基于EVA的新材料制造業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建研究

摘"要："近幾年，放眼新材料制造業(yè)，雖然市場空間較大，但是企業(yè)間同質(zhì)化競爭愈演愈烈。面對當(dāng)下復(fù)雜多變的國際形勢，企業(yè)傳統(tǒng)預(yù)算存在只關(guān)注會計(jì)利潤、預(yù)算制定后不根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行合理調(diào)整等多種弊端，傳統(tǒng)預(yù)算已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。對基于EVA的全面預(yù)算，一方面，在原來會計(jì)利潤基本上追扣除股東投入資本的機(jī)會成本等，能夠還原企業(yè)真實(shí)利潤，不斷識別并創(chuàng)造有價值的經(jīng)營活動；另一方面，從可持續(xù)發(fā)展視角出發(fā)，根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期的戰(zhàn)略需求與變化，使企業(yè)適時地、合理地調(diào)整全面預(yù)算，形成有效資本約束，持續(xù)提高企業(yè)盈利能力。鑒于此，文章結(jié)合J公司全面預(yù)算的現(xiàn)狀和問題，科學(xué)構(gòu)建基于EVA的全面預(yù)算管理體系，同時希望文章能為類似預(yù)算升級的同行企業(yè)提供有益啟發(fā)。

關(guān)鍵詞："EVA；全面預(yù)算管理；新材料制造業(yè)

中圖分類號：F406.7；U283.5文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2025）15-0134-05

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2025.15.034

1"相關(guān)理論概述

1.1"全面預(yù)算相關(guān)理論

最早的預(yù)算理念誕生于20世紀(jì)初，而我國全面預(yù)算大約從20世紀(jì)90年代逐步引入。全面預(yù)算就是企業(yè)在一定時期內(nèi)，以獲取利潤為導(dǎo)向，借助科學(xué)的方法和工具對企業(yè)未來的業(yè)務(wù)活動、投資活動、財務(wù)活動等一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動做出的具體規(guī)劃。全面預(yù)算過程主要包括預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制與考評等環(huán)節(jié)[1]。

1.2"EVA相關(guān)理論

EVA理論體系最早于20世紀(jì)80年代，由美國一家名為斯騰思特的咨詢公司提出。EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，英文全稱是economic"value"added，是指在特定時期內(nèi)，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動表現(xiàn)，計(jì)算得出稅后凈營運(yùn)利潤，同時考慮所投入債務(wù)和股權(quán)兩類資本的機(jī)會成本，并從稅后凈營運(yùn)利潤中扣減這兩種資本成本后的剩余所得[2]。EVA的基本計(jì)算公式如下：

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本總成本

其中，稅后凈營業(yè)利潤等于凈利潤、財務(wù)費(fèi)用利息支出和其他調(diào)整項(xiàng)目之和，資本總成本等于債務(wù)和股權(quán)的資本成本乘以資本成本率。根據(jù)上述公式，當(dāng)EVA＞0時，即稅后凈營業(yè)利潤大于資本總成本，說明企業(yè)在經(jīng)營活動中創(chuàng)造了價值，股東財富得到增值；當(dāng)EVA＜0時，即稅后凈營業(yè)利潤無法覆蓋資本總成本，說明企業(yè)在經(jīng)營活動中發(fā)生價值損失，股東財富受到侵蝕；當(dāng)EVA=0時，說明投資所獲稅后凈營業(yè)利潤恰好彌補(bǔ)投資風(fēng)險的必要回報，即剩余收益為零。

由于EVA反映企業(yè)實(shí)際的經(jīng)濟(jì)增加值，而會計(jì)利潤受到會計(jì)政策約束并未反映真實(shí)利潤，所以公司在將會計(jì)利潤轉(zhuǎn)化為EVA時，要求做出相應(yīng)調(diào)整事項(xiàng)，包括對財務(wù)費(fèi)用、減值準(zhǔn)備、研發(fā)費(fèi)用、營業(yè)外收支、在建工程等進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

