建筑企業(yè)分包工程款結(jié)算中的財務(wù)控制問題及解決方案

引言

建筑行業(yè)繁榮，分包工程雖常態(tài)，但其工程款結(jié)算財務(wù)控制存在風(fēng)險，在市場競爭與行業(yè)變遷下，企業(yè)要嚴(yán)控財務(wù)風(fēng)險。因項目周期長、資金投入大，結(jié)算涉及多方利益，稍有差池可能導(dǎo)致成本超支、資金鏈斷裂等。深度剖析并化解這些問題，是建筑企業(yè)在新時代穩(wěn)健發(fā)展、達(dá)成可持續(xù)性的核心關(guān)鍵，關(guān)乎企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

一、建筑企業(yè)分包工程款結(jié)算財務(wù)控制現(xiàn)狀分析

建筑企業(yè)的項目周期較長，從籌備開始到竣工交付往往需要數(shù)年時間。在此期間，由于存在許多不確定性因素，加上大量資金用于原材料采購、設(shè)備租賃及人工費用等方面，資金管理難度顯著增加。項目涉及多方合作，如業(yè)主、供應(yīng)商、分包商等，各方利益訴求不同，這要求財務(wù)管理在協(xié)調(diào)這些關(guān)系時必須謹(jǐn)慎處理，從而對財務(wù)風(fēng)險防控、成本核算精度以及資金鏈穩(wěn)定性提出了嚴(yán)格要求。

對于分包工程款的結(jié)算流程而言，由分包合同簽訂開啟，按工程進(jìn)度開展中期結(jié)算，于項目竣工后落實最終結(jié)算2。精準(zhǔn)開展成本估算不可或缺，由于它直接關(guān)乎項目的利潤水平，資金管理一直貫穿整個項目周期，主要目的是達(dá)成資金合理分配與正常周轉(zhuǎn)。準(zhǔn)確、及時的財務(wù)信息有利于所有相關(guān)方掌握項目財務(wù)情形。在成本控制這一領(lǐng)域，應(yīng)著重留意預(yù)算執(zhí)行表現(xiàn)及成本核算要點，資金管理應(yīng)把收支平衡和資金使用效率納入重點關(guān)注范疇，讓信息披露呈現(xiàn)真實透明，這些皆為關(guān)鍵的財務(wù)控制要素內(nèi)容。

二、建筑企業(yè)分包工程款結(jié)算中的財務(wù)控制問題

（一）成本管理方面的問題

在建筑企業(yè)分包工程初始階段，成本管理遭遇大量挑戰(zhàn)。項目所呈現(xiàn)的復(fù)雜性極為顯著，包含大量繁復(fù)的變量成分，這讓準(zhǔn)確作出成本預(yù)估變得極度困難。如市場環(huán)境進(jìn)人不穩(wěn)定狀態(tài)時，原材料價格出現(xiàn)了大幅度的起伏，人工成本受地區(qū)差異以及季節(jié)變化的影響而變動。在這一復(fù)雜的現(xiàn)實背景下，企業(yè)若沒能建成一個在成本估算方面有效的實時數(shù)據(jù)采集與分析系統(tǒng)，將無法顧及項目的特殊需求和潛在風(fēng)險。

進(jìn)入施工階段后，部分企業(yè)在成本監(jiān)控體系構(gòu)建上存在明顯不足。施工現(xiàn)場物料使用缺乏有效控制，無法實現(xiàn)對物料使用的實時追蹤監(jiān)測，導(dǎo)致難以及時掌握物料的實際消耗情況。人工工時記錄不夠精確，影響了企業(yè)獲取成本變動信息的速度和準(zhǔn)確性。財務(wù)部門與施工部門之間的溝通不暢，數(shù)據(jù)傳遞速度慢，導(dǎo)致實際成本與預(yù)算數(shù)據(jù)不能及時對比分析，成本超支問題不易被早期發(fā)現(xiàn)并解決。這些問題相互交織，增加了成本失控的風(fēng)險，嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和項目的順利推進(jìn)。

