新時期國有企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的意義與改善策略

摘"要：新時期背景下，智能化、數(shù)字化等高新技術層出不窮，市場經(jīng)濟結構持續(xù)完善，政府層面也相繼出臺了一系列調控措施以促進各行業(yè)實現(xiàn)轉型發(fā)展。然而，由于市場的不穩(wěn)定性、不確定性因素，使得各企業(yè)間生產(chǎn)發(fā)展面臨著較大危機。財務戰(zhàn)略作為國有企業(yè)發(fā)展的核心，其管理水平直接關系到企業(yè)能否正常運轉，能否完成預期戰(zhàn)略性目標，因此國有企業(yè)要加強財務戰(zhàn)略管控，有效規(guī)避流動性風險，不斷提升其核心競爭力，為國民經(jīng)濟增長作貢獻。基于此，文章主要針對財務戰(zhàn)略的相關理論特點展開論述，同時提出諸多可實施的財務戰(zhàn)略管理優(yōu)化建議，意在指導更多國有企業(yè)提升財務戰(zhàn)略管理水平。

關鍵詞：財務戰(zhàn)略管理；國有企業(yè)；管理策略

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2025）"14-0127-04

DOI：10."13939/j."cnki."zgsc."2025."14."031

1"引言

近年來，市場環(huán)境日益復雜，國有企業(yè)為了順應大環(huán)境，必然要進行改革，尤其是財務方面的改革轉型迫在眉睫。身處如此環(huán)境下，國有企業(yè)推行財務改革轉型需要從戰(zhàn)略層次出發(fā)，綜合考量內外部經(jīng)營環(huán)境，實現(xiàn)財務戰(zhàn)略管控，分析問題并提出合理的戰(zhàn)略性解決對策，從而提升企業(yè)整體管理水平、經(jīng)濟實力，促進其實現(xiàn)長期性戰(zhàn)略發(fā)展目標。國有企業(yè)財務戰(zhàn)略管理要解決一系列企業(yè)發(fā)展問題，具體有：產(chǎn)融結合、整合行業(yè)反周期、優(yōu)化地理布局，發(fā)揮梯次布局優(yōu)勢、多元擴張，掌握產(chǎn)業(yè)鏈價值分布、加強價值鏈內外部協(xié)同、整合供應鏈資源、挖掘高附加價值領域及產(chǎn)品，向其延伸、抓住核心業(yè)務優(yōu)勢等。所以文章針對國有企業(yè)財務戰(zhàn)略方面的問題研究有著切實可借鑒的價值。

2"新時期國有企業(yè)財務戰(zhàn)略管理理論概述

2."1"財務戰(zhàn)略的類型

財務戰(zhàn)略是包含籌劃、布局、執(zhí)行等環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性過程，對實現(xiàn)資金均衡分配、提升財務競爭優(yōu)勢等具有一定的促進作用。依據(jù)職能標準可將財務戰(zhàn)略分為籌資型、投資型、運營型、股利型四個類別。其中，籌資戰(zhàn)略重點在于分析資金，如籌劃股票的發(fā)行、增資股票的發(fā)行等；投資戰(zhàn)略重點規(guī)劃企業(yè)未來一段時間的發(fā)展方向，制定科學嚴謹?shù)亩唐凇⒅衅?、長期發(fā)展規(guī)劃；運營戰(zhàn)略重點分析與業(yè)務運營有關的所有指標，包含運營成本管控、合同管控、資產(chǎn)管控、預算管理、內部控制等內容；股利戰(zhàn)略重點研究企業(yè)股利籌劃分配，如企業(yè)近三五年利潤分紅方案、制定的具體股利政策等。

依據(jù)戰(zhàn)略特點可劃分為擴張型、穩(wěn)健型、防御收縮型三個類別。案例分析——陜西某企業(yè)靈活應用擴張型、穩(wěn)健型、收縮型相結合的財務戰(zhàn)略，并取得明顯成效。結合巨潮網(wǎng)站該企業(yè)公開財務報表信息可知，企業(yè)前幾年籌資、投資、分配股利方面都有著一定弊端，間接阻礙其正常運營發(fā)展，需要在不同階段選擇不同的財務戰(zhàn)略模式，具體戰(zhàn)略：2014—2017年擴張、2018年穩(wěn)健、2019年收縮、2020年擴張、2021年收縮。截至2022年年底凈利潤增長率63."98%，營業(yè)總收入增長率9."55%，營業(yè)利潤率38."71%，毛利率44."99%，總資產(chǎn)報酬率16."82%，這些數(shù)據(jù)無一不在表明企業(yè)財務戰(zhàn)略的準確性。