1.3"基于EVA的全面預(yù)算管理理論

在21世紀(jì)初，我國陸續(xù)出現(xiàn)將EVA與全面預(yù)算相融合的研究，因?yàn)槠渫瑫r體現(xiàn)剩余收益理論和價值管理理論，有效地克服傳統(tǒng)預(yù)算的主要缺點(diǎn)，所以基于EVA的全面預(yù)算管理體系受到越來越多企業(yè)關(guān)注。EVA與全面預(yù)算相結(jié)合的理論主要包括以下四方面。

首先，基于EVA全面預(yù)算的價值創(chuàng)造理論。從價值理論看，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值增值，包括價值創(chuàng)造、價值管理、價值衡量三個步驟，而基于EVA全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)的價值創(chuàng)造是這三個步驟的重中之重，它在會計(jì)利潤基礎(chǔ)上進(jìn)一步考慮了股東資本成本問題，圍繞企業(yè)真實(shí)利潤展開全面預(yù)算[3]。

其次，基于EVA全面預(yù)算的資源優(yōu)化配置理論。在開展各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動前，它能夠使企業(yè)從長遠(yuǎn)價值角度出發(fā)，提前合理安排自身內(nèi)外部各種資源的分配，從而避免企業(yè)因傳統(tǒng)預(yù)算只注重會計(jì)利潤而引起無限制壓縮成本等各種短視行為。

再次，基于EVA全面預(yù)算的環(huán)境適應(yīng)理論。企業(yè)發(fā)展不僅受到組織內(nèi)管理水平、技術(shù)水平、企業(yè)文化等內(nèi)部環(huán)境制約，還受到各種國家政策等外部環(huán)境影響，這要求企業(yè)及時根據(jù)變化合理進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。基于EVA的全面預(yù)算，能夠把企業(yè)價值最大化貫穿全面預(yù)算工作始終，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行適時校正。

最后，基于EVA全面預(yù)算的代理關(guān)系理論?，F(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離后，由于股東與管理層、員工之間存在信息不對稱問題，容易造成實(shí)際經(jīng)營偏離目標(biāo)等問題，基于EVA全面預(yù)算能夠讓員工切身意識到，為企業(yè)創(chuàng)造價值是增加個人收入的唯一途徑，從而把所有者和代理人的目標(biāo)連接和統(tǒng)一起來。

2"J公司預(yù)算管理的問題與分析

2.1"J公司簡介

J公司屬于新材料制造業(yè)，成立十余年，員工約180人，是一家研發(fā)、生產(chǎn)、銷售塑料膜產(chǎn)品的高新技術(shù)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品包括PE保護(hù)膜、PET保護(hù)膜、OPP保護(hù)膜、PVC保護(hù)膜、粘塵墊等。公司生產(chǎn)工藝流程主要包括吹膜作業(yè)、涂布作業(yè)、模切和包裝作業(yè)等。

2.2"全面預(yù)算組織架構(gòu)的問題與分析

目前，J公司全面預(yù)算組織架構(gòu)的頂層是預(yù)算決策中心，第二層級是財務(wù)預(yù)算管理中心，底層是執(zhí)行預(yù)算的各部門。公司全面預(yù)算組織架構(gòu)的問題主要表現(xiàn)為：首先，公司全面預(yù)算主體缺少專門的內(nèi)審部門，全面預(yù)算實(shí)施的事前編制、事中執(zhí)行、事后考評均無獨(dú)立審計(jì)部門進(jìn)行監(jiān)督與評價；其次，在J公司預(yù)算決策中心與財務(wù)預(yù)算管理中心，領(lǐng)導(dǎo)層均包括財務(wù)負(fù)責(zé)人，類似此種崗位不相容現(xiàn)象容易造成徇私舞弊行為、崗位設(shè)置失效等問題；最后，底層每個責(zé)任中心的預(yù)算負(fù)責(zé)人只是該部門普通員工，經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)算溝通、執(zhí)行、改進(jìn)等不夠到位的情形。究其原因，一方面是公司本身預(yù)算組織架構(gòu)的設(shè)置不夠合理，另一方面是公司高層對全面預(yù)算的重視程度不足，有效預(yù)算的作用未被充分發(fā)揮。

