管控工資總額，讓激勵走向多元

工資總額管控是集團(tuán)企業(yè)對子公司薪酬管理的重要手段，其目的在于精準(zhǔn)控制人工成本，提高企業(yè)運(yùn)營效率。然而，由于集團(tuán)企業(yè)工資總額調(diào)整機(jī)制普遍存在滯后性、調(diào)整幅度與子公司整體業(yè)績存在弱相關(guān)性，這些因素給子公司在員工的激勵有效性方面帶來了諸多挑戰(zhàn)。A企業(yè)是某集團(tuán)的子公司，主要從事專用設(shè)備制造，其工資總額受到集團(tuán)的嚴(yán)格管控。本文以A企業(yè)為例，深入剖析工資總額管控下員工激勵面臨的困境，探索多元化激勵模式的實踐路徑。

A企業(yè)員工激勵困境

薪酬激勵導(dǎo)向不明確

A企業(yè)的年度工資總額通常在年底由集團(tuán)進(jìn)行核定，在過程中不僅需考慮A企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，通常還需兼顧其他子公司的薪酬調(diào)整平衡，導(dǎo)致工資總額的調(diào)整與企業(yè)業(yè)績變化之間的關(guān)聯(lián)性減弱。由于核定時間的滯后性及核定規(guī)則的模糊性，A企業(yè)在年度薪酬規(guī)劃時難以準(zhǔn)確預(yù)估工資總額，為確保不突破總額紅線，多年來一直采取保守的薪酬政策，崗位工資固化，績效薪酬實際上不能拉開差距，績效考核流于形式，存在按照崗位級別兌現(xiàn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)、績效薪酬工資化的問題，薪酬政策未能有效發(fā)揮應(yīng)有的激勵導(dǎo)向作用。

職業(yè)發(fā)展通道激勵性弱

A企業(yè)雖然建立了管理、技術(shù)、技能三條職業(yè)發(fā)展通道，也構(gòu)建了雙通道發(fā)展體系，但在實際實施過程中，多是采取競聘演講的方式進(jìn)行人才的遴選。由于內(nèi)部評價機(jī)制存在首因效應(yīng)、論資排輩、單位平衡等問題，導(dǎo)致人才遴選的導(dǎo)向性不足，職工對未來的發(fā)展感到迷茫，職業(yè)發(fā)展通道的激勵作用沒有得到充分發(fā)揮。

非物質(zhì)激勵使用不充分

榮譽(yù)、承擔(dān)重要任務(wù)等非物質(zhì)激勵作為員工激勵的重要手段，對90后、00后年輕員工而言尤為重要，他們渴望被認(rèn)可，渴望得到更好的自我成長。然而A企業(yè)在非物質(zhì)激勵實施過程中，存在評價規(guī)則含糊不清的問題，部分遴選的榜樣未能起到標(biāo)桿作用，導(dǎo)致年輕員工對先進(jìn)稱號持有“也不過如此”的態(tài)度，非物質(zhì)激勵的導(dǎo)向作用被大大削弱。

構(gòu)建多元化激勵體系

提升崗位收入的價值性和績效薪酬的導(dǎo)向性

1.重塑價值型崗位薪酬。A企業(yè)組織內(nèi)部專家對所有崗位按照崗位責(zé)任、知識技能、任務(wù)復(fù)雜程度、工作環(huán)境因素進(jìn)行綜合評價。根據(jù)評價分值，確定崗位檔次，合理拉開崗位收入差距。

比如不同部門的主任崗位因為評價分值差距大，所以確定了不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，彰顯了崗位本身的價值。崗位工資改革后，部分技術(shù)專家、高級技師等高級別的員工甚至可以拿到與所在單位負(fù)責(zé)人同等的薪酬收入。

