從商業(yè)模型角度定義培訓的經(jīng)濟價值

過去幾年，關(guān)于培訓的投入產(chǎn)出論滿天飛。很多人提出培訓可以直接改變績效，甚至可以按結(jié)果付費。相當多人把培訓的投入產(chǎn)出比（以下簡稱ROI）當作一種商業(yè)類量化指標，試圖在培訓評估工作中以數(shù)據(jù)的方式顯示培訓工作所產(chǎn)生的收益。似乎只要培訓不能直接促動績效改善，不能提升銷售業(yè)績、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度等關(guān)鍵商業(yè)成果，就不能稱之為有價值的培訓。

誠然，可量化且價值突出的工作成果，是評價管理行為是否有效的重要標準。但如此極端地把培訓工作直接導向量化的商業(yè)成果，未免有些急功近利。無論是培訓體系的搭建，還是培訓項目運營過程中的人員投入、金錢投入，其初級目標都在于讓員工能夠接受并積極參與培訓，而不是把培訓當作負擔；中級自標則是通過培訓來解決知識、技能、意識三類問題，進而提高組織內(nèi)部人才的數(shù)量與質(zhì)量；終極目標是實現(xiàn)組織整體的業(yè)績提升，即多賺錢與多省錢。說到底，人既是成本，也是生產(chǎn)力；人既影響投入，也影響產(chǎn)出。這與商業(yè)思維中的生產(chǎn)率戰(zhàn)略（節(jié)流）、增長戰(zhàn)略（開源）不謀而合。

培訓ROI的底層邏輯

平衡計分卡的創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭指出：對于戰(zhàn)略目標，如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能管理，那么你就無法實現(xiàn)。這是否可以套用到培訓效果評估上呢？我認為還是應(yīng)該有所保留。

從培訓的終極目的來看，如果培訓能夠直接為組織帶來收益，那說的應(yīng)該是人力資源培訓機構(gòu)采用的商業(yè)模式：培訓機構(gòu)通過向甲方提供培訓服務(wù)，為自己帶來經(jīng)濟收益。目前有些企業(yè)喊出“以培訓后提升的業(yè)績來為培訓付費”的口號，但顯而易見，由于業(yè)績提升受組織內(nèi)部的專業(yè)與協(xié)同、外部的市場與客戶等不可控因素以及培訓成果滯后性等的影響，因此極少有人力資源培訓機構(gòu)有膽量接受這類“對賭”式的付費策略。

于是有些企業(yè)就嘗試把培訓價值向更為聚焦的視角牽引。比如某房地產(chǎn)公司曾提出：解決問題是最好的學習。這就把培訓投入產(chǎn)出比定義為解決問題的數(shù)量、質(zhì)量。這確實是一種務(wù)實的以業(yè)務(wù)為先的考量，但要注意一點，如果企業(yè)的培訓工作只著眼于解決特定的問題，很可能會帶來更為嚴重的系統(tǒng)性風險。北大光華管理學院將組織內(nèi)部的人分為兩種，一種是問題導向，另一種是目標導向。問題導向的人關(guān)心和感興趣的是指出組織當中的問題，試圖盡快解決問題，但組織為解決這些問題所付出的代價或許遠大于問題本身給組織帶來的傷害。目標導向的人時刻緊盯著目標，為了實現(xiàn)目標，他們可以容忍組織中存在的某些問題。他們知道生活和工作就是由一連串的問題組成的，問題是永遠解決不完的。因此，他們選擇與問題共存，就像我們的身體與某些細菌共存一樣。解決問題是最好的學習，而優(yōu)秀的管理者多半要成為目標導向者一將問題當作系統(tǒng)解決方案來設(shè)計，而不是簡單地“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