2."2"財務戰(zhàn)略管理的特點

財務戰(zhàn)略具有兩大特性，一是戰(zhàn)略的共性，指財務戰(zhàn)略的長遠性作用，要將既定的財務管理目標、財務管理發(fā)展方向、財務管理路徑當作重要的財務決策指南，促進企業(yè)財務戰(zhàn)略與內外部環(huán)境融合，提升企業(yè)環(huán)境適用性。二是財務的個性，體現(xiàn)在財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略之間的相互依存、相互影響、相互作用。然而，財務戰(zhàn)略總歸要遵循企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展方向，在其他戰(zhàn)略的共同引導下，高效解決償債、盈利、風險管控、資本經(jīng)營等問題，以期實現(xiàn)最大化資金效益。

另外，國有企業(yè)管理者要清楚的區(qū)分財務戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略，從組成結構來講，財務戰(zhàn)略僅僅是企業(yè)眾多戰(zhàn)略的一部分，側重于財務領域籌劃，對企業(yè)內部財務類資源分配、財務管控效果、財務執(zhí)行質量等有著決定性影響。財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略價值提升的重要體現(xiàn)，拋開財務戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略價值將無法體現(xiàn)。

2."3"財務戰(zhàn)略管理的意義

國有企業(yè)實施財務戰(zhàn)略管理一方面能夠提升企業(yè)整體價值，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多績效。這是因為財務戰(zhàn)略的實施能夠增加企業(yè)各層級人員對當前生產(chǎn)、經(jīng)營過程的關注度，從而對所有生產(chǎn)、經(jīng)營過程實施全面監(jiān)管，從中得到的精準數(shù)據(jù)信息可以當作后續(xù)決策參照依據(jù)。有關崗位人員還可以通過對當前數(shù)據(jù)信息進行深入挖掘，了解市場波動局勢、未來發(fā)展動向，從而制定出相應的戰(zhàn)略管理規(guī)劃，幫助企業(yè)提升核心競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造更多價值；另一方面能夠全方位提升企業(yè)財務管理水平，主要是因為財務戰(zhàn)略管理方式有多種類型，有關人員可依據(jù)實際發(fā)展水平酌情考慮，做出正確抉擇。國有企業(yè)實施財務戰(zhàn)略管理工作時，需要加大對資源的管控力度，最大限度地保障資源的完整、安全、合理分配，為企業(yè)朝著良性發(fā)展提供堅實保障[1]。

3"新時期國有企業(yè)財務戰(zhàn)略管理問題分析

3."1"財務戰(zhàn)略管理意識有待提升

新時期，任何行業(yè)內企業(yè)發(fā)展運營都要有穩(wěn)定的、靈活的資金鏈做后盾，如果資金不足，企業(yè)整體發(fā)展必然會深陷困境。選擇財務戰(zhàn)略模式進行企業(yè)管控能夠很好地實現(xiàn)資金合理分配，提高資金有效利用率，充分發(fā)揮現(xiàn)有資金、資源等的作用。但是部分企業(yè)內部領導人并未正確認識財務戰(zhàn)略價值，從主觀思想上就存在著偏差，不利于企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，也無法助力企業(yè)實現(xiàn)各階段的戰(zhàn)略管理目標。

3."2"財務戰(zhàn)略管理目標設置不合理

受部分人員傳統(tǒng)思維局限，企業(yè)在實際運營中會更加關注業(yè)務領域拓展、業(yè)務開展等情況，并沒有過多地關注財務戰(zhàn)略管理目標制定的合理性、可行性，也沒有重視后續(xù)財務戰(zhàn)略管理執(zhí)行情況，使得財務戰(zhàn)略管理模式基本從源頭上就流于形式[2]。

3."3"財務戰(zhàn)略管理方式選擇盲目

處于不同發(fā)展階段、不同時代背景下的國有企業(yè)所制定的財務戰(zhàn)略目標必然存在很大差異，同樣，采用的財務戰(zhàn)略管理方式也需要各有特點，才能保障企業(yè)朝著正確的方向穩(wěn)定發(fā)展。但是實際上部分企業(yè)會為了減少成本費用支出，直接照搬照抄其他企業(yè)的財務戰(zhàn)略方式，并未考慮自身實際情況，也無法保障所選擇財務戰(zhàn)略方式的適宜性、可行性。

