文和友敗走廣州：品牌擴張的探索啟示

2025年2月，廣州文和友正式閉店，結(jié)束了其5年“水土不服”的廣漂生涯。這個投資2億元、占地5000平方米的網(wǎng)紅餐飲店，曾創(chuàng)下“單日排隊近3000桌”的記錄，如今卻因租約到期、商戶撤離、客流銳減等問題黯然離場。作為文和友走出長沙的首站，廣州文和友的折戟，不僅是品牌異地擴張的失敗樣本，更折射出網(wǎng)紅經(jīng)濟與實體商業(yè)在流量紅利消退后的深層矛盾。

現(xiàn)象級餐飲IP，何以邊緣化

2010年，文和友創(chuàng)始人文賓與朋友在長沙開設(shè)了一家街邊炸串小攤，隨后幾年相繼推出文和友龍蝦館、老長沙大香腸和臭豆腐等系列品牌。據(jù)悉，2015年文和友營業(yè)額就已突破1億元，不過彼時尚未形成全國影響力。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在2018年，文和友在長沙海信廣場開設(shè)近5000平方米的超大門店，里面除了保留招牌龍蝦館等餐飲業(yè)態(tài)外，還涵蓋電玩室、麻將中心、歌舞廳、理發(fā)店、錄像廳等多個場景，完整復(fù)現(xiàn)了20世紀80年代老長沙的街頭風貌。對于本地人而言，文和友不僅僅是一個商業(yè)空間，更是一個城市記憶的載體，讓人們在熟悉的場景中喚起童年記憶和家鄉(xiāng)情感。這種懷舊體驗和文化共鳴，是文和友區(qū)別于普通餐廳的獨特魅力，也是其成功的核心之一。

然而，當這套系統(tǒng)移植到廣州時，卻因文化差異陷入困境：文和友既執(zhí)著于推廣長沙臭豆腐等湘味特色，又生硬地加入廣式腸粉等本地元素，結(jié)果兩頭不討好，吸引力急劇下降。不僅如此，文和友“場景即產(chǎn)品”的商業(yè)模式依賴高頻次消費，但顧客多為一次性打卡拍照，短期流量無法轉(zhuǎn)化為持續(xù)復(fù)購，致使熱度消退后客流銳減。

更致命的是，文和友的商業(yè)模式始終未跳出重資產(chǎn)陷阱。大型場地、奢華裝修、天價租金，這些成本需要持續(xù)的高流量支撐，但廣州餐飲市場的競爭早已白熱化，消費者選擇太多，而文和友既無產(chǎn)品護城河，又無高頻消費場景，最終淪為拍照即走的背景板，在本地競爭中逐漸失去了優(yōu)勢。

造景易復(fù)制，但成功難粘貼

文和友的潰敗，并非孤例。近年來，各地涌現(xiàn)的同類商業(yè)項目大多難逃“曇花一現(xiàn)”的命運。以福州M17文化廣場為例，該項目曾憑借獨特的建筑風格和融合本土文化的商業(yè)空間，在開業(yè)時迅速成為集餐飲、零售、文化體驗于一體的網(wǎng)紅打卡地。如今，隨著時間推移，其弊端顯現(xiàn)：近半店鋪關(guān)門，商業(yè)氛圍冷清，這背后是運營管理不善、業(yè)態(tài)布局混亂，導(dǎo)致店鋪經(jīng)營困難，客流量銳減，往昔熱鬧不再。

同樣，武漢利友誠也主打復(fù)古風，其獨特環(huán)境與氛圍在社交平臺上廣泛傳播，一度人氣爆棚。但好景不長，經(jīng)營短板逐漸暴露，餐飲品質(zhì)與價格備受詬病，菜品質(zhì)量時好時壞，價格與實際品質(zhì)嚴重脫節(jié)，令不少消費者大失所望。