2.3"全面預(yù)算編制的問題與分析

現(xiàn)階段，J公司全面預(yù)算編制包含業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財務(wù)預(yù)算，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在四點(diǎn)主要問題。第一，預(yù)算目標(biāo)模糊不清。營業(yè)收入是預(yù)算編制的開始，由于公司近幾年受國內(nèi)外新冠肺炎疫情影響，未來營業(yè)收入存在某種程度的不確定性，同時營銷部門并未想清楚未來一年如何布局國內(nèi)外營銷市場，所以其提供的營業(yè)收入預(yù)算數(shù)據(jù)隨意性較大。第二，預(yù)算方法不當(dāng)，預(yù)算數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確。多數(shù)部門未結(jié)合實(shí)際情況，比如先區(qū)分變動費(fèi)用還是固定費(fèi)用，再進(jìn)行預(yù)算等，而是僅憑主觀臆斷或統(tǒng)一比例的方法預(yù)測數(shù)據(jù)。第三，預(yù)算重要內(nèi)容出現(xiàn)缺失，預(yù)算項(xiàng)目不完整。某些費(fèi)用項(xiàng)目對于一個部門來說是重要的，但卻沒有反映在所提供的預(yù)算信息中，比如人資行政部的費(fèi)用預(yù)算中缺少招聘費(fèi)預(yù)算等。究其原因，首先，J公司本身的企業(yè)戰(zhàn)略不夠清晰。其次，財務(wù)在預(yù)算數(shù)據(jù)環(huán)節(jié)缺少必要的培訓(xùn)。最后，某些部門為自身利益而提供不切實(shí)際的預(yù)算數(shù)據(jù)。

2.4"全面預(yù)算目標(biāo)偏利潤的問題與分析

近年隨著業(yè)務(wù)不斷增長，J公司越來越偏重收入與利潤的增長，所有全面預(yù)算考核指標(biāo)緊緊圍繞會計(jì)利潤開展，這對公司發(fā)展產(chǎn)生諸多不利影響。第一，J公司新產(chǎn)品項(xiàng)目投入，未考慮股東資本成本。如公司最近投產(chǎn)新產(chǎn)品生產(chǎn)線，如果預(yù)先綜合考慮股東投入資本的成本與該產(chǎn)品未來3～5年的前景，最后計(jì)算的EVA值便接近零，所以公司需重新定位更優(yōu)產(chǎn)品組合與相應(yīng)設(shè)備配置，從而使項(xiàng)目EVA值大于0。第二，J公司不斷壓縮經(jīng)營和生產(chǎn)的成本費(fèi)用，忽視產(chǎn)品質(zhì)量和后續(xù)服務(wù)。比如原來使用主要原材料生產(chǎn)的保護(hù)膜，基本符合客戶的質(zhì)量要求，但是由于產(chǎn)品毛利率偏低，公司不得不轉(zhuǎn)向新供應(yīng)商購買更具價格優(yōu)勢的替代材料，最后導(dǎo)致生產(chǎn)不良率不斷上升。究其原因，一方面，公司沒有正確認(rèn)識會計(jì)利潤與EVA的主要區(qū)別，EVA才是企業(yè)的真實(shí)利潤；另一方面，企業(yè)沒有將其戰(zhàn)略與價值創(chuàng)造連接起來，未從長遠(yuǎn)角度考慮發(fā)展。

2.5"預(yù)算考核和激勵效果的問題與分析

從整體上看，公司最近幾年預(yù)算考核取得成果并不明顯，主要體現(xiàn)在：第一，多數(shù)被考核對象對最終考核結(jié)果怨聲載道，相互推諉。比如生產(chǎn)部解釋產(chǎn)能不達(dá)標(biāo)的主要原因是人資行政部沒有及時招到一線人員，人資行政部回復(fù)生產(chǎn)人員流動性大主要是因?yàn)樯a(chǎn)部門內(nèi)部管理混亂等。第二，考核結(jié)果被隨意修改，不能反映真實(shí)考核情況。比如在被考核人未提供充分佐證材料情況下，考核部門竟為其修改了原來的考核結(jié)果。第三，預(yù)算考評反饋后，大多數(shù)被考核同事的應(yīng)對是敷衍了事，沒有對預(yù)算差異問題進(jìn)行認(rèn)真的分析和改善。究其原因，一方面，公司在考核過程中以罰為主，以獎為輔，沒有做到獎罰分明和公平對待；另一方面，公司全面預(yù)算考核的指標(biāo)體系缺乏科學(xué)性與可行性。