那么，為什么培訓管理者總是希望自己的工作直接關(guān)聯(lián)ROI呢？道理很簡單，因為ROI能夠直接呈現(xiàn)培訓的商業(yè)成果，具有極強的辨識度，在培訓管理者需要向上級匯報時，呈現(xiàn)出來的“卷面”會更好看。近幾年，不少企業(yè)的培訓管理者為了改變“只燒錢不產(chǎn)生價值”的部門形象，一度走向極端，制造出許多假大空的概念與工具，努力將培訓打造成利潤產(chǎn)出的中堅力量、必要因素。不僅如此，一些企業(yè)還要求培訓部門按照培訓效果轉(zhuǎn)化為業(yè)績的幅度來為培訓機構(gòu)付費。這也進一步將培訓管理者推向功利主義的一邊。

了解了培訓ROI的底層邏輯，部分培訓管理者對培訓ROI孜孜以求的真正原因也就清楚了。

培訓ROI的“三值”操作模板

從本質(zhì)上說，ROI是一種衡量投資回報率的指標，用來評估投資的效果和回報。其計算公式如下：

ROI Σ=Σ （總收益-總成本） ÷ 總成本 ×100%

在培訓領(lǐng)域，ROI是指培訓活動帶來的經(jīng)濟效益與投入成本之間的比例。其中，經(jīng)濟效益指的是培訓活動帶來的具體收益，如提高員工績效、降低員工離職率等；投入成本則包括培訓的直接成本和間接成本，如軟硬件、培訓師資、時間成本、人工費用、機會成本等。簡單來說，如果ROI為0，意味著培訓的投入和產(chǎn)出持平；如果ROI為 30% ，則意味著在順利收回培訓成本的同時還獲得了 30% 的“額外收入”。

例如：一家外貿(mào)公司想通過一個培訓項自提高產(chǎn)品研發(fā)的精準度。該公司為培訓項目投入了3萬元費用（成本），最終業(yè)績提升了10萬元（收益）。那么，本次培訓項目的ROI就是：

（100000-30000） ÷30000×100%=233%

但難點在于，大多數(shù)企業(yè)很難拿出業(yè)績提升是源于培訓的直接證據(jù)。事故率、離職率、客戶滿意度這類非經(jīng)濟指標，與銷售額等直接經(jīng)濟指標有著本質(zhì)區(qū)別，它們很難準確地定量，也就不能用于測算培訓ROI。非經(jīng)濟指標必須經(jīng)過二次甚至多次轉(zhuǎn)換，才能作為培訓收益用于計算ROI。我將這種指標轉(zhuǎn)換的計算方法稱為“三值”策略。

●賦值

所謂賦值，即賦予每個評估指標經(jīng)濟價值，如發(fā)生事故次數(shù)、離職人數(shù)等，減少一次事故相當于節(jié)約多少成本，減少一個人員離職相當于節(jié)省多少招聘及培訓費用。例如：X運輸公司分析往年數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，司機每少出一次事故，平均可以為公司節(jié)約2萬元的管理費用。這就是為非經(jīng)濟類指標“事故率”明確賦值的一個有效方式。

●測值

所謂測值，就是計算出培訓后一定時間段內(nèi)某個評估指標的變化情況。例如：X運輸公司的司機在培訓后6個月內(nèi)，發(fā)生事故的次數(shù)比去年同期減少 10% （3次）。這就是測量非經(jīng)濟類指標的有效方式。

●定值

所謂定值，就是將變化值與單位價值相乘，以確定培訓帶來的凈收益。仍以×運輸公司為例。經(jīng)過賦值和定值兩個步驟后，可以計算出其培訓的投資收益為： 3×2 萬 =6 萬元。

“三值”確定之后，就可以清楚地用數(shù)值體現(xiàn)培訓活動的經(jīng)濟收益了。之后我們再計算出培訓投入的成本，就可以得出較為準確的培訓ROI。需要注意的是，培訓工作不能隨意和ROI綁定；如果非要綁定，至少要先理解ROI的本質(zhì)，以及基于培訓工作價值的“三值”重構(gòu)策略。

用“三值”模板判斷培訓ROI

一般來說，企業(yè)可以為培訓活動預(yù)設(shè)最低ROI，這有助于以終為始地思考培訓成本的開源節(jié)流策略。例如，某環(huán)保企業(yè)管理層將2024年銷售技巧培訓的投資回報率設(shè)定為不低于 5‰ 這樣，培訓項目團隊就須思考如何才能盡可能多地讓學員掌握并轉(zhuǎn)化銷售技巧，并有效地減少培訓成本。

