改革背景下國(guó)企績(jī)效管理的實(shí)操性方案

在國(guó)有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的縱深推進(jìn)過程中，構(gòu)建現(xiàn)代化績(jī)效評(píng)估體系已成為提升組織效能的核心戰(zhàn)略訴求。本文采用案例研究方法，以國(guó)企S集團(tuán)為例，分析其績(jī)效管理中的不足及績(jī)效改進(jìn)方案，發(fā)現(xiàn)差異化分類考核機(jī)制與靈活的評(píng)價(jià)體系是提升國(guó)企績(jī)效管理效能的關(guān)鍵。

國(guó)企改革的理論背景

改革制度要求

國(guó)企改革的深入實(shí)施要求企業(yè)不斷健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，充分激發(fā)企業(yè)活力。國(guó)企改革重點(diǎn)在于通過深化三項(xiàng)制度改革，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)不斷釋放發(fā)展活力，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。而健全的績(jī)效管理可正向影響薪酬分配機(jī)制的完善，推動(dòng)收入能增能減，充分激發(fā)骨干員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。

三項(xiàng)制度改革背景下國(guó)企績(jī)效管理

勞動(dòng)、人事、分配制度屬于國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制中最根本的制度。國(guó)企三項(xiàng)制度改革就是要建立一套與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制及現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的市場(chǎng)化勞動(dòng)用工、干部人事、收入分配管理體系。三項(xiàng)制度改革的核心是建立干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的“三能”機(jī)制。目前，國(guó)企改革以 ^ω1+N^′′ 政策體系為主的頂層設(shè)計(jì)已基本完成，對(duì)于企業(yè)經(jīng)理層成員，改革重點(diǎn)聚焦于任期制契約化管理；對(duì)于企業(yè)中層干部、管理人員，改革重點(diǎn)聚焦于管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗；對(duì)于企業(yè)普通員工，改革重點(diǎn)聚焦于全員績(jī)效考核。因此，“三能”機(jī)制落地實(shí)現(xiàn)的重要抓手便是完善的績(jī)效考核機(jī)制，在經(jīng)理層薪酬兌現(xiàn)、管理人員勝任評(píng)價(jià)還有員工收入確定等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，考核結(jié)果均發(fā)揮著決定性作用。

績(jī)效管理作為三項(xiàng)制度改革的關(guān)鍵抓手，直接影響著國(guó)企激勵(lì)約束機(jī)制的有效性，是落實(shí)“三能”機(jī)制的重要保障。科學(xué)合理的績(jī)效管理體系不僅能夠客觀評(píng)價(jià)員工和管理者的工作表現(xiàn)，還能推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略落地，促進(jìn)組織變革與創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)國(guó)企改革的深層次目標(biāo)。

S集團(tuán)績(jī)效管理分析

S集團(tuán)發(fā)展背景

S集團(tuán)為省屬國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，先后經(jīng)歷兩次合并重組。2019年，根據(jù)國(guó)資國(guó)企改革要求，在國(guó)資委主導(dǎo)下，S集團(tuán)與X集團(tuán)實(shí)施合并重組，主業(yè)調(diào)整為非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)管理平臺(tái)、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)與物業(yè)管理、建筑工程，培育主業(yè)為土地一級(jí)開發(fā)、投資與資產(chǎn)管理。

●合并重組后考核體系存在的問題

合并重組后，S集團(tuán)的主業(yè)和定位發(fā)生了改變，原有的績(jī)效管理體系已不能滿足合并重組后的業(yè)務(wù)板塊考核需要，同時(shí)在考核導(dǎo)向、調(diào)節(jié)機(jī)制和考核結(jié)果的應(yīng)用機(jī)制上存在一定優(yōu)化空間。

1.考核分類對(duì)子公司覆蓋不完整。合并重組前，S集團(tuán)對(duì)子公司的考核均采用統(tǒng)一的績(jī)效考核指標(biāo)體系，隨著合并重組后業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)充和新機(jī)構(gòu)的設(shè)置，原有的模式已不能覆蓋所有子公司，如承擔(dān)政治責(zé)任和培育類任務(wù)的子公司需要新的考核體系。

2.考核導(dǎo)向區(qū)分度不足。合并重組前，S集團(tuán)對(duì)子公司績(jī)效考核統(tǒng)一采用平衡計(jì)分卡法進(jìn)行指標(biāo)體系設(shè)計(jì)，各維度指標(biāo)權(quán)重保持一致，對(duì)不同戰(zhàn)略導(dǎo)向、功能定位、行業(yè)特點(diǎn)的子公司缺乏個(gè)性化考慮，以致考核導(dǎo)向傳導(dǎo)區(qū)分度不足。合并重組前，S集團(tuán)各子公司最終考核結(jié)果根據(jù)各考核指標(biāo)得分和所占權(quán)重以及特殊事項(xiàng)加減分直接計(jì)算得出，缺乏針對(duì)不同資源稟賦、不同經(jīng)營(yíng)難度子公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果的調(diào)節(jié)機(jī)制。

