城市更新背景下高質量實施項目管理研究

0 引言

改革開放以來，我國經(jīng)歷了世界歷史上規(guī)模最大、速度最快的城鎮(zhèn)化進程，創(chuàng)造了世界城市發(fā)展史上的奇跡，城鎮(zhèn)化率達到 64.72%^[1] 。但在這一發(fā)展過程中，存在城市建成區(qū)規(guī)模擴張過快，存量土地利用效率普遍偏低，盲目建設大量新城新區(qū)、城市內(nèi)部用地低效閑置等不合理現(xiàn)象[2]。《“十四五”新型城鎮(zhèn)化實施方案》指出，我國新型城市建設的工作重心已從“增量發(fā)展”轉向“存量更新”，且其重點工作之一是有序推進老舊小區(qū)、廠區(qū)、街區(qū)、城中村等片區(qū)的更新改造[3]，這標志著我國城鎮(zhèn)化建設轉向新階段。

北京市作為人口密集的超大型城市，為落實新發(fā)展理念、推動城市高質量發(fā)展，在《北京城市總體規(guī)劃（2016—2035年）》中確立了“減量雙控”目標[4]。通過控制人口規(guī)模和建設用地規(guī)模的雙重約束，實現(xiàn)“減量提質”高質量發(fā)展規(guī)劃目標。在《首都功能核心區(qū)控制性詳細規(guī)劃（街區(qū)層面）（2018年—2035年）》中強調(diào)“老城不能再拆”，以保護性更新為主。不同于以經(jīng)濟利益為導向的城市開發(fā)，大城市的城市更新重點與難點在于需要滿足不同主體的需求，權衡不同群體的利益[5]。

西城區(qū)作為北京市老城核心區(qū)的重要組成部分，聚集了大量歷史建筑，其城市更新不僅是空間改造問題，還需兼顧歷史文化保護、城市規(guī)劃約束與社會利益平衡，城市更新面臨巨大的挑戰(zhàn)。具體可歸納為以下4個方面：一是歷史風貌保護與現(xiàn)代功能需求矛盾。多數(shù)老舊辦公樓被列入歷史風貌保護范圍，其外立面、屋頂形制甚至內(nèi)部結構不得隨意改動，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)開放、智能辦公的新需求。二是城市規(guī)劃與審批政策的雙重約束。需嚴格遵守城市天際線管控要求，禁止突破原有建筑高度，同時需要城市規(guī)劃、住房、財政等多個部門和單位的參與協(xié)作，但是在實際改造項目中由于管理體制不健全，各部門之間缺乏有效溝通和協(xié)同配合，存在職責劃分不清、多重監(jiān)管等問題[6]。三是改造成本高與經(jīng)濟效益低二者難以平衡。項目建設除所需的人工、材料、機械等費用支出外，還涉及拆遷補償費用、安置費用，以及土地產(chǎn)權人、政府與開發(fā)商之間的利益分配問題[7]。四是產(chǎn)權與利益協(xié)調(diào)復雜。部分辦公樓產(chǎn)權分散，存在單位自建、國有劃撥、土地拍賣等多種方式，業(yè)主難以達成一致意見。且戶主類型多樣，如政府機關、老字號商店等不愿搬遷，騰退阻力較大。

因此，面臨新的歷史發(fā)展要求和現(xiàn)實挑戰(zhàn)，運用科學理論研究方法，本文對北京市西城區(qū)某老舊辦公樓加固改造項目進行研究，不僅能夠為首都核心區(qū)城市風貌建設提供經(jīng)驗，更為全國歷史文化密集區(qū)的城市更新提供重要范本。