（二）資金管理方面的困境

建筑項目由于其天然的長周期特性，導(dǎo)致資金回籠速度緩慢。在分包工程款結(jié)算過程中，業(yè)主的付款時間節(jié)點與分包商希望盡快獲得付款的需求之間存在較大差距，難以協(xié)調(diào)一致。企業(yè)自身的資金儲備有限，融資渠道單一且狹窄，融資成本高昂，這使得企業(yè)在獲取資金方面面臨重重困難。企業(yè)缺乏有效的資金規(guī)劃，不能依據(jù)項目進(jìn)度合理安排資金計劃，導(dǎo)致資金缺口頻繁出現(xiàn)，資金鏈緊張甚至瀕臨斷裂。資金管理粗放，閑置資金未能得到有效利用。應(yīng)收賬款催收機制不健全，對回收進(jìn)度關(guān)注不足，導(dǎo)致資金回籠速度慢。項目間資金分配不合理，有的項目資金過剩，而有的項目則嚴(yán)重短缺，整體資金使用效率低下。這些問題嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展活力與市場競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于不利地位。如果不改善資金管理、優(yōu)化資金規(guī)劃與催收機制、合理調(diào)配資金，企業(yè)將難以在競爭中立足，財務(wù)風(fēng)險會不斷累積，最終可能陷入困境，阻礙長遠(yuǎn)發(fā)展4]。

三、建筑企業(yè)分包工程款結(jié)算財務(wù)控制問題的解決方案

（一）強化成本管理體系建設(shè)

建筑企業(yè)要搭建一個多部門成員構(gòu)成的成本預(yù)估團隊，成員由項目經(jīng)理、造價工程師以及采購專家等組成。該團隊的主要職責(zé)是對過往項目成本數(shù)據(jù)進(jìn)行全面細(xì)致梳理與深入解析，由此從這些數(shù)據(jù)里提煉各類成本要素關(guān)鍵指標(biāo)。好比不同建筑結(jié)構(gòu)所關(guān)聯(lián)的材料用量及其價格的起伏范圍，以及各工種在標(biāo)準(zhǔn)工時內(nèi)的消耗情形等。依照現(xiàn)今市場走勢，依托前沿的數(shù)據(jù)分析工具及算法，創(chuàng)建成本預(yù)估的有效模型。在項目投標(biāo)階段，按照項目設(shè)計圖紙、施工場地當(dāng)下條件和工期確切要求等詳細(xì)內(nèi)容，將數(shù)據(jù)置入模型，可得出初步的成本預(yù)估情形，繼而進(jìn)行大規(guī)模的市場調(diào)查。

采用項目管理軟件及物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，對施工現(xiàn)場實際成本的發(fā)生狀況實施實時監(jiān)測。在材料管理這一范疇，為各批次原材料分別配備電子標(biāo)簽，將該批次原材料的采購價格、入庫時間、領(lǐng)用的部門和使用的部位等信息記錄好。依靠物聯(lián)網(wǎng)完成數(shù)據(jù)的自動采集與傳輸，實時更新材料庫存與成本數(shù)據(jù)。人工成本管理的相關(guān)事宜，做到考勤系統(tǒng)與項目管理軟件的對接，精細(xì)記載每一位工人的出勤時刻、工作任務(wù)及工時開銷，以日為單位核算人工成本，每日財務(wù)部門對系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總以生成成本報表。將該報表與成本預(yù)算做對比分析，一旦發(fā)覺成本偏差超出預(yù)警界限，即刻召集相關(guān)部門召開成本分析會議，仔細(xì)分析偏差產(chǎn)生的根源，諸如材料浪費以及施工工藝改變造成工時增加等，而后制定針對性的糾偏措施，開展針對施工計劃或成本預(yù)算的調(diào)整，保證項目成本一直處在可控范疇。

（二）優(yōu)化資金管理模式

企業(yè)宜主動對融資渠道進(jìn)行拓展，依托傳統(tǒng)銀行貸款形成的基礎(chǔ)，調(diào)研發(fā)行債券、引入戰(zhàn)略投資陣營以及開展融資租賃等多樣化融資途徑。與金融機構(gòu)形成長期合作的格局，按照企業(yè)的信用評級和項目實際情形，力圖爭取更優(yōu)惠的融資約定，從而實現(xiàn)融資成本的降低。在項目啟動之前，應(yīng)依照項目進(jìn)度計劃和資金需求特點，打造全面的資金規(guī)劃框架，明確各階段所需資金的數(shù)量、源頭及使用規(guī)劃詳情，巧妙規(guī)劃自有資金和融資資金的比例安排，保證資金供應(yīng)既穩(wěn)定又及時。構(gòu)建一套資金風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系，諸如資金缺口率、償債能力比率等內(nèi)容，實時跟蹤企業(yè)資金動態(tài)，事先預(yù)測潛在的資金風(fēng)險，而后規(guī)劃應(yīng)急處理預(yù)案，像緊急情形下的籌資計劃或資金調(diào)配預(yù)案，防范資金鏈陷入斷裂困境的風(fēng)險。