3."4"績效評價指標設置不科學

當前部分國有企業(yè)內部并未制定完善的績效評價體系，沒有為財務戰(zhàn)略工作的開展提供良好氛圍。部分國有企業(yè)雖然制定了一套績效考核評價體系，設置了各類考核指標，但是隨著市場情況的不斷變動，這些體系、指標逐漸不再適用于當前企業(yè)發(fā)展，即便能夠開展績效評價工作，也無法保障公平公正地對待所有人員，對激發(fā)員工工作熱情、工作潛能等沒有實質性幫助。

3."5"財務風險防范及應對能力弱

部分國有企業(yè)整體財務風險識別、預防、管控、應對能力弱的主要原因是缺乏相應的風險預防機制、風險管控人員等，導致實際風險管控工作雜亂無章，各崗位風險管理職責劃分也不夠明確。另外，部分企業(yè)內部容易出現(xiàn)一人兼任多個崗位的情況，如財務人員同時負責審計崗位職責，出現(xiàn)主體和對象同一化情形，影響財務風險管控的實際效果。

3."6"財務戰(zhàn)略監(jiān)督管理力度弱

國有企業(yè)財務戰(zhàn)略管理工作的有序開展僅依靠制度體系、流程等無法保障其成效，還需要有相應的監(jiān)督管理機制做后盾，才能反向督促有關人員規(guī)范操作，發(fā)揮個人職能作用。然而實際上，很多企業(yè)內部并未制定健全的財務戰(zhàn)略監(jiān)督管理機制，也沒有精準地劃分各職能部門人員職責，甚至缺乏專業(yè)性的監(jiān)督管理人員，根本無法保障財務戰(zhàn)略監(jiān)督管理工作獨立權威開展，也無法發(fā)揮其監(jiān)管成效[3]。

4"新時期國有企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的改善策略

4."1"增強財務戰(zhàn)略管理意識

國有企業(yè)財務戰(zhàn)略管理工作不僅僅局限于財務人員，考慮到其戰(zhàn)略性特點，可延伸至企業(yè)所有層級、職能部門人員，因此要強調全體人員直接或間接地參與其中。新時期勢必要打破思維局限，樹立正確的財務戰(zhàn)略管理意識，將財務戰(zhàn)略理念滲透于各崗位人員和所有業(yè)務環(huán)節(jié)，實現(xiàn)所有職能部門人員互相協(xié)作、工作有效銜接。具體做法有以下幾點。

（1）管理人員要做好模范榜樣，認真學習財務戰(zhàn)略相關理論實踐知識，并加大宣傳力度，要求所有員工在其思維行動引導下都能夠正確看待財務戰(zhàn)略管理工作，要求所有層級人員都能夠正確認識財務戰(zhàn)略管理的六個基本特征（多元化財務主體、多層次化財務決策、多元化投資領域、常態(tài)化關聯(lián)交易、杠桿化財務數(shù)據(jù)、復雜化產(chǎn)權關系）及七個核心要素（管理目標、管理主體、管理方式、管理課題、管理風險、管理信息系統(tǒng)、管理績效考核）。

（2）各業(yè)務部門人員要重視資金調配管控，依據(jù)實際業(yè)務需求，編制科學可行的資金預算方案，切實落實資金預算預期確定目標。

（3）財務人員要選擇各種先進的數(shù)據(jù)模型、分析工具對現(xiàn)有基礎數(shù)據(jù)信息進行深層次挖掘、分析，得到更多隱藏的信息，從專業(yè)性角度為其他職能部門開展業(yè)務提供有效建議，借助關聯(lián)信息增強與各部門間人員的協(xié)調配合，也能夠為財務戰(zhàn)略管理工作的有序開展奠定基礎。

（4）企業(yè)內部人員要明確財務戰(zhàn)略管理的基本原則：基本依據(jù)是產(chǎn)權制度、遵循企業(yè)戰(zhàn)略導向、匹配人員技能、權責制衡、把握權變思維（即不變是唯一的真理，企業(yè)財務戰(zhàn)略并非一成不變，而是持續(xù)變化）。