實踐中，在培訓成本相對固定的情況下，有些公司會將經(jīng)濟成果或能轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟成果的關(guān)鍵要素作為ROI的標志，即不談回報率，直接談收益點。例如，某零售企業(yè)通過培訓提高了員工的銷售技巧，使銷售額增長了 30% ；某工廠的新員工入職培訓，使生產(chǎn)效率提高了 15% ；某餐飲店通過服務(wù)培訓，將客戶滿意度提升了 12% ；某科技公司通過產(chǎn)品設(shè)計技巧培訓，使員工的工作效率提高了 20% ；某銀行對客戶經(jīng)理進行客服技巧培訓，使客戶滿意度提升 8% ；某物流企業(yè)對貨車司機進行安全駕駛培訓，使事故率下降了 20% …這相當于對衡量培訓ROI的工作進行了簡化，不談成本，不看收益率，重點看收益。

能這樣操作當然好，但這是有前提的，即這類培訓的資金投入在公司總支出中占比不高，如果繼續(xù)壓低這部分費用，很有可能影響公司的總體收益。按照行業(yè)均值分析，一般企業(yè)以員工工資總額的 1.5% 提取教育培訓經(jīng)費；部分企業(yè)經(jīng)濟效益較好，且崗位對員工的技術(shù)要求較高，可按 2.5% 的比例提取教育培訓經(jīng)費。因此，企業(yè)除非正處于極致的“降本增效”階段，否則最好不要以砍掉員工培訓費用來“節(jié)流”。

此外，培訓管理還須準確定位培訓ROI的價值：它是驗證培訓效果的一種方法，是與利益相關(guān)者進行溝通的有效工具之一，但它絕非培訓工作的“核心”。為什么呢？原因很簡單：數(shù)字雖然直觀，卻無法呈現(xiàn)員工對培訓活動的喜惡、期許一一畢竟“情感”這類特殊的精神要素是無法被絕對量化的，而純粹用工具操作、用數(shù)字衡量對“人”的管理，勢必會吞噬掉組織的人性面。同時，拋開人才發(fā)展的長期價值，只談短期效益，會使組織逐漸走向私人化，進而失掉更長遠的經(jīng)濟效益。不僅如此，培訓活動是一個系統(tǒng)合力的過程，其中的干擾因素很多，這也決定了培訓效果不可能準確地計算出來。

有些企業(yè)努力把培訓價值往問題解決數(shù)量、人才能力提升等更為聚焦、務(wù)實的視角牽引，這雖然有一定的價值，但還需要厘清直接價值和終極價值的問題。

培訓ROI的影響要素與操作形式

2024年年初，Z科技公司對其領(lǐng)導力培訓項自進行了復盤。過程如下：

*培訓項目：部門經(jīng)理領(lǐng)導力培訓* 投資成本：培訓費用、時間成本、人工成本、場地費用等，合計12萬元

*組織收益：年內(nèi)離職率降低 10‰ 按經(jīng)濟收益，假設(shè)離職一個員工讓公司損失平均工資的3倍，即3萬元；離職率降低10% ，同比去年平均人數(shù)測算，相當于減少離職8個人，即經(jīng)濟收益為24萬元。