2.6"構(gòu)建基于EVA全面預(yù)算管理體系的必要性和可行性

根據(jù)以上對J公司有關(guān)問題的分析，結(jié)合其目前預(yù)算體系的基礎(chǔ)，EVA全面預(yù)算不僅能有效克服公司在現(xiàn)行預(yù)算中遇到的主要痛點(diǎn)，同時也契合公司使命與未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。J公司構(gòu)建基于EVA全面預(yù)算管理體系的必要性如下。

第一，從持續(xù)盈利角度看，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的價值創(chuàng)造。只有當(dāng)稅后凈營業(yè)利潤大于所投入資本成本時，企業(yè)才真正為股東創(chuàng)造價值，公司通過糾正對利潤的片面認(rèn)識，結(jié)合自身實(shí)際著眼長遠(yuǎn)謀發(fā)展，制定出以企業(yè)價值最大化為核心的全面預(yù)算，從而不斷向客戶提供在他們看來具有價值的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第二，從委托代理關(guān)系角度看，使所有者與公司員工的目標(biāo)合二為一。其一，這能夠有效減少信息不對稱問題，明顯地降低公司溝通成本；其二，它能夠平衡股東、經(jīng)營者、其他員工各方利益，使股東與公司員工的目標(biāo)趨向一致，即員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化而不斷改善公司管理，提高核心技術(shù)，使企業(yè)在激烈的塑料業(yè)市場競爭中立于不敗之地。

第三，從資源配置角度看，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置。建立基于EVA全面預(yù)算，一是使J公司不但考慮創(chuàng)造價值的絕對值，而且還考慮到資本的使用效率，通過全面預(yù)算提前合理分配現(xiàn)在和未來的資源；二是企業(yè)通過合理配置資源，平衡公司內(nèi)外部利益關(guān)系，使有限資源的利用達(dá)到價值最大化。

第四，從預(yù)算主體與考評角度看，建立行之有效的全面預(yù)算組織架構(gòu)和激勵機(jī)制。構(gòu)建基于EVA全面預(yù)算，一方面能夠重建企業(yè)全面預(yù)算的組織架構(gòu)，進(jìn)一步明確各方預(yù)算主體的權(quán)責(zé)利，使決策層、管理層、執(zhí)行層三方既充分發(fā)揮各自作用，又形成組織間有效的合力和工作閉環(huán)；另一方面能夠重塑科學(xué)的業(yè)績考核和激勵機(jī)制，做到公平獎賞與懲罰，營造以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化。J公司構(gòu)建基于EVA全面預(yù)算管理體系的可行性如下。一是公司現(xiàn)行信息系統(tǒng)能夠基本滿足EVA全面預(yù)算對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)歸集的要求，相關(guān)數(shù)據(jù)具有可獲得性。二是公司高層已將EVA理念融入企業(yè)戰(zhàn)略中，并希望管理層盡快成立相應(yīng)的項(xiàng)目組。三是結(jié)合J公司項(xiàng)目投資預(yù)算和現(xiàn)狀分析，在財務(wù)上最大問題是缺乏對股東所投資本的機(jī)會成本進(jìn)行扣除考慮，出現(xiàn)盲目投資等問題，而基于EVA全面預(yù)算管理體系正好彌補(bǔ)這方面缺陷。

3"J公司基于EVA全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

3.1"基于EVA全面預(yù)算管理的設(shè)計(jì)目標(biāo)

全面預(yù)算目標(biāo)方向的正確與否，直接關(guān)系到公司未來全局發(fā)展的成敗。EVA全面預(yù)算目標(biāo)設(shè)計(jì)需重點(diǎn)考慮以下三點(diǎn)：第一，公司需要分解EVA全面預(yù)算的驅(qū)動因素，包括投資回報率和資本成本兩個組成部分，從而提煉出符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素，這些因素主要包含銷售凈利率、資本周轉(zhuǎn)率、資本成本、資本結(jié)構(gòu)等；第二，該項(xiàng)目預(yù)算需要從長遠(yuǎn)角度出發(fā)，全面考慮企業(yè)的綜合成本，尤其是所有者投入資本的機(jī)會成本；第三，在設(shè)計(jì)預(yù)算目標(biāo)時，不但要關(guān)注內(nèi)部環(huán)境的建設(shè)需求，而且還要考慮外部環(huán)境變化將給公司帶來什么影響?？梢哉f，EVA全面預(yù)算總體目標(biāo)不再側(cè)重于以利潤為中心，而是企業(yè)價值最大化。