建筑企業(yè)處于分包工程款結(jié)算財務(wù)控制階段時，要建設(shè)完備的應(yīng)收賬款管理規(guī)章體系。具體而言，從合同簽訂的那一刻起企業(yè)要規(guī)范支付條款，厘清付款的各項細(xì)節(jié)和違約職責(zé)，施工階段定期針對工程量與支付情況做核驗，經(jīng)業(yè)主批復(fù)的《月度已完成工程量結(jié)算書》為參照，財務(wù)部門確認(rèn)應(yīng)收賬款且編制記賬憑證。同時即刻開具發(fā)票，然后申請支付款項，作為應(yīng)收賬款第一責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)捻椖拷?jīng)理，要按照工程進(jìn)度的節(jié)點向業(yè)主催討款項，面對已然逾期的款項，企業(yè)要主動推進(jìn)逾期款項的催收工作，財務(wù)部門進(jìn)行催收通知書的編制事宜，指派業(yè)務(wù)人員或項目部開展逾期款催收，必要時按照法律要求開展維權(quán)行動，以保障權(quán)益。從資金運用層面，企業(yè)要搭建資金集中整合平臺，按照項目資金需求的急切程度和預(yù)期收益情況進(jìn)行恰當(dāng)分配，率先保障核心且效益高的項目，同時進(jìn)一步強化閑置資金管理，規(guī)劃科學(xué)適用的理財規(guī)劃方案，強化資金利用的效率水平。

四、建筑企業(yè)分包工程款結(jié)算財務(wù)控制案例分析

以中建某局這一在建筑領(lǐng)域極具影響力的大型企業(yè)為例，本項目包含商業(yè)設(shè)施、辦公區(qū)間以及居住區(qū)域，約20萬平方米為其總建筑面積，約5萬平方來為該項目的總體用地面積。鑒于項目規(guī)模極為龐大且涉及多個分包商，企業(yè)在分包工程款結(jié)算的財務(wù)控制進(jìn)程中面臨諸多挑戰(zhàn)。

在成本管理方面，該企業(yè)第一步是優(yōu)化設(shè)計方案，依靠跟設(shè)計團隊的密切交流，建筑結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)簡潔化。施工所面臨的難度下降，以此達(dá)成施工成本的削減，在材料及設(shè)備采購的進(jìn)程中，企業(yè)引入供應(yīng)商采購評估這一機制，依照評估結(jié)果嚴(yán)格甄選合適的供應(yīng)商，隨后實行集中式的采購操作，以此實現(xiàn)采購成本降低和采購效率的增長。企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化了項目管理工作，設(shè)計周全的工期計劃以及管理流程細(xì)則，維持施工順利進(jìn)行態(tài)勢，降低不必要的工程延誤及人力成本開銷。

對于資金管理這一領(lǐng)域而言，企業(yè)所面臨的重大問題是資金回籠速度緩慢，加之分包商付款需求與業(yè)主付款時間不契合。為處理這些問題，企業(yè)拓展了融資渠道，除采用傳統(tǒng)的銀行貸款外，還嘗試著進(jìn)行債券發(fā)行與引人戰(zhàn)略投資。企業(yè)規(guī)劃出一份詳細(xì)的資金安排，按照項自進(jìn)行科學(xué)的資金支出，進(jìn)而設(shè)立好資金風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系，對資金狀況實施實時監(jiān)測，提前預(yù)估潛在的資金隱患。

在分包工程款結(jié)算操作過程中，企業(yè)對合同條款實施嚴(yán)格審核，保證分包合同對付款條件與時間節(jié)點作出明確約定，防止合同不符合規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)引發(fā)的資金矛盾。企業(yè)對應(yīng)收賬款管理進(jìn)一步強化，指定專人開展工程款催收工作，按周期對工程量與支付狀況進(jìn)行核對，及時開具發(fā)票并發(fā)起支付款項申請。采取上述措施后，該建筑企業(yè)在分包工程款結(jié)算財務(wù)控制上取得突出成效，最終該項目實現(xiàn)了成本的有效把控，保障了質(zhì)量、工期以及安全方面的要求，企業(yè)經(jīng)濟效益展現(xiàn)出顯著的上揚趨勢。