1全面質量管理理論基礎

1.1 全面質量管理理論特點

20世紀初期，泰勒的科學管理理論奠定了質量管理的基礎，強調(diào)通過標準化和分工，提高生產(chǎn)效率。20世紀中期，戴明提出的全面質量管理理論將質量管理的重點從“事后檢驗”轉向“全過程控制”，強調(diào)全員參與和持續(xù)改進。全面質量管理是一種以客戶為中心、以全員參與為基礎、以滿足客戶要求為條件、用最經(jīng)濟的行為進行設計、制造或服務的管理理論，它是較為成熟的質量管理理論。全面質量管理具有“三全”特點：一是全面質量，既要保證產(chǎn)品質量，還要在制造成本、銷售價格、用戶歡迎程度、服務質量等要素中落實全面質量的原則。二是全部過程，產(chǎn)品的形成包括調(diào)查、研究、設計、試制、工藝設計與制造、材料供應、生產(chǎn)制造、檢驗出廠以及售后服務等一系列的過程。三是全員性，唯有每個人都關心產(chǎn)品質量，在自己的工作中積極地發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質量的相關影響因素并加以改善，產(chǎn)品質量才會不斷提高[8]。另外，組織內(nèi)部的所有成員都應承擔相應的質量責任，依據(jù)項目的質量管理方針，所有成員均要參與質量管理活動。

1.2 全面質量管理工具方法

戴明針對全面質量管理提出了PDCA循環(huán)（Plan-Do-Check-Act），其思想源于20世紀30年代沃爾特·休哈特提出的“計劃-執(zhí)行-檢查”（PlanDo-Check）模型，戴明在此基礎上完善為PDCA四階段循環(huán)，其成為全面質量管理體系的核心方法論。其核心邏輯是具有迭代性、科學性和全員參與，每個循環(huán)結束后進入更高層次的改進，基于數(shù)據(jù)驗證而非主觀判斷，覆蓋組織各層級與職能。具體內(nèi)容如下：

P（計劃階段）：制定項目質量管理目標，以及活動的策劃、實施和改進步驟，這個階段的操作是基于上一個循環(huán)開始；D（執(zhí)行階段）：這個階段要根據(jù)計劃階段執(zhí)行，制定具體的問題解決方法，以達到目標；C（檢查階段）：總結制定目標和比較實際執(zhí)行結果的差異，判斷是否達到預期效果。如果沒有達到，則需要進一步分析原因；A（處理階段）：一方面鞏固和繼續(xù)堅持執(zhí)行計劃中成功的措施，另一方面總結未解決的問題，提出找到問題的癥結之后，確定新的計劃，防止類似問題再次發(fā)生[9]，然后按PDCA循環(huán)進人下一輪的循環(huán)。PDCA循環(huán)圈如圖1所示，PDCA循環(huán)體現(xiàn)了全面質量管理“預防為主、持續(xù)改進”的核心思想，通過短周期循環(huán)進而快速響應需求變化。

2 項目介紹

2.1 基本情況

西城區(qū)某辦公樓位于三里河東路，始建于20世紀50年代，地上四層為混合結構，局部鋼筋混凝土框架，樓蓋均為現(xiàn)澆混凝土板，屋頂為雙坡木屋蓋，建筑面積約 5000m² ，使用性質為辦公樓。

2022年，經(jīng)專業(yè)工程檢測公司對該房屋結構綜合安全性（含抗震）鑒定，辦公樓內(nèi)上部結構出現(xiàn)損傷，評定該樓房屋綜合安全性等級為Deu級，房屋結構安全性嚴重不符合《房屋結構綜合安全性鑒定標準》（DB11/637—2015）的安全性要求，已經(jīng)嚴重影響整體安全；該建筑抗震能力整體嚴重不符合《建筑抗震鑒定標準》（GB50023—2009）和《房屋結構綜合安全性鑒定標準》（DB11/637—2015）的要求，在后續(xù)使用年限內(nèi)嚴重影響結構整體安全性能和抗震性能[10]。該建筑危險性等級為C級，部分承重結構不能滿足安全使用要求，房屋局部處于危險狀態(tài)，構成局部危房[1]

由于該樓已經(jīng)超出原設計使用年限，且總高度、結構體系、結構布置、整體性連接構造不符合現(xiàn)行國家抗震鑒定標準的要求。因此，為消除安全隱患，更好地服務首都核心區(qū)城市更新建設，對該樓采取解危措施，進行整體抗震結構加固。

2.2 面臨挑戰(zhàn)