3.2"基于EVA全面預(yù)算管理的實(shí)施主體

EVA全面預(yù)算的實(shí)施主體包括對預(yù)算進(jìn)行決策、監(jiān)督、管理、執(zhí)行等各個部門。結(jié)合J公司實(shí)際情況，重新構(gòu)建了基于EVA全面預(yù)算的組織架構(gòu)，最頂層是EVA委員會，負(fù)責(zé)整體預(yù)測決策，最高負(fù)責(zé)人為總經(jīng)理；第二層級是EVA預(yù)算內(nèi)審中心，負(fù)責(zé)對該項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和考評，由審計(jì)經(jīng)理擔(dān)任負(fù)責(zé)人；第三層級是EVA預(yù)算管理中心，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、調(diào)整、差異分析等控制，最高負(fù)責(zé)人為財務(wù)總監(jiān)；第四層級包括利潤中心、成本中心、投資中心，負(fù)責(zé)上傳下達(dá)項(xiàng)目精神，動員和指導(dǎo)下屬部門認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，最高負(fù)責(zé)人為相關(guān)事業(yè)部副總；最后一層級是三個EVA預(yù)算中心下的各個具體部門，由原來部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任最高負(fù)責(zé)人，同時在每個具體責(zé)任中心設(shè)置一名項(xiàng)目專員，負(fù)責(zé)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與對接內(nèi)外部門。

3.3"基于EVA全面預(yù)算管理的編制

3.3.1"EVA全面預(yù)算的目標(biāo)值編制

EVA目標(biāo)值的預(yù)測主要包括三種方法：一是線性回歸法。它是從多個測試值中找到EVA未來發(fā)展趨勢，需要注意的是，預(yù)算期間數(shù)據(jù)的波動性會明顯影響預(yù)測結(jié)果。二是算術(shù)平均法。它是將企業(yè)過去幾年的歷史數(shù)據(jù)作為依據(jù)，預(yù)測未來一年EVA的方法，對于銷售業(yè)績相對平穩(wěn)企業(yè)，可以選擇這種預(yù)測方法。三是系數(shù)調(diào)整法。它從分析影響企業(yè)價值的內(nèi)外部驅(qū)動因素中找出相關(guān)預(yù)測規(guī)律，并以上年度EVA作為基期進(jìn)行預(yù)測的方法，由于此方法的調(diào)整系數(shù)不易確定，因此操作中較少采用此預(yù)測方法。

根據(jù)J公司近幾年銷售業(yè)績的實(shí)際情況，公司適合采用線性回歸法對EVA預(yù)算目標(biāo)值進(jìn)行預(yù)測。經(jīng)計(jì)算，J公司未來一年的EVA預(yù)測值約為550萬元。

3.3.2"EVA全面預(yù)算的業(yè)務(wù)預(yù)算編制

業(yè)務(wù)預(yù)算包括營業(yè)收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等，它既是EVA全面預(yù)算的開端，也是全面預(yù)算的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，其預(yù)算數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確，將直接影響專門決策預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的編制質(zhì)量。對于營業(yè)收入預(yù)算，其一，財務(wù)部要主動聯(lián)合營銷中心和生產(chǎn)中心等主要部門，一起預(yù)測EVA業(yè)務(wù)預(yù)算；其二，根據(jù)J公司過去三年主要產(chǎn)品收入的算術(shù)平均值，得出歷史收入的變化趨勢；其三，圍繞企業(yè)價值最大化的中心思想，結(jié)合未來幾年產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向中高端保護(hù)膜的計(jì)劃對收入進(jìn)行預(yù)算。經(jīng)過分析，公司未來一年?duì)I業(yè)收入約為1.5億元。