（204號 * 經(jīng)驗總結(jié)：

（1）培訓目標明確，與業(yè)務(wù)目標一致；

（2）制訂了合理的培訓計劃，包括課程設(shè)計、時間安排等；

（3）采用了有效的培訓方法，如案例分析、角色扮演等；

（4）提供了持續(xù)的支持與反饋，確保了培訓效果穩(wěn)步提升；

（5）培訓效果得力：通過問卷調(diào)查、績效評估等方式評估了培訓效果；

（6）經(jīng)驗教訓：后續(xù)應(yīng)不斷優(yōu)化培訓方案， 進一步保障培訓效果。

Z科技公司的培訓效果評估看起來理性、準確，實際上卻存在兩個嚴重的問題。一是數(shù)據(jù)的精準度存疑，二是忽略了培訓成果的影響要素。

●首先，培訓效果的數(shù)據(jù)不可能百分百精確

很多收益指標如員工滿意度、技能提升度、員工離職率、職業(yè)認知水平等并非直接經(jīng)濟指標，需要經(jīng)過轉(zhuǎn)換后才能使用。而在換算過程中管理者會發(fā)現(xiàn)，人力成本當中有相當多的部分屬于隱性成本，而計算只能基于顯性成本進行測算，“離職一個員工讓公司損失平均工資的3倍”這樣的數(shù)據(jù)，其實只能是估算，因為員工離職的成本除了可見的培訓成本、招聘成本之外，還有離職前的怠崗成本、離職后的空崗成本，以及專業(yè)知識、經(jīng)驗流失帶來的隱性成本。這些隱性成本是難以精準測算的，只能大致估算。

某經(jīng)濟類期刊曾在一篇文章中稱：“當今商界唯一重要的問題是招聘失敗，招錯人使公司平均每年損失上百萬美元和無數(shù)寶貴時間，招錯人導致成本多花15倍以上。”我想了解的是，這段引文當中的數(shù)據(jù)是如何測算出來的？如果沒有經(jīng)過實地調(diào)研，這種張口就來的數(shù)字對于不同類型的企業(yè)到底有多大意義呢？這還不算，如果把投資成本中的“機會成本”，即員工不參加培訓而投入實際工作可能產(chǎn)生的績效算進去，培訓ROI更是一筆糊涂賬。這就是現(xiàn)實：ROI的計算公式是簡單的，但培訓成本與培訓收益的復雜性決定了培訓ROI必然是不確定的。

●其次，影響培訓成果的要素很多（見第15頁表1）

我們知道，任何一場培訓或人才培養(yǎng)項目要產(chǎn)生積極作用，都是有時間滯后性的。而在培訓過后一段時間內(nèi)產(chǎn)生的收益，我們既可以將其與培訓關(guān)聯(lián)，也可以說是營銷廣告、政策環(huán)境等多種要素共同作用的結(jié)果。在經(jīng)濟效益方面，其他要素對業(yè)績的影響甚至遠超培訓。比如Z科技公司“離職率降低 10%ⁿ ，也可能是因為公司當年的市場表現(xiàn)極佳，員工的工作動力大增，更何況公司當時正推行合伙人機制，該機制在保留骨干人才方面所起的作用遠大于培訓。人才能力、組織效能的提升本來就是系統(tǒng)工程，我們不能將系統(tǒng)的進化歸于培訓的一己之功。

在培訓ROI的靈活使用方面，一些培訓管理者可謂用心良苦。他們基于最初的經(jīng)濟效益測算，又研究出更豐富的ROI類別與操作形式（見第15頁表2）。

從表2中可以看出，在顯性、隱性、情感、風險這四個ROI類別里，顯性ROI是主流形式，其關(guān)注的是培訓為組織帶來的顯性收益，如提高工作效率，降低錯誤率，提升銷售額和客戶滿意度等，通過量化顯性收益來評估培訓的效果。當然，這也是難度最大、價值最高的一項。

不是所有培訓都能產(chǎn)生顯性ROI，因此就有了隱性ROI—側(cè)重反映培訓的非經(jīng)濟收益（軟性能力層面），如部門協(xié)同、執(zhí)行力、溝通能力、管理能力等。隱性ROI通常以員工滿意度調(diào)研、管理者調(diào)研、部門交流等形式來評估培訓的效果。但說到底，軟性收益最終也是為了轉(zhuǎn)化為直接經(jīng)濟收益。

此外，有些組織創(chuàng)造性地提出了“情感ROI”這一指標，它應(yīng)該是一種偏精神層面的ROI。例如，員工認為培訓效果很好，對個人能力、發(fā)展帶來了幫助，或獲得了領(lǐng)導的認可，進而大幅度提高了再次參與培訓的動機?；蛴捎谂嘤栔屏斯镜摹凹椅幕?，員工更愿意以參與培訓的形式來融入組織、實現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展。對這類ROI類別進行分析，有助于培訓管理者更好地了解員工，為組織打造“心靈實力”。