按照《北京城市總體規(guī)劃（2016—2035年）》要求，該辦公樓所在區(qū)域為城市核心區(qū)和風貌控制區(qū)，建筑風貌應與古都風貌相契合，需細化對建筑高度、體量、立面的管控，加強對傳統(tǒng)建筑文化內(nèi)涵的現(xiàn)代表達。因此，按照上述規(guī)劃要求，結合該樓自身情況，在加固改造過程中面臨4類問題難點，具體如下：

（1）內(nèi)部結構加固與外立面修復兼容性相沖突。傳統(tǒng)加固常采用外包鋼筋混凝土柱、墻體兩側植入鋼筋網(wǎng)格后澆筑混凝土方式，導致建筑外立面歷史磚墻被覆蓋破壞，內(nèi)部使用空間被壓縮，進而對原有建筑風貌造成破壞，提高了施工和造價成本。

（2）加固改造項目與傳統(tǒng)新建項目施工之間具有差異。新建項目施工依賴標準化圖集，施工誤差率嚴格控制在 3% 左右。加固改造項目需采用逆向工程思維，對建筑內(nèi)外構件進行測量定位后，結合結構安全綜合評定結果、設計圖樣等資料制定專項施工方案。

（3）工程量清單定額計價與不確定成本控制之間存在矛盾。新建項目采用工程量清單計價，項目建設成本誤差率較低。加固改造項目面臨隱蔽工程風險，如地下老管線破損、防水保溫失效、部分施工節(jié)點不確定等問題，施工過程中常常發(fā)生洽商超支的情況。

（4）施工過程中操作空間與材料交通運輸受限。首都核心區(qū)內(nèi)老舊建筑間距較小，大型機械難以展開作業(yè)，部分工作只能依賴人工或微型設備施工。由于道路交通管制，白天貨車通行受限，只能夜間進行材料運輸。同時需嚴格控制施工噪聲、粉塵等對周邊居民的影響。

3 建立全面質量項目管理體系

基于該項目的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)，根據(jù)全面質量管理理論，構建“目標設定一過程管控一運行維護一效果評估”的項目質量管理體系，實現(xiàn)精細化管理和高質量實施。目標設定以政策合規(guī)性、結構安全性、功能適配性為核心目標；過程管控保障策劃、設計、施工等各環(huán)節(jié)項目質量；運行維護以構建體系和標準化流程為主要手段；效果評估以量化考核、問卷調(diào)查形成質性反饋，為后期項目建設積累經(jīng)驗，實現(xiàn)全過程閉環(huán)管理

3.1 堅持目標導向、明確職責分工

本次加固改造的核心目標是提升該樓結構安全性與功能適應性，確保其在未來30年內(nèi)安全、穩(wěn)定、可持續(xù)地使用。為實現(xiàn)這一目標，從項目管理、團隊組建等方面進行系統(tǒng)規(guī)劃，措施如下。

3.1. 1 組建專項工程專班，建立跨部門協(xié)調(diào)機制

為有序推進該項目的實施工作，通過創(chuàng)新組織架構建立專項工程專班，專班成員由分管領導領銜，相關部門負責人組織實施，專業(yè)技術人員相互配合。專班下設綜合協(xié)調(diào)組、招標采購組、施工管理組和日常監(jiān)測維護組，各小組明確職責分工，跨部門協(xié)同管理，實現(xiàn)管理效益最大化。在該項目實施前，專班成員進行充分調(diào)研，向決策層進行匯報申請專項資金，為后續(xù)工作提供資金保障。

3.1.2 聘請專業(yè)團隊，實現(xiàn)資源整合

作為單位內(nèi)部一號工程，本著創(chuàng)造歷史精品工程的原則，選用國內(nèi)一流團隊，為項目成功提供保障。在設計團隊方面，優(yōu)先選擇行業(yè)甲級資質設計院，其具備加固改造項目相關案例經(jīng)驗，熟悉北京市城市更新、施工圖樣報審等相關政策要求，并重點關注其設計創(chuàng)新性、新技術應用和限額設計能力。在施工團隊方面，采用施工總承包模式，固定施工總價合同，將工程項目的全部施工任務委托給一家總承包商，由其負責組織、協(xié)調(diào)和管理所有分包單位，并對工程質量、安全、進度和成本全面負責，更好地實現(xiàn)項目管控。在監(jiān)理團隊方面，通過中央國家機關政府采購中心篩選具備工程監(jiān)理綜合資質的單位，篩除與設計、施工單位存在上下級、母子公司等關系的企業(yè)，經(jīng)過實地考察、專班討論后確定本項目監(jiān)理單位，為項目提供技術服務支撐。