仔細梳理后不難發(fā)現(xiàn)，它們都存在一些共性：流量虛高，顧客拍照需求大于實際消費，且復(fù)購很低；主打情懷和文化，但批量復(fù)制的內(nèi)容，又缺乏真正的文化底蘊。在消費降級的時代，當消費者不愿意為溢價買單，造景成本就變成了一種高昂的支出，最終可能導(dǎo)致場域的關(guān)閉或失敗。這也說明，從消費者體驗的角度創(chuàng)造消費價值，是未來實體商業(yè)不可逆，也不可忽略的關(guān)鍵所在。

啟示與思考

文和友在廣州的失敗案例，猶如一部生動而深刻的商業(yè)教材，為眼鏡品牌的跨區(qū)域復(fù)制與擴張?zhí)峁┝酥T多寶貴的經(jīng)驗教訓(xùn)。面對不同市場的文化差異與消費行為變化，品牌可以從精準定位、盈利模式優(yōu)化和體驗升級等維度入手，制定因地制宜的策略，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

其一，深度洞察目標市場的消費文化與生活方式，打造清晰且獨具吸引力的品牌定位。這不是對本土文化的淺嘗輒止，而是要從視覺需求、審美偏好到使用場景進行全面解構(gòu)。以百年老字號茂昌眼鏡為例，其通過提煉上海海派文化精髓，將東方明珠、外白渡橋等城市地標融入鏡框設(shè)計，推出3D打印概念眼鏡，并打造《鏡·遇》主題文化秀，成功塑造“摩登海派眼鏡文化領(lǐng)航者”形象，既保留專業(yè)基因又激活年輕市場認同。

其二，充分考量前期投入與市場特性，制定合理的定價策略并開拓多元化的盈利渠道。跨區(qū)域擴張需要理性規(guī)劃前期投入，并結(jié)合當?shù)厥袌龅南M水平與消費習(xí)慣，制定合理的定價策略。同時，單一的收入來源往往難以支撐品牌的長期發(fā)展，多元化盈利渠道也是關(guān)鍵。例如，韓國品牌Gentle Monster在進入中國市場時，不僅以高端產(chǎn)品線吸引核心消費者，還通過舉辦藝術(shù)展覽、推出限量款設(shè)計產(chǎn)品等方式，進一步擴大市場覆蓋面。

其三，將用戶體驗作為核心戰(zhàn)略，打造極致化的服務(wù)閉環(huán)。品牌可以從環(huán)境氛圍、服務(wù)質(zhì)量和互動體驗等方面入手，營造沉浸式消費場景；持續(xù)關(guān)注市場動態(tài)與消費者需求的變化，從而增強品牌的黏性與吸引力。以寶島眼鏡為例，與大多數(shù)仍在追求規(guī)模擴張的眼鏡零售門店不同，其近年放慢拓展腳步，開啟“專業(yè)化+數(shù)字化”戰(zhàn)略，將傳統(tǒng)“以門店運營為核心”的銷售模式轉(zhuǎn)型為“以會員運營為核心”的服務(wù)型零售模式。

在專業(yè)化方面，將用戶分為青少年、成年人和中老年人群三大類別，根據(jù)不同年齡的視力特征，重新定義眼健康需求，進而洞察、深挖并設(shè)計他們所需要的場景、產(chǎn)品和服務(wù)。在數(shù)字化方面，自行開發(fā)數(shù)據(jù)平臺，記錄并分析消費者數(shù)據(jù)，高效地提供數(shù)字化的解決方案，同時利用朋友圈、企業(yè)微信、客戶群、群直播等多種全場景的內(nèi)容觸達和商品種草方式，快速建立起企業(yè)微信客戶池，鞏固了市場競爭優(yōu)勢。

實體商業(yè)領(lǐng)域中，人、貨、場的底層邏輯始終處于持續(xù)演變的進程。如今，僅依靠打造千篇一律的網(wǎng)紅打卡場景，已難以長久吸引并留存流量，流量的留存與深度運營同樣至關(guān)重要。

對于眼鏡品牌而言，在跨區(qū)域發(fā)展過程中，應(yīng)以“繡花針功夫”雕琢每一個細節(jié)，扎根于對本地文化的深度挖掘、對消費者情感的充分尊重以及對生活方式的真誠提案。唯有如此，方能在異地的商業(yè)土壤中生根發(fā)芽，茁壯成長。