對于營業(yè)成本預(yù)算，主要包括直接材料、直接人工、制造費(fèi)用，一是根據(jù)前述對營業(yè)收入預(yù)算，參照企業(yè)過去三年相關(guān)產(chǎn)品成本占收入的平均比例，預(yù)測營業(yè)成本；二是對于新保護(hù)膜產(chǎn)品，根據(jù)公司對該產(chǎn)品未來一年的收入預(yù)測，結(jié)合新材料市場中上市公司同類產(chǎn)品的成本，單獨(dú)測算新產(chǎn)品營業(yè)成本；三是企業(yè)以價值創(chuàng)造的核心，真正地通過改良產(chǎn)品工藝和尋找同等性能的替代材料等途徑，降低營業(yè)成本預(yù)算。經(jīng)過分析，公司未來一年?duì)I業(yè)成本約為1.07億元。

對于期間費(fèi)用預(yù)算，首先，圍繞企業(yè)整體營業(yè)收入開展費(fèi)用預(yù)算。其次，對能夠直接確定的費(fèi)用直接按實(shí)際進(jìn)行預(yù)算，如固定資產(chǎn)折舊等。最后，對于不能直接確定的費(fèi)用可以區(qū)分費(fèi)用性質(zhì)，包括固定費(fèi)用與變動費(fèi)用、約束性費(fèi)用與酌量性費(fèi)用等；對于相對固定費(fèi)用，一般不會隨著營收規(guī)模增加而同比例變化，可以通過人均支出等方法進(jìn)行預(yù)算；對于隨收入增長而線性增加的變動費(fèi)用，可以根據(jù)過去3年該費(fèi)用占當(dāng)年收入的平均比例進(jìn)行預(yù)算；對于隨著收入增長而發(fā)生較大波動的變動費(fèi)用，可以采用零基預(yù)算進(jìn)行預(yù)測。經(jīng)過分析，公司未來一年的銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用約為人民幣450萬元、1500萬元、800萬元。

3.3.3"EVA全面預(yù)算的專門決策預(yù)算編制

EVA全面預(yù)算在會計(jì)利潤基礎(chǔ)上剔除股東的資本成本，還原了企業(yè)投資項(xiàng)目的真實(shí)利潤，從而形成有效的資本約束，避免盲目投資。對于已投入的資產(chǎn)預(yù)算，如廠房在建工程，可以采用滾動預(yù)算對其進(jìn)行預(yù)算；對于新設(shè)項(xiàng)目的資產(chǎn)預(yù)算，公司沿著企業(yè)價值最大化的思路，未來一年將投入4條大型生產(chǎn)設(shè)備，專門生產(chǎn)中高端保護(hù)膜系列產(chǎn)品，預(yù)計(jì)項(xiàng)目投產(chǎn)后，在未來3年將為企業(yè)帶來可觀的EVA結(jié)果?？紤]到該項(xiàng)目包括設(shè)備定制、設(shè)備安裝、設(shè)備調(diào)試、中央空調(diào)等，預(yù)測項(xiàng)目工期約為6～12個月，計(jì)劃投產(chǎn)時間為明年第四季度，項(xiàng)目投入金額約2000萬元。經(jīng)過分析，公司未來一年的專門決策預(yù)算約為人民幣2500萬元。

3.3.4"EVA全面預(yù)算的財務(wù)預(yù)算編制

當(dāng)上面業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算確定后，公司將據(jù)此進(jìn)行EVA財務(wù)預(yù)算編制。財務(wù)預(yù)算主要包括預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤表、主要財務(wù)指標(biāo)預(yù)算等。需要注意的是，公司在編制預(yù)算時除遵循相關(guān)會計(jì)準(zhǔn)則外，還要與各預(yù)算責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人就相關(guān)預(yù)算進(jìn)行充分溝通。

3.3.5"EVA預(yù)算編制

EVA預(yù)算編制是預(yù)算編制的最后環(huán)節(jié)，由于其考慮剔除股東投入資本的機(jī)會成本，所以能夠?qū)?jì)利潤轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)利潤。主要包括三大部分：第一部分是稅后經(jīng)營業(yè)利潤，即把凈利潤、利息費(fèi)用和其他調(diào)整項(xiàng)進(jìn)行加總；第二部分是股權(quán)和債務(wù)資本成本，即為總資本與資本成本率的乘積，而總資本等于所有者權(quán)益加上總負(fù)債，再減去無息負(fù)債與在建工程；第三部分是經(jīng)濟(jì)增加值，即稅后營業(yè)利潤減去資本成本。