通過選用上述專業(yè)團隊實現(xiàn)優(yōu)勢資源整合，由建設方項目負責人、設計總工、施工經(jīng)理和總監(jiān)理工程師組建項目管理指揮部，構建覆蓋全生命周期、權責清晰、技術賦能的專業(yè)隊伍，實現(xiàn)從“選對人”到“用好人”的升級，最終達成“建好樓”的核心目標。

3.2強化過程管控，嚴守質量底線

在前期策劃、設計管理、施工管理等階段需加強過程管控，各階段具體措施如下。

3.2.1 前期策劃階段一一政策研究與內(nèi)部需求導向

政策研究與內(nèi)部需求導向具體分析策略包括三個方面，具體如下：

（1）充分研究加固改造項目的相關政策和需求分析，包括梳理《北京城市更新條例》《首都功能核心區(qū)控制性詳細規(guī)劃（街區(qū)層面）（2018年—2035年）》等政策文件，明確加固改造三大剛性約束：建筑高度不得突破原有高度、外立面修復不得突破現(xiàn)狀建筑紅線和改變建筑風貌、改造后使用年限要大于等于30年。

（2）開展現(xiàn)狀評估與數(shù)據(jù)采集，收集原設計圖樣、歷次改造資料等。邀請第三方專業(yè)檢測機構對房屋開展詳細的結構安全檢測、裂縫、腐蝕、沉降等病害診斷，形成結構安全評估報告。同時邀請第三方測繪機構通過三維激光掃描或實測補充項目數(shù)據(jù)，為項目后期的設計、施工提供科學的數(shù)據(jù)支撐。

（3）通過現(xiàn)場調(diào)研和內(nèi)部討論，精準鎖定使用部門需求和改造實施要點，如抗震加固、功能優(yōu)化、空間品質提升等，形成《設計任務書》的量化指標并界定技術標準，為設計單位提供明確改造要求。

3.2.2 設計管理階段一精細化管理與成本控制融合

精細化管理策略在建筑工程中發(fā)揮了重要作用，其要求對項目的每一個細節(jié)進行深入分析和控制[12]。通過對組織架構、管控機制、成本控制等方面提出系統(tǒng)性策略，實現(xiàn)從“被動糾錯”到“主動預防”、從“單一設計”到“全鏈協(xié)同”的轉型，為項目施工建設打好基礎，主要措施如下：

（1）建立專業(yè)化的設計管理團隊，對設計全過程整體把控，避免“多頭管理”。團隊成員涵蓋建筑、結構、機電、造價等專業(yè)人員，聘任專家顧問提供智庫支持，參與方案確立、施工圖樣設計深化、現(xiàn)場管理等關鍵節(jié)點評審，保證設計不走樣。

（2）優(yōu)化全流程設計管控機制。對設計單位建立周匯報機制，構建從方案設計一初步設計—施工圖樣設計一施工配合的四級審查關鍵節(jié)點，將設計變更分為A類影響結構安全或使用功能、B類局部優(yōu)化調(diào)整、C類材料替換三種不同類別，設定不同審批權限和流程。

（3）設計成果與投資成本精細化管控。明確各設計階段的成果標準要求，嚴格執(zhí)行限額設計，以專項工程立項批復的工程概算為最高投資限額，對管線遷改、屋架更換等隱蔽工程，設置總投資額 3%～5% 的預備費，建立動態(tài)成本控制體系。

3.2.3 施工管理階段一施工組織與動態(tài)風險管控

加強施工管理不但能夠有效提升工程項目施工質量，還能進一步縮短施工工期，推動施工成本控制有效落實[13]。尤其在復雜的老舊城區(qū)中，存在施工環(huán)境受限、歷史建筑保護要求嚴格、居民協(xié)調(diào)難度大等難點，強化施工管理對其具有關鍵意義。施工組織與動態(tài)風險管控具體措施如下：