3.考核結(jié)果應(yīng)用機(jī)制不夠完善?？?jī)效考核結(jié)果主要用于薪酬分配，對(duì)員工職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)需求的指導(dǎo)作用發(fā)揮不足，未能形成完整的結(jié)果應(yīng)用閉環(huán)。這導(dǎo)致考核結(jié)果與干部選拔任用、人才培養(yǎng)聯(lián)系不夠緊密，難以發(fā)揮績(jī)效管理在人才發(fā)展方面的導(dǎo)向作用，也不利于三項(xiàng)制度改革中“能上能下”機(jī)制的有效實(shí)施。

S集團(tuán)績(jī)效管理改進(jìn)

改進(jìn)原則

堅(jiān)持差異化考核原則。根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在要求，遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，實(shí)行與企業(yè)功能定位、經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)相適應(yīng)的分類考核可提高考核的針對(duì)性和有效性。對(duì)于績(jī)效管理改革，S集團(tuán)并非簡(jiǎn)單地按經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)進(jìn)行考核管理，而是從履行國(guó)有企業(yè)政治責(zé)任的角度按照綜合目標(biāo)類、效益類指標(biāo)進(jìn)行管理考核；對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)類業(yè)務(wù)，則通過強(qiáng)化同行業(yè)的橫向?qū)?biāo)，推動(dòng)企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

考核分類

根據(jù)戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)，S集團(tuán)將下屬二層級(jí)企業(yè)分為價(jià)值創(chuàng)造類、戰(zhàn)略培育類，其中，戰(zhàn)略培育類細(xì)分為價(jià)值培育類、創(chuàng)新培育類（分類見133頁(yè)表1），并差異化設(shè)置考核指標(biāo)及其權(quán)重，以及考核標(biāo)準(zhǔn)等，實(shí)施分類考核。

對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造類企業(yè)，考核主要關(guān)注其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)結(jié)果，引導(dǎo)其價(jià)值創(chuàng)造能力的持續(xù)提升，重點(diǎn)考核其經(jīng)營(yíng)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，鼓勵(lì)其承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。

對(duì)于價(jià)值培育類企業(yè)，考核主要關(guān)注其服務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的效果，鼓勵(lì)其轉(zhuǎn)型升級(jí)并實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，重點(diǎn)考核其服務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展和運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量，鼓勵(lì)其創(chuàng)造效益。

對(duì)于創(chuàng)新培育類企業(yè)，考核主要關(guān)注其在集團(tuán)戰(zhàn)略任務(wù)落地、引導(dǎo)戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)加快培育中發(fā)揮的作用，重點(diǎn)考核其在戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo)完成中的貢獻(xiàn)和新業(yè)務(wù)培育成果，兼顧其經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造。

考核指標(biāo)及評(píng)價(jià)體系

1.考核指標(biāo)體系。根據(jù)S集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、管理導(dǎo)向，以及國(guó)資委管理要求等，考核指標(biāo)體系分為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)績(jī)效、重點(diǎn)任務(wù)、管理綜合評(píng)價(jià)和全面從嚴(yán)治黨四大維度。

關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)績(jī)效指反映業(yè)務(wù)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)效益、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)效能的指標(biāo)。

重點(diǎn)任務(wù)指反映承擔(dān)政府重大專項(xiàng)任務(wù)、國(guó)資委和集團(tuán)重點(diǎn)任務(wù)、折子工程的指標(biāo)。

管理綜合評(píng)價(jià)指反映三降專項(xiàng)、改革改制、法治建設(shè)、投資管理、接訴即辦、信息化建設(shè)、創(chuàng)新研發(fā)等國(guó)資委和集團(tuán)管理提升要求的指標(biāo)，根據(jù)集團(tuán)管理動(dòng)態(tài)調(diào)整，此類指標(biāo)為加減分項(xiàng)，不占權(quán)重。

全面從嚴(yán)治黨指對(duì)二層級(jí)企業(yè)全面從嚴(yán)治黨（黨建）工作落實(shí)情況進(jìn)行綜合考核的指標(biāo)。

2.考核指標(biāo)評(píng)估方式?？己酥笜?biāo)根據(jù)評(píng)估方式劃分為量化、非量化和加減分三類指標(biāo)。

量化指標(biāo)指可通過企業(yè)財(cái)務(wù)或運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)直接計(jì)算出考核結(jié)果的績(jī)效考核指標(biāo)。