五、建筑企業(yè)分包工程款結(jié)算財務(wù)控制的發(fā)展趨勢與建議

（一）行業(yè)發(fā)展趨勢對財務(wù)控制的新要求

以大數(shù)據(jù)與人工智能等前沿技術(shù)供建筑企業(yè)運用，全面發(fā)掘成本數(shù)據(jù)潛藏的價值。借助對海量歷史數(shù)據(jù)的剖析精準(zhǔn)預(yù)估分包工程成本區(qū)間，為項目報價與成本控制提供科學(xué)依據(jù)，全過程成本管理理念被普遍接納。在項目自規(guī)劃到竣工交付的整個生命周期嚴(yán)格管控成本，企業(yè)聚焦于施工工藝的優(yōu)化事宜，選定具有高性價比的材料及設(shè)備，采用精細(xì)化管理得到成本優(yōu)勢的成果。

信息技術(shù)正引發(fā)財務(wù)管理方式的改變。財務(wù)共享服務(wù)中心的崛起達(dá)成了財務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化與自動化，推動了效率與數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的上揚，ERP系統(tǒng)的升級達(dá)成多個業(yè)務(wù)模塊整合，消除了信息孤立壁壘，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)實時狀態(tài)下的共享及協(xié)同作業(yè)。分包工程款結(jié)算上，區(qū)塊鏈技術(shù)凸顯巨大潛力，它有能力保障交易信息不被篡改且透明可溯源，有力應(yīng)對了支付糾紛情形，增加了財務(wù)信息的可靠度與資金結(jié)算的安全系數(shù)。因為這些技術(shù)的應(yīng)用，建筑企業(yè)可以在激烈的市場競爭中實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展，實現(xiàn)財務(wù)管理以高效方式運作和精準(zhǔn)把控，助力整個行業(yè)的財務(wù)管理水平邁上新的臺階。

（二）對建筑企業(yè)的建議

建筑企業(yè)應(yīng)參照市場與行業(yè)的局勢，定時對分包工程款結(jié)算的財務(wù)控制流程制度開展評估與優(yōu)化工作，引進(jìn)精益管理、六西格瑪管理等先進(jìn)理念和方法。向消除流程中的浪費現(xiàn)象及低效環(huán)節(jié)發(fā)力，鞏固內(nèi)部管控基礎(chǔ)，精準(zhǔn)定位各崗位及部門的財務(wù)職權(quán)范圍，建立牽制及監(jiān)督體系，簽訂分包合同，借助嚴(yán)格審核條款防范風(fēng)險，設(shè)置多層審批，在支付工程款時達(dá)成安全合規(guī)。

切實加強內(nèi)部培訓(xùn)，指導(dǎo)財務(wù)人員學(xué)習(xí)新的會計準(zhǔn)則、稅收政策、軟件操作和前沿信息技術(shù)應(yīng)用知識要點，助力他們提升專業(yè)素養(yǎng)與技術(shù)實操能力。大力引入外部頂尖財務(wù)人才，充實團隊引人全新的管理理念，支持財務(wù)人員全身心投人項目管理，解析業(yè)務(wù)流程，錘煉業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的能力，從而更有效地為分包工程款結(jié)算事宜給予決策支撐與服務(wù)。依照上述相關(guān)手段，可引領(lǐng)企業(yè)財務(wù)管理水平持續(xù)穩(wěn)健地上揚，提升企業(yè)在建筑市場的競爭實力與抵御風(fēng)險能力，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)活動的高效性和規(guī)范性要求，為企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展鋪筑堅實的財務(wù)路基。

結(jié)語

實施建筑企業(yè)分包工程款結(jié)算的財務(wù)控制意義顯著，受項目特性牽制，其在財務(wù)管理方面面臨挑戰(zhàn)。結(jié)算流程錯綜復(fù)雜，關(guān)鍵環(huán)節(jié)數(shù)量多，現(xiàn)存成本管理、資金運作、財務(wù)信息處理及意識體系方面的問題。若成本估算出現(xiàn)偏差、資金流動不順暢，開展有關(guān)成本優(yōu)化、資金改善方式、信息管理強化手段、意識增強途徑及技術(shù)借助等事務(wù)，企業(yè)可借正反案例積累珍貴的經(jīng)驗，助力企業(yè)財務(wù)控制水平上升。

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作者簡介：陳銘濤 （1990.07-） ，男，漢族，廣東揭陽人，本科，會計師，主要從事建筑行業(yè)財務(wù)管理工作。