（1）工期優(yōu)化與風險規(guī)避。北京地區(qū)工程建設項目受政策、氣候、城市管理等多因素影響，如全國兩會期間可能面臨停工，春季大風、汛期強降雨、冬季低溫等影響施工工期。為保障工期，制定“雙線并行”進度計劃，主線工程為更換屋頂和外立面修復等、支線工程為結構加固和公共空間裝修等，預留 10%～15% 的彈性時間，應對政策停工或極端天氣。

（2）加強施工質量監(jiān)管和細節(jié)把控。堅持樣板先行制度，在外立面施工前，選擇典型立面以原比例制作樣板段，組織管理、設計、施工等各方對材質質感、顏色、效果等施工方案進行比選，最終選樣定樣。統(tǒng)一構件標準化和多樣化施工質量體系，對瓷磚大小、窗套尺寸、轉角磚縫銜接和裝飾線腳等制訂質量標準，提高立面的平整度和整體完成度。

（3）降低施工噪音影響。嚴格遵守噪音管制時段的施工要求，沿工地邊界設置高隔音墻，優(yōu)先選用靜音或低噪音設備，對高噪音設備加裝隔音罩，地面鋪設橡膠墊或砂石層，減少機械振動傳導導致的噪聲擾民問題。建立投訴響應機制，專人接聽投訴熱線并記錄，承諾2小時內(nèi)現(xiàn)場核查、24小時內(nèi)反饋解決方案。

通過精細化管理，既能保障工程順利推進，又能最大限度減少對社區(qū)生活的干擾，最終實現(xiàn)“工程有進度、居民有溫度”的雙贏目標。

3.3建立運維體系，實現(xiàn)標準化管理

在老舊辦公樓加固改造項目中，運行維護是實現(xiàn)建筑全生命周期價值的關鍵環(huán)節(jié)。通過構建科學化、智能化的運維體系與協(xié)同管理機制，制定設計標準化運維流程，可有效保障建筑結構安全、延長使用壽命，并提升空間使用效能

3.3.1構建全周期運維管理體系

依托項目前期成立的日常監(jiān)測維護組，整合設計、施工、監(jiān)理及第三方檢測機構資源，形成9 1+N^′′ 運維管理團隊：

1個核心團隊：由建設單位牽頭，配備專職運維管理人員，負責制定年度維護計劃、預算編制與資源調(diào)配。N個協(xié)作單元：包括組建結構安全監(jiān)測團隊，其負責定期開展結構裂縫、建筑沉降等專項檢測；建立設備維保團隊，其負責機電系統(tǒng)巡檢與故障修復；成立應急響應團隊，其負責處理突發(fā)安全事件等。組建“ 1+N ”運維管理團隊以實現(xiàn)專業(yè)化分工與協(xié)同聯(lián)動。

3.3.2 設計標準化運維流程

設計標準化運維流程包括兩方面，具體如下：

（1）制定周期性巡檢制度。編制《建筑運維管理手冊》明確巡檢頻率與內(nèi)容，如結構安全需每月巡檢一次，巡檢中要重點監(jiān)測加固節(jié)點、屋架連接處；每季度全面檢測機電系統(tǒng)，檢測涵蓋消防、給排水、暖通等子系統(tǒng)。

（2）建立分級響應機制。根據(jù)隱患嚴重程度劃分三級響應機制：一級響應為緊急事件，如結構開裂擴大、消防系統(tǒng)故障，維修人員需2小時內(nèi)到場處置；二級響應為重要隱患，如設備能耗異常、防水層局部失效，施工團隊需24小時內(nèi)制定修復方案；三級響應為常規(guī)維護，如墻面修補、照明更換，工程專班納入月度計劃統(tǒng)一處理。

3.4開展效果評估，總結管理經(jīng)驗

在項目全流程質量管理體系中，項目后評價階段是對決策實施效果進行客觀衡量，分析預定目標和預期之間的偏差，總結經(jīng)驗教訓，評估資源的投入和產(chǎn)出，并將評估結果用于改進未來的策劃和決策[14]。通過量化指標與質性反饋相結合的方式，系統(tǒng)評估項目在結構安全、功能適配、使用者滿意度等方面的具體實施效果，并將評估結果反饋至后續(xù)項目策劃與實施中，項目全流程質量管理體系形成閉環(huán)管理。

