韓東：麻辣誘惑關(guān)店那天我才懂決策失誤有多致命

2002年，我偶然了解到京城很火的沸騰魚鄉(xiāng)川菜餐廳利潤(rùn)很高，在北京有六七家店，每年凈利潤(rùn)7000萬元。于是，2002年底我和幾個(gè)伙伴在石景山開了第一家川菜館。開業(yè)第一個(gè)星期，生意很差。有天下大雪，我哥打電話給我，問我這個(gè)決定對(duì)不對(duì)。我跟他說，放心，肯定能做起來。

2003年1月，我簽了第二家店，也就是麻辣誘惑真正意義上的第一家店——白廣路店，地點(diǎn)在報(bào)國(guó)寺旁邊。為了打好第一仗，我把測(cè)試店關(guān)了，把兩支隊(duì)伍集中到一家店。

2003年5月到2004年6月，麻辣誘惑單店創(chuàng)造了550萬元純利潤(rùn)；2004年，君太店單店純利潤(rùn)達(dá)到1100萬元；2005年，君太店單店純利突破1300萬元，雖然當(dāng)年只開了4家店，卻實(shí)現(xiàn)了1.3億元營(yíng)收、2500萬元純利?，F(xiàn)在來看，麻辣誘惑成了當(dāng)年中國(guó)餐飲界的現(xiàn)象級(jí)頂流。

當(dāng)然，當(dāng)時(shí)麻辣誘惑也經(jīng)歷過不少挫折，但憑借之前的積累，還是延續(xù)了在餐飲界的傳奇：2005到2006年，麻辣誘惑君太店一天最高排號(hào)2700個(gè)，這個(gè)記錄在全國(guó)保持了十四五年；2007年我重新回到麻辣誘惑，2008到2012年，就帶著麻辣誘惑把門店擴(kuò)張到了38家。

為什么麻辣誘惑能在這段時(shí)間創(chuàng)造餐飲傳奇呢？這是因?yàn)槁槔闭T惑在創(chuàng)立之初就打造了多方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

比如，麻辣誘惑的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。非典期間，雖然業(yè)務(wù)停擺，但我們找來了麥當(dāng)勞和肯德基體系的一些伙伴，參照行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行了QSC（品質(zhì)、服務(wù)、清潔）變革，還打造了一套人力資源“選、用、育、留、升”的培養(yǎng)體系；

再比如，2002年數(shù)字化還沒出現(xiàn)的年代，麻辣誘惑就提出了餐飲第一性原理，叫“一個(gè)中心、兩個(gè)突破、三個(gè)層面、四個(gè)原則”積累：一個(gè)中心——以工業(yè)化運(yùn)營(yíng)為中心；兩個(gè)突破——人效和坪效的突破；三個(gè)層面——世界觀方法論、管理方法、產(chǎn)品服務(wù)等；四個(gè)原則——長(zhǎng)期主義、顧客至上、共同富裕、社會(huì)資源分享。

2007年，我重新回到麻辣誘惑。回歸后的幾年里，我一方面持續(xù)完善麻辣誘惑的內(nèi)部管理機(jī)制，另一方面帶著團(tuán)隊(duì)確定了三大戰(zhàn)略：

戰(zhàn)略一：把門店全部選址在一流購(gòu)物中心的核心位置。2008年起，我?guī)ьI(lǐng)麻辣誘惑在全國(guó)擴(kuò)張，這些店全都開在各大城市的核心商圈或一流購(gòu)物中心里。但那時(shí)候我覺得，麻辣誘惑雖然生意好，卻屬于重資產(chǎn)模式，產(chǎn)品在一定程度上實(shí)現(xiàn)了工業(yè)化運(yùn)營(yíng)，但整體還是傳統(tǒng)餐飲門店的思路。要想把生意做大，必須走輕資產(chǎn)路線。

2010年前后，麻辣小龍蝦從北京簋街開始走紅，隨后幾年風(fēng)靡整個(gè)北京?？吹叫↓埼r的發(fā)展趨勢(shì)，我把麻辣誘惑爆款單品的優(yōu)先級(jí)從水煮魚改成了麻辣小龍蝦。同時(shí)，我開始了第二個(gè)戰(zhàn)略布局。

戰(zhàn)略二：開拓零售和外賣業(yè)務(wù)。2010年，我們推出了第二個(gè)品牌“熱辣生活”，主打鮮食外帶。直到小龍蝦品類出現(xiàn)并爆火，熱辣生活的發(fā)展才迎來轉(zhuǎn)機(jī)。產(chǎn)品出來后，我們先后請(qǐng)了近千人進(jìn)行盲測(cè)，每次評(píng)分都是第一才正式上市銷售。另外，2014年外賣行業(yè)剛火起來，我們又成立了子品牌“麻小”，專門做外賣業(yè)務(wù)。