經(jīng)過一系列數(shù)據(jù)核算與分析，得到J公司EVA為525萬元，這與前述EVA全面預(yù)算的目標(biāo)值550萬元相差25萬元，差異率為4.55%，因?yàn)楣緝?nèi)部對EVA差異率要求為不超8%，所以此差異在可接受范圍。

3.4"基于EVA全面預(yù)算管理的調(diào)整

一方面，在EVA全面預(yù)算確定后，一般不得隨意調(diào)整預(yù)算，但實(shí)踐中當(dāng)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，往往會導(dǎo)致原來預(yù)算嚴(yán)重偏離實(shí)際的問題，比如突如其來的新冠肺炎疫情使企業(yè)的營業(yè)收入預(yù)算明顯偏離實(shí)際等。通過分析，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的重大變化包括企業(yè)戰(zhàn)略改變、組織架構(gòu)改變、企業(yè)經(jīng)營范圍改變等，企業(yè)外部環(huán)境的重大變化包括國際戰(zhàn)爭、國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)格局改變等；另一方面，企業(yè)需預(yù)先制定合理且符合現(xiàn)階段自身發(fā)展的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，明確預(yù)算調(diào)整方式、調(diào)整內(nèi)容、調(diào)整額度、調(diào)整時間、調(diào)整審批流程等，使預(yù)算調(diào)整有據(jù)可依。

3.5"基于EVA全面預(yù)算管理的控制

EVA全面預(yù)算的控制包括對預(yù)算體系進(jìn)行事前、事中、事后的管控，具體表現(xiàn)為管控預(yù)算編制、預(yù)算審核、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算反饋、預(yù)算監(jiān)督等，這要求J公司以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，通過建立有效的反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)在關(guān)鍵時點(diǎn)對整體預(yù)算鏈條的主要問題進(jìn)行控制，高效地防范風(fēng)險和應(yīng)對問題。

3.6"基于EVA全面預(yù)算管理的考核與評價

相比現(xiàn)行全面預(yù)算，J公司的EVA全面預(yù)算以企業(yè)價值最大化為終極目標(biāo)，是一套正確衡量公司與員工業(yè)績的新評價體系。其對考評最終結(jié)果層層傳遞，最終將責(zé)任落地到具體責(zé)任中心和具體人員，以企業(yè)價值最大化作為共同目標(biāo)，這不僅能把公司上下員工的思想統(tǒng)一起來，充分調(diào)動他們工作的積極性，還能有效改善企業(yè)的經(jīng)營行為，不斷提升公司業(yè)績。

一方面，企業(yè)需盡快建立EVA全面預(yù)算管理的薪酬體系，具體公式為：職工薪酬=基本月薪+目標(biāo)獎金+（實(shí)際EVA-預(yù)算EVA）×（各責(zé)任中心EVA/總EVA）×相關(guān)系數(shù)，當(dāng)EVA差異為正，說明員工為企業(yè)創(chuàng)造出新價值，應(yīng)給予員工相應(yīng)獎勵；當(dāng)EVA差異為負(fù)，說明員工未為企業(yè)創(chuàng)造出新價值，甚至本身EVA的實(shí)際值可能為負(fù)數(shù)，應(yīng)扣除員工相應(yīng)獎金，從而做到公平獎懲，引導(dǎo)員工想方設(shè)法通過各種途徑為公司創(chuàng)造價值來增加個人收入。另一方面，企業(yè)需盡快建立EVA預(yù)算績效管理的關(guān)鍵指標(biāo)體系，主要包括：盈利能力的EVA增加率、有效資本收益率、凈資產(chǎn)收益率等，營運(yùn)能力的存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等，償債能力的流動比率、速動比率等，發(fā)展能力的營收增長率、利潤增長率、總資產(chǎn)增長率等。