2.優(yōu)化績效考核體系。A企業(yè)從公司層面對五年規(guī)劃進(jìn)行分解，整合上級單位下達(dá)的年度重點任務(wù)，建立了各單位層面的考核指標(biāo)。各單位根據(jù)所承擔(dān)的指標(biāo)分解為各層級職工的考核指標(biāo)，明確了考核優(yōu)秀和良好的剛性比例，優(yōu)秀職工占比 10% 良好占比 20% ，還確定了不同類別崗位的不勝任情形。比如在技能職工的考核上，連續(xù)3個月或累計5個月生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量排序后 20% 的職工將被評價為年度不勝任，由所在單位進(jìn)行再培訓(xùn)或調(diào)崗；連續(xù)兩年不勝任的將被解除勞動合同。

3.考核結(jié)果與薪酬分配緊密掛鉤。A企業(yè)建立了根據(jù)績效考核結(jié)果剛性兌現(xiàn)的績效獎金分配制度，并充分授權(quán)，實行分級管控。首先，根據(jù)考核評價進(jìn)行績效薪酬分配，確定“獎金包”。其次，公司授權(quán)部門、車間在“獎金包”額度內(nèi)對下設(shè)科室、工段的二次分配的權(quán)利，允許根據(jù)單位特點制定個性化的績效薪酬兌現(xiàn)實施細(xì)則。A企業(yè)為打破內(nèi)設(shè)單位領(lǐng)導(dǎo)“當(dāng)好人”的慣性，還規(guī)定了年度績效獎金強(qiáng)制分布的比例，年度考核優(yōu)秀職工績效獎金不低于單位均值的 130% ，考核排序后 10% 的，不得高于單位均值的 80‰

4.合理規(guī)劃績效薪酬發(fā)放的時間分布?？紤]工資總額管控，A企業(yè)優(yōu)化規(guī)劃薪酬發(fā)放的時間分布，加大了月度、季度績效薪酬的占比，減少了年度績效薪酬的占比，減少了年度績效獎金對工資總額控制的壓力，有效提高了企業(yè)薪酬的可控性和合規(guī)性，月度總收入由之前占年度總收入的 60% 提升至 85% ，職工當(dāng)月的績效就可以得到充分的獎金兌現(xiàn)，使員工能夠及時感受到薪酬激勵的效果，提高了工作滿意度和忠誠度。

5.設(shè)立急難險重揭榜掛師專項獎金。A企業(yè)聚焦企業(yè)戰(zhàn)略的重點任務(wù)，設(shè)置了揭榜掛帥專項獎金、董事長專項獎金、總經(jīng)理專項獎金，面向全企業(yè)公開專項獎金項目設(shè)置清單，對敢于擔(dān)重任的團(tuán)隊根據(jù)任務(wù)完成進(jìn)度及時進(jìn)行公開獎勵，受到了敢拼、敢試、不服輸、渴望認(rèn)同的年輕職工的歡迎，激發(fā)了年輕員工的拼搏精神與認(rèn)同感，提高了團(tuán)隊凝聚力和戰(zhàn)斗力。

●構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的職業(yè)發(fā)展通道

1.確定戰(zhàn)略落實人才需求。A企業(yè)對現(xiàn)有的隊伍進(jìn)行了人才盤點，重點對不同類別、層級的人才進(jìn)行了深度分析。首先以各單位推薦，業(yè)務(wù)分管公司領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)的方式，從企業(yè)管理、技術(shù)、技能三支人才隊伍中選擇了10一15位卓越、優(yōu)秀、突出的典型人才代表。其次，A企業(yè)對相應(yīng)員工開展了卓越行為、關(guān)鍵績效、核心能力的分析，對共性、符合企業(yè)戰(zhàn)略的要素進(jìn)行提取整合，明確了企業(yè)中長期分類分級人才素質(zhì)模型的具體標(biāo)準(zhǔn)。最后，A企業(yè)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)給三支人才隊伍設(shè)定了不同的職業(yè)通道崗位，如在技術(shù)隊伍方面設(shè)置了首席工程師、主任工程師、副主任工程師，在技能方面設(shè)置了首席技師、高級技師、技師。通過明確人才需求和明確崗位設(shè)置為員工提供了清晰的晉升通道和發(fā)展方向，也確保了員工的成長與企業(yè)的發(fā)展緊密相連。