還有些組織提出“風險ROI”的概念，用于評價培訓失敗可能帶來的損失，進而分析影響培訓成效的關(guān)鍵要素，以體現(xiàn)組織通過員工培訓所能獲得的預(yù)期價值、損失規(guī)避等收益。

無論是“情感ROI”，還是“風險ROI”，都應(yīng)歸為非經(jīng)濟收益，就像銷售員的考核指標里，銷售業(yè)績是直接目標、是成果，客戶拜訪量是間接目標、是過程，至于填寫日報、周報、月報，就更是過程中的過程了。簡而言之，正是由于顯性ROI實現(xiàn)難度高，才產(chǎn)生了一些基于軟性收益、過程收益的“隱性ROI”。

培訓ROI的直接價值與終極價值

如果一定要做培訓ROI分析，我建議采用直接ROI與間接ROI相結(jié)合的方式。因為隱性ROI考慮了員工培訓的間接經(jīng)濟效益，如員工滿意度、團隊凝聚力、雇主形象打造等，通過對內(nèi)外客戶調(diào)研、訪談的方法評估員工滿意度、員工忠誠度、企業(yè)形象等指標，可以間接地衡量出員工培訓活動的經(jīng)濟效益。這種方法兼顧了培訓的非財務(wù)類收益，使得投資回報的思考方向更加全面。

如果我們將企業(yè)管理工作的終極價值定義為經(jīng)濟目標或客戶價值，將直接價值定義為支持終極價值而必備的員工能力、組織氛圍、信息與流程等要素，這其實就類似戰(zhàn)略解碼中的平衡計分卡思維。從本質(zhì)上說，很多管理工作都能產(chǎn)生直接價值與終極價值。

從組織角度來說，培訓的直接價值是保證人才數(shù)量、提升人才質(zhì)量，終極價值是打造助推業(yè)績提升的一種“可能性”。這種“可能性”就是組織的核心競爭力，包括關(guān)鍵人才、核心技術(shù)、創(chuàng)新能力、管理體系、營銷系統(tǒng)、企業(yè)文化六要素，這是企業(yè)能夠創(chuàng)造業(yè)績的戰(zhàn)略軟實力。

那么，如何衡量培訓有沒有產(chǎn)出組織未來戰(zhàn)略所需要的人才數(shù)量呢？舉例來說：Z科技公司新開了3家分公司，需要在內(nèi)部培養(yǎng)出3位總經(jīng)理。那么Z公司就可以在“總經(jīng)理后備人員培訓項目”結(jié)束后，安排崗位競聘或內(nèi)部面試，從參加培訓的后備人員中選拔出3位總經(jīng)理人選，這就構(gòu)成了培訓當下的成果一人才培養(yǎng)成功率 100‰ 從近期角度，Z公司也可以將“招聘一名總經(jīng)理所需的費用”作為測算基礎(chǔ)，得出本次培訓收益的數(shù)據(jù)。從遠期角度，Z公司還可以通過績效評估，采用“測算 + 估算”的方式，計算出總經(jīng)理人選為公司創(chuàng)造出多少業(yè)績。

如何衡量培訓有沒有產(chǎn)出組織未來戰(zhàn)略所需要的人才 （質(zhì)量）呢？仍以Z公司為例：Z公司一段時期內(nèi)銷售業(yè)績下滑，想通過培訓將銷售業(yè)績提升 5‰ 那么Z公司就可以在銷售培訓舉辦完結(jié)后，安排銷售技能大比武、角色扮演、客戶調(diào)研等活動，來驗證銷售員是否掌握了必備的銷售技巧，將技能測評的“通關(guān)率”作為當下的成果。遠期角度，可將半年或一定周期內(nèi)的銷售業(yè)績提升比率 （是否超過 5% ），或客戶滿意度的提升比率，作為終極成果。