3.4.1構建多維評估體系

構建多維評估體系，具體包括如下三方面：

（1）結構安全評估。委托第三方檢測機構對加固建筑開展結構安全性復檢，需滿足建筑抗震鑒定標準規(guī)范要求，達到“消除局部危房”目標。在使用過程中通過長期監(jiān)測分析，持續(xù)采集建筑沉降、傾斜等數(shù)據(jù)，驗證加固措施的有效性與耐久性。

（2）建筑性能評估。通過對比改造前后樓宇運行數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)改造后樓宇空調(diào)系統(tǒng)能效比顯著提升、照明能耗降低，內(nèi)部開放式辦公空間占比從 30% 提升至 60% 。人臉識別門禁、智能照明、感應水龍頭等智能化設備覆蓋率達 95% ，功能適配性顯著增強。

（3）用戶滿意度評估。面向入駐單位進行問卷調(diào)查，結果顯示，其對空間舒適度、設備可靠性的滿意度分別為 92% 和 88% ；周邊居民對施工期降噪措施評分達4.8分（滿分5分），體現(xiàn)生產(chǎn)效益與社會效益的綜合平衡。

3.4.2經(jīng)驗總結與模式提煉

開展效果評估總結經(jīng)驗包括三點，具體如下：

（1）建立全流程協(xié)同管理機制。專項工程專班通過跨部門協(xié)調(diào)，提升溝通效率、縮短匯報周期，體現(xiàn)統(tǒng)籌管理優(yōu)勢。技術與管理雙輪驅動，通過運用高延性混凝土、碳纖維等新材料加固方式，結合限額設計，節(jié)約成本，有效實現(xiàn)整體資金預算控制。

4結語

本項目首先以北京市城市更新的戰(zhàn)略需求為切入點，剖析了歷史建筑改造面臨的核心挑戰(zhàn)。針對上述挑戰(zhàn)創(chuàng)新性地引入全面質量管理理念，通過PDCA循環(huán)實現(xiàn)全過程動態(tài)優(yōu)化。在目標設定階段，以結構安全、功能適配與政策合規(guī)為核心導向，組建跨部門專班并整合專業(yè)團隊資源，明確職責分工；在過程管控中，通過前期策劃、精細化設計管理與施工組織優(yōu)化，破解了結構加固與外立面保護之間的兼容難題；在運行維護階段，構建標準化運維流程與分級響應機制，實現(xiàn)建筑全生命周期運行維護；在效果評估中，通過量化指標與用戶滿意度調(diào)查，驗證了改造后建筑抗震性能達標、使用功能完備等顯著成效。

本項目的成功實踐，化解了局部危房安全隱患，避免了大規(guī)模拆除的資源浪費，驗證了“策劃一設計一施工一運維—評估”全鏈條管理的有效性，同時以“修舊如舊”理念延續(xù)建筑歷史記憶，實現(xiàn)了社會效益與文化價值的雙贏。未來研究可進一步拓展至不同區(qū)域、不同功能的老舊建筑改造案例，深化全生命周期成本分析與智能化運維技術的融合應用，推動城市更新從“個案經(jīng)驗”向“標準化模式”轉化，助力實現(xiàn)我國城市更新高質量發(fā)展目標。

（2）構建可復制的“減量提質”模式。通過“雙控四禁”政策約束，采用“漸進式騰退 + 一對一協(xié)商”機制，化解租賃合同爭議矛盾，租戶搬遷協(xié)議達成率達到 100% ，為老舊建筑更新改造的社會協(xié)調(diào)發(fā)展路徑提供參考。

（3）建立持續(xù)改進機制。運用PDCA循環(huán)理論，基于評估結果優(yōu)化下一階段項目管理，項目完成后，組織更新內(nèi)部專項工程管理手冊，收錄設計變更審批流程、應急響應預案等標準化文件，為后續(xù)項目提供經(jīng)驗支撐。

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收稿日期：2025-04-22

作者簡介：

安東（通信作者）（1981—），男，高級工程師，研究方向：企業(yè)管理。張明亞（1995—），男，研究方向：建筑設計與工程管理。