2.構(gòu)建導(dǎo)向明確的人才遴選機(jī)制。根據(jù)典型優(yōu)秀職工分析確定的勝任標(biāo)準(zhǔn)，建立了定量定性相結(jié)合的職業(yè)通道普升標(biāo)準(zhǔn)。在標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定方面，為打破內(nèi)部人評價的黑箱子，設(shè)置了嚴(yán)格的定量指標(biāo)和權(quán)重，比如在技術(shù)通道的普升標(biāo)準(zhǔn)方面，硬性業(yè)績指標(biāo)占比 30% ，涵蓋了科技成果獲獎、發(fā)明專利、高水平論文，每一項都有明確的分值；在技能通道方面，硬指標(biāo)占比 50% 涵蓋了不同層次的技能大賽獲獎、合理化建議獲獎、精益改善、學(xué)歷提升等內(nèi)容。通過構(gòu)建導(dǎo)向明確的人才遴選機(jī)制，使員工能夠明確晉升標(biāo)準(zhǔn)和要求，明確的量化指標(biāo)，看得見，可達(dá)成，為職工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展深度綁定、同向奔赴提供了明確的導(dǎo)向。

3.建立與通道建設(shè)相匹配的激勵機(jī)制。在綜合考慮人力資源的社會價值外部可比性、不同通道之間的內(nèi)部橫向可比性、不同級別人才薪酬的內(nèi)部縱向適度差距的基礎(chǔ)上，A企業(yè)設(shè)計了與員工的職級、崗位、績效等因素相匹配的薪酬體系。首席工程師、首席技師按照所在單位的正職享受薪酬待遇，主任工程師可以按照所在單位的助理級別的領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)享受待遇，高級技師可以獲得與所在車間的工段長同等的薪酬保障，緩解了三支人才隊伍都擠在行政通道這個“獨木橋”的困境。

4.建立職業(yè)輔導(dǎo)、培訓(xùn)機(jī)制。A企業(yè)建立了內(nèi)部人才培養(yǎng)體系，比如對新入職的大學(xué)生，實行導(dǎo)師制培養(yǎng)，對到技術(shù)崗位的大學(xué)生實行科研、工藝雙導(dǎo)師培養(yǎng)，明確了1年的培養(yǎng)期，并開展半年期、期末兩次培養(yǎng)評價，培養(yǎng)不合格的，不再續(xù)簽勞動合同。這種培養(yǎng)方式讓新入職大學(xué)生快速融入企業(yè)，有剛工作兩年的大學(xué)生就評上了副主任工程師。

此外，為了使激勵體系更加多元化，A企業(yè)還根據(jù)所處行業(yè)的特點，制定了非物質(zhì)形式的激勵制度。設(shè)置了基于戰(zhàn)略任務(wù)的綜合型、專項型、分級榮譽(yù)體系，如“先進(jìn)工作者”“質(zhì)量工作先進(jìn)個人”“精益改善達(dá)人”“成本工作先進(jìn)個人”等。為確保榮譽(yù)的含金量、導(dǎo)向性，公司層面設(shè)置了嚴(yán)格的數(shù)量限制，建立了指標(biāo)清晰、定性與定量相結(jié)合、導(dǎo)向明確的評價機(jī)制，通過業(yè)績的量化評價，引導(dǎo)職工立足本職、結(jié)合自身實際在不同領(lǐng)域追求卓越。

總之，在工資總額管控的剛性約束下，員工激勵成為一種“零和博弈”，企業(yè)在分配有限的資源時應(yīng)在公平的前提下，立足戰(zhàn)略需求，聚焦人才發(fā)展，對標(biāo)市場水平，這樣才有利于人才的流動和激勵，提升企業(yè)的市場競爭力。

作者中核（天津）機(jī)械有限公司董事會秘書、綜合部主任