和精力去優(yōu)化。在管理200人或者更大規(guī)模團(tuán)隊時，駕輕就熟地按照產(chǎn)、研、運(yùn)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行復(fù)制。把一個200人的團(tuán)隊拆分為10個20人的團(tuán)隊，或20個10人的團(tuán)隊，分別負(fù)責(zé)產(chǎn)品的子模塊。這些子團(tuán)隊，由產(chǎn)、研、運(yùn)三駕馬車組成，獨(dú)立工作，具備交付功能，為子目標(biāo)努力，再通過彼此之間的協(xié)作，完成整個大產(chǎn)品的研發(fā)和交付。騰訊通過組織拆分，實(shí)現(xiàn)了大團(tuán)隊向小團(tuán)隊的裂解，并采取團(tuán)隊間“高內(nèi)聚、低耦合”的工作方式，進(jìn)行大型產(chǎn)品的快速研發(fā)。

彼得·德魯克曾說過，“如果沒有對工作進(jìn)行研究，沒有對生產(chǎn)流程進(jìn)行整合，沒有深入地思考工作的標(biāo)準(zhǔn)和控制，沒有設(shè)計出傳遞信息的工具，就要求員工承擔(dān)起他們的工作責(zé)任，那不僅是愚蠢的，而且也表明管理者的無能”。許多管理者認(rèn)為，涉及提升人效的話題，應(yīng)提出一些數(shù)據(jù)，比如進(jìn)行人力預(yù)算的控制，比如提出人均產(chǎn)值、人均產(chǎn)量等效率指標(biāo)。當(dāng)然這些指標(biāo)可以衡量人效，但是它們是對降本增效成果的測量，而不是提高人效的路徑。人力資源提效，面對的是組織，面對的是人，是要以人心換人心，而不是僅僅停留在數(shù)據(jù)和工具上。

作者單位臨胸縣社會保險事業(yè)中心