非量化指標(biāo)指無(wú)法通過數(shù)據(jù)直接計(jì)算得出的定性衡量類指標(biāo)，需要考核者根據(jù)事先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估。

加減分（含否決項(xiàng)）指一旦發(fā)生指標(biāo)規(guī)定的情況，直接增加或扣減績(jī)效考核分?jǐn)?shù)的指標(biāo)。

3.考核評(píng)價(jià)體系。單項(xiàng)量化和非量化考核指標(biāo)根據(jù)實(shí)際完成情況與自標(biāo)值的對(duì)比確定目標(biāo)得分；加減分項(xiàng)指標(biāo)按照指標(biāo)具體規(guī)定的計(jì)算方法，結(jié)合實(shí)際考核情況計(jì)算應(yīng)加總或扣減的分?jǐn)?shù)。

績(jī)效考核得分 =Σ （關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)績(jī)效各項(xiàng)指標(biāo) × 權(quán)重） +Σ （重點(diǎn)任務(wù)各項(xiàng)指標(biāo) × 權(quán)重） + 全面從嚴(yán)治黨指標(biāo) × 權(quán)重 + 管理綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)得分

4.考核結(jié)果應(yīng)用。首先，S集團(tuán)根據(jù)二層級(jí)企業(yè)績(jī)效考核管理辦法對(duì)所屬二層級(jí)企業(yè)進(jìn)行考核，將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬兌現(xiàn)。其次，績(jī)效考核結(jié)果對(duì)二層級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員的職位變動(dòng)具有重要意義，結(jié)合經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員的能力及企業(yè)發(fā)展需要，績(jī)效考核結(jié)果及綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)成績(jī)應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)成員職位或職級(jí)的調(diào)整。最后，績(jī)效考核結(jié)果還為二層級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員培訓(xùn)培養(yǎng)計(jì)劃制定提供重要依據(jù)。S集團(tuán)根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，結(jié)合二層級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需要，實(shí)施相應(yīng)的人員培訓(xùn)培養(yǎng)項(xiàng)目，以提升績(jī)效，保證集團(tuán)整體業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成。

●績(jī)效管理改進(jìn)效果

改進(jìn)后的績(jī)效管理體系運(yùn)行一年來(lái)取得了顯著成效。首先，分類考核機(jī)制使不同類型企業(yè)的考核更加精準(zhǔn)，價(jià)值創(chuàng)造類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)得到有效提升；其次，多維度評(píng)價(jià)體系使考核更加全面，員工滿意度普遍提升；最后，考核結(jié)果應(yīng)用范圍擴(kuò)大，不僅用于薪酬分配，還成為人才培養(yǎng)和干部選拔的重要依據(jù)。另外，新體系實(shí)施過程中也面臨諸如考核指標(biāo)量化難度大、各部門協(xié)同配合不足等挑戰(zhàn)，但相關(guān)挑戰(zhàn)通過加強(qiáng)培訓(xùn)和建立協(xié)調(diào)機(jī)制等措施均得到了有效應(yīng)對(duì)。

啟示

本文通過對(duì)S集團(tuán)績(jī)效管理改進(jìn)案例進(jìn)行分析，得出以下結(jié)論與啟示。

第一，國(guó)企績(jī)效管理改革應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持分類指導(dǎo)原則，根據(jù)企業(yè)的功能定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行差異化考核，避免“一刀切”。

第二，科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系是保證績(jī)效管理有效性的關(guān)鍵，應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)效益與管理提升有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建多維度評(píng)價(jià)機(jī)制。

第三，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用要形成閉環(huán)，不僅用于薪酬分配，更要與人才發(fā)展、隊(duì)伍建設(shè)緊密聯(lián)系，發(fā)揮指揮棒作用。

第四，績(jī)效管理改革是三項(xiàng)制度改革的重要載體，通過考核可實(shí)現(xiàn)干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的市場(chǎng)化機(jī)制落地，激發(fā)人員內(nèi)生動(dòng)力。

本文研究的創(chuàng)新點(diǎn)在于將國(guó)企改革政策要求與企業(yè)實(shí)踐有機(jī)結(jié)合，通過案例分析提出了國(guó)企績(jī)效管理的實(shí)操性方案，為同類企業(yè)提供了可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。未來(lái)可進(jìn)一步探索不同類型國(guó)企績(jī)效管理的差異化路徑，以及與市場(chǎng)化企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)比研究。

作者單位北京首都開發(fā)控股（集團(tuán)）有限公司