當然，組織發(fā)展是為了更好地完成業(yè)務(wù)自標，而員工個人學習成長則是為了獲取更多發(fā)展機會。如果忽略了這一點，企業(yè)很容易使培訓工作失去員工層面的支持。因此，我們從員工角度來看，培訓的直接價值是提升了員工的知識、技能和意識，終極價值則是促進了人才發(fā)展。這對員工當下及未來的發(fā)展構(gòu)成了助力，也是個體對組織的最重要的訴求。

企業(yè)盈利是多要素聯(lián)動的結(jié)果，需要多個要素共同發(fā)揮作用，甚至某些要素對業(yè)績的影響會大過培訓。例如，銷售技巧培訓做得很好，學員通關(guān)率也很高，但由于產(chǎn)品品質(zhì)有問題，導致銷售額依然沒有提升。在這種情況下，最起碼企業(yè)通過“直接價值”的評價，彰顯了培訓當下產(chǎn)生的成果。若企業(yè)盲目地把所有培訓項目都綁到績效的戰(zhàn)車上，那么內(nèi)部協(xié)同、外部市場處于“順風”中時，培訓的直接成果就容易顯化；但如果外部市場處于“逆風”當中，哪怕培訓做得再好，其光芒也有可能被其他關(guān)鍵因素掩蓋。在這種情況下，就可以看出培訓ROI直接價值（當下成果）的重要性了。此時，類似“銷售技巧通關(guān)率為 100%ⁿ 這樣的直接價值至少能夠證明員工通過培訓已具備了完成業(yè)績的技能，創(chuàng)造了未來創(chuàng)收的可能性。有了這些“證據(jù)”，最起碼公司不會得出“培訓工作顆粒無收”的結(jié)論。

近年來有人提出一種新觀點，即企業(yè)可以把人力資源部當作一個類似外部培訓機構(gòu)的子公司，通過招聘、培訓、績效管理等一系列人力資源服務(wù)對其進行市場化估值，以市場化的銷售額減去人力資源部的運營成本（各項管理費用、員工薪資等），就能計算出人力資源部為公司創(chuàng)造了多少效益。如此一來，人力資源部相當于對內(nèi)提供了“虛擬市場化服務(wù)”。研究發(fā)現(xiàn)，這樣的測算方式看起來很美，實際上卻有一個大漏洞外部培訓機構(gòu)和作為內(nèi)部職能部門的人力資源部所面對的市場環(huán)境、人員能力、競爭策略、客戶類型差異巨大；同時，人力資源部還涉及部門協(xié)同、授權(quán)體系等問題。在不同的運營體系下進行同一種價值測算，這不是數(shù)據(jù)精準與否的問題，而是方向正確與否的問題。

不可否認，國內(nèi)有些企業(yè)的確采用甲乙方混合式的培訓服務(wù)模式，如平安保險、華為、阿里巴巴等都采用“對內(nèi)工作 + 對外服務(wù)”的培訓模式，一些小賽道的標桿企業(yè)也成立了對外服務(wù)商學院，輸出自身的管理經(jīng)驗。但它們的操作邊界都是非常清楚的：對內(nèi)，培訓工作依然是職責而非盈利手段，必須用工作績效來對部門進行考核；對外，提供定制化培訓服務(wù)，依托企業(yè)品牌做完全的市場化競爭。這種模式，有助于提高培訓中心或標桿企業(yè)培訓部門的外部盈利能力，使其練就承擔自身成本的能力，也有助于宣傳企業(yè)、打造輔助品牌；一旦做大，完全可以成為獨立的關(guān)聯(lián)業(yè)態(tài)、業(yè)務(wù)生態(tài)圈。

不可否認，對內(nèi)培訓與對外服務(wù)相結(jié)合確實是對“效果付費”的一種嘗試，但同時也給企業(yè)的市場化能力帶來了新挑戰(zhàn)。當然，如果企業(yè)能夠精準定位和合理搭建培訓體系，使其更好地與組織戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)自標銜接，自然會為產(chǎn)生更大的業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造了可能性。