4"J公司基于EVA全面預(yù)算管理實(shí)施的保障措施

4.1"構(gòu)建EVA全面預(yù)算的企業(yè)文化

首先，根據(jù)J公司實(shí)際情況，公司需要把EVA全面預(yù)算融入原來的企業(yè)文化中，使價值創(chuàng)造理念逐步滲透到企業(yè)日常經(jīng)營行為的每個角落，讓員工能夠設(shè)身處地站在股東角度考慮企業(yè)未來發(fā)展；其次，人資部門應(yīng)大力開展公司層面關(guān)于EVA全面預(yù)算的文化宣導(dǎo)活動，同時，每個EVA責(zé)任中心結(jié)合自身的預(yù)算工作，制定出責(zé)任中心層面的企業(yè)文化，逐漸把EVA全面預(yù)算的中心思想融入個人的工作行為；最后，公司考核做到獎罰分明，在考慮物質(zhì)獎勵的同時，突出精神層面的文化激勵，同時發(fā)揮先進(jìn)員工榜樣的力量，擴(kuò)大EVA全面預(yù)算文化的影響力。

4.2"加強(qiáng)相關(guān)責(zé)任人員的能力培訓(xùn)

第一，相關(guān)責(zé)任人員的能力培訓(xùn)，既包括對責(zé)任中心管理者的培訓(xùn)，也包括對操作員的培訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視EVA全面預(yù)算的培訓(xùn)工作，每個責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人需要起到帶頭示范作業(yè)，積極參加到該項(xiàng)目的能力培訓(xùn)中，然后帶動其他責(zé)任人員積極投身于價值創(chuàng)造的學(xué)習(xí)中。第二，對外聘請專業(yè)講師，進(jìn)行定期的EVA預(yù)算能力培訓(xùn)與不定期的專項(xiàng)問題總結(jié)。對內(nèi)讓先進(jìn)員工當(dāng)講師，并給予一定物質(zhì)與表彰的獎勵，這能夠使整個培訓(xùn)達(dá)到事半功倍的效果。第三，EVA全面預(yù)算的實(shí)施，涉及大量上下部門間的溝通合作，除需要具備基本業(yè)務(wù)能力外，還要提升責(zé)任人員的綜合素質(zhì)能力，比如跨部門溝通協(xié)作、職業(yè)道德等。

4.3"建立EVA全面預(yù)算的數(shù)字化控制系統(tǒng)

其一，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模和下屬子公司數(shù)量的增加，原來ERP信息系統(tǒng)對EVA全面預(yù)算的信息反饋出現(xiàn)延遲等問題，結(jié)合公司實(shí)際情況，可考慮在原來信息化系統(tǒng)基礎(chǔ)上嵌入EVA全面預(yù)算系統(tǒng)，逐步全面建設(shè)與公司價值創(chuàng)造相適應(yīng)的數(shù)字化控制系統(tǒng)；其二，通過完善EVA全面預(yù)算的控制系統(tǒng)，根據(jù)崗位和工作內(nèi)容等設(shè)置必要權(quán)限，在公司內(nèi)部和外部實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，及時反饋問題并適時調(diào)整全面預(yù)算，"從而提高整個EVA預(yù)算體系的運(yùn)行效率；其三，從長遠(yuǎn)視角看，信息安全關(guān)系整個企業(yè)安全，要把完善預(yù)算數(shù)字化控制的工作上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，為企業(yè)信息安全構(gòu)筑一道堅(jiān)固的防火墻。

5"結(jié)語

公司現(xiàn)行的全面預(yù)算管理體系盲目地關(guān)注會計(jì)利潤和營業(yè)收入，忽視了權(quán)益資本成本問題，容易導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生各種短期經(jīng)營行為?；贓VA的全面預(yù)算管理體系，能夠有效克服這些缺陷，使公司全面預(yù)算立足于企業(yè)價值最大化，高效地應(yīng)對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中遇到的內(nèi)外部問題，從而穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。盡管如此，EVA全面預(yù)算具有一定的局限性，比如EVA全面預(yù)算評價指標(biāo)體系尚不成熟、并非所有行業(yè)預(yù)算都適合引入EVA等，因此，企業(yè)在預(yù)算時，必須充分考慮企業(yè)特征和所處發(fā)展階段等因素，建立一套行之有效的EVA全面預(yù)算管理體系，使企業(yè)在“亂世”中立于不敗之地。

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［作者簡介］葉焯標(biāo)（1986—），男，碩士研究生，中級會計(jì)師，研究方向：制造業(yè)全面預(yù)算管理、內(nèi)控體系建設(shè)、成本管理。