靠著小龍蝦產(chǎn)品，我們又創(chuàng)造了一個(gè)餐飲界的奇跡：2016年小龍蝦市場(chǎng)爆發(fā)式增長(zhǎng)，熱辣生活一年賣出4個(gè)億，高峰期一天賣出20萬只，營(yíng)業(yè)額達(dá)1000萬元，占據(jù)北京小龍蝦外賣70%的市場(chǎng)份額，半年復(fù)購(gòu)率約40%，差不多1/3的消費(fèi)者復(fù)購(gòu)次數(shù)在5次以上。而這份奇跡背后，離不開當(dāng)時(shí)實(shí)施的第三個(gè)戰(zhàn)略——布局海外小龍蝦供應(yīng)鏈。

戰(zhàn)略三：積極布局海外供應(yīng)鏈。2014年，我看到新聞?wù)f西班牙禽流感導(dǎo)致肯尼亞納瓦沙湖的小龍蝦大面積死亡。沒過多久，我就帶著幾個(gè)伙伴坐飛機(jī)去了肯尼亞，打車到了納瓦沙湖。

我們算了算納瓦沙湖的面積，估算了總體儲(chǔ)量，要是這些小龍蝦按30元一公斤算，一年起碼有2億元產(chǎn)值。我特別興奮，兩天后就回北京召集人，打算進(jìn)軍納瓦沙湖的小龍蝦出口生意。經(jīng)過幾個(gè)月準(zhǔn)備，最終把整個(gè)流程跑通了。但肯尼亞的營(yíng)商環(huán)境非常差。我和我的伙伴經(jīng)常在那被綁架勒索。在被勒索了數(shù)十次后，我們就放棄了肯尼亞的生意。

2014年底，我們?nèi)チ税＜?，沿尼羅河向南走到阿斯旺大壩，全程約1800公里，沿途有很多小龍蝦。于是我們開始在埃及布局。經(jīng)過幾年努力，埃及的小龍蝦業(yè)務(wù)從最初的小廠房發(fā)展到后來建了三四個(gè)工廠，日產(chǎn)量從零做到四五十噸?？恐＜暗墓?yīng)鏈，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)小龍蝦旺季一公斤賣180元左右，我們的成本卻只要5元一公斤。

2017年，我開始有些膨脹了。我們測(cè)算過，尼羅河2200公里長(zhǎng)、1.5公里寬，整個(gè)水域小龍蝦儲(chǔ)量至少50億只，而我們能影響和控制90%的資源?？赡芫褪沁@份膨脹，為我和麻辣誘惑的失敗埋下了伏筆。

2016年起，麻辣誘惑陸續(xù)獲得五岳資本、梅花天使創(chuàng)投、高榕資本、經(jīng)緯中國(guó)等三四次融資，總共3.7億元。手里有了幾億現(xiàn)金，我的野心更大了，想帶麻辣誘惑上市。為此，麻辣誘惑再次快速擴(kuò)張。但緊接著，各種隱患和問題不斷出現(xiàn)，到2019年底，這些問題集中爆發(fā)了。

2019年末，麻辣誘惑在埃及的小龍蝦供應(yīng)鏈出了問題，國(guó)內(nèi)一家合作公司因此拖欠部分員工工資，員工就到麻辣誘惑討債，媒體也大肆報(bào)道。

接著，沒結(jié)清款項(xiàng)的供應(yīng)商和合作商紛紛圍堵公司，埃及工廠的法人趁機(jī)侵占資產(chǎn)，小龍蝦貨源被切斷，又趕上疫情，出入境受阻……最終導(dǎo)致麻辣誘惑“系統(tǒng)性崩盤”。

2019年11月29日，我接到一個(gè)電話，之后電話就接連不斷，大概晚上九十點(diǎn)鐘，10多家媒體開始報(bào)道麻辣誘惑的負(fù)面新聞。我當(dāng)時(shí)都懵了，沒弄清楚怎么回事，第二天問其他伙伴，他們也不知道情況。到11月30日，大概有70多家媒體轉(zhuǎn)載了報(bào)道，他們采訪了幾十個(gè)員工，就是沒采訪過我這個(gè)最重要的當(dāng)事人。

2019年12月到2020年3月，公司開始出現(xiàn)大面積擠兌。短短幾個(gè)月，麻辣誘惑就像一艘裝滿炸藥桶的船，一個(gè)炸藥桶被點(diǎn)燃后，所有炸藥桶連環(huán)爆炸，最后船也沉了。

在公司清算資產(chǎn)時(shí)，我成了董事們攻擊的對(duì)象。最終，作為麻辣誘惑的法人和實(shí)際控制人，我承擔(dān)了所有債務(wù)。后來我申請(qǐng)破產(chǎn)，被法院駁回了，其中一個(gè)原因是麻辣誘惑還有大量用戶充值余額沒消耗完（超過800萬元）。

現(xiàn)在情況可能好一點(diǎn)了，雖然我還得帶著家里老人和小孩四處找地方住，但基本生存問題解決了。不過說實(shí)話，我從不覺得自己是失敗者，就算最慘的時(shí)候，也只是在過程中摔了一跤，是暫時(shí)的失誤，現(xiàn)在還遠(yuǎn)沒到蓋棺論定的時(shí)候。

（本文根據(jù)韓東在北京金地中心的一次公開講述編輯整理，有刪減）