4."2"確定財務戰(zhàn)略管理可行目標

國有企業(yè)有關人員確定可行的財務戰(zhàn)略目標是后續(xù)有序推進相關工作的必要條件，也是決定企業(yè)業(yè)務、財務活動能否正常運營的關鍵。新時期下國有企業(yè)要立足根本，通過分析已確定的戰(zhàn)略目標、運營目標、經(jīng)營現(xiàn)狀、預估未來發(fā)展現(xiàn)狀等，確定可實現(xiàn)的財務戰(zhàn)略目標，并對其目標進行精細化、量化、分解處理，逐一劃分至不同部門人員。從企業(yè)整體層面看，要保障實現(xiàn)最大化經(jīng)濟效益，保持最大化現(xiàn)金流與財務戰(zhàn)略目標間的有機銜接。同時，還要精準細化財務戰(zhàn)略管理涉及的一系列具體工作內容、要點，督促有關人員編制健全的財務管理制度、相關工作流程，便于各崗位人員以此為依據(jù)，增加工作規(guī)范性[4]。

4."3"科學選擇財務戰(zhàn)略管理方式

國有企業(yè)開展業(yè)務活動過程中，需要對現(xiàn)有資源進行合理分類，并適當整合，然后對當前運營現(xiàn)狀展開詳細分析，依據(jù)財務分析報告、財務戰(zhàn)略管理目標確定合適的財務戰(zhàn)略管理方式，由此不斷提升企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)本身內外部經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定，則可以選擇較穩(wěn)健的方式來助力財務轉型，防范財務風險，實現(xiàn)經(jīng)營管理水平不斷提升，同時帶動業(yè)務擴增，增大經(jīng)營規(guī)模。如果企業(yè)當前經(jīng)營內外部環(huán)境并不穩(wěn)定，且自身競爭優(yōu)勢并不明顯，則可以考慮防御型財務戰(zhàn)略，結合經(jīng)營發(fā)展需求，選擇高收益低成本的經(jīng)營策略，有效防范控制經(jīng)營風險，保障各項業(yè)務活動都能夠正常開展。

4."4"合理設置績效評價指標

國有企業(yè)內部財務戰(zhàn)略管理工作能否有效落實，可以通過衡量其內部績效評價體系是否可以發(fā)揮作用加以評判，因此企業(yè)內部人員要重視財務戰(zhàn)略績效評價機制的制定、評價指標的設置，且要保障財務績效評價指標與原本的戰(zhàn)略發(fā)展方向相匹配。國有企業(yè)確定財務戰(zhàn)略類績效考核指標后，要把原本的考核評價指標與當前指標進行融合，構成一套全新的財務績效評價體系，評價對象為全部職能部門人員，評價內容要涵蓋財務、業(yè)務工作，爭取為績效考核的有序開展創(chuàng)造條件。如果后期在實際開展財務戰(zhàn)略管理績效考核時，出現(xiàn)實際遠遠偏離預期數(shù)值的情況，需要有關崗位人員對其差異的原因進行分析，并綜合考慮績效指標是否科學合理，及時調整不合理指標，如此一段時間后，必然會形成一套適合自身企業(yè)發(fā)展的財務戰(zhàn)略績效考核評價機制。國有企業(yè)開展財務戰(zhàn)略績效考評工作的核心目的是檢驗實際戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)成效，可以分別從籌資、投資、運營、分配四個方面著手，規(guī)范化進行評價、結果反饋、結果應用。表1是2023年1月國資委印發(fā)的《中央企業(yè)績效評價規(guī)定》部分內容，其中關于績效評價指標的設置分別從盈利、運營、風險、發(fā)展四個層面著手，對企業(yè)在規(guī)定期限內的競爭實力、發(fā)展質量等開展綜合性評價。

4."5"加強財務風險識別防范管控

國有企業(yè)進行財務戰(zhàn)略管理期間，會面臨多樣化的風險壓力，如果無法有效識別防范應對風險，必然會給企業(yè)造成一定的負面影響。因此新時期新形勢背景下，為了完成預期制定的財務戰(zhàn)略管理目標，國有企業(yè)需要加強財務風險識別防范管控，從多層次、多維度著手對業(yè)務環(huán)節(jié)風險進行預估，對投資風險、資金風險、現(xiàn)金流風險等進行合理分類、整合，并制定具有針對性的、可實操的風險防范及應對措施。另外，國有企業(yè)還要按照風險發(fā)生概率、風險危害大小等設置風險等級，針對不同等級風險采取不同響應程度的預防管控措施，保障資源能夠被合理分配，資金能夠被有效利用，充分發(fā)揮崗位人員、各類物資等的價值[5]。

4."6"加大財務戰(zhàn)略監(jiān)督管理力度

國有企業(yè)為了保障財務戰(zhàn)略管理一系列工作有序開展，還要加大監(jiān)督管理力度。首先，可利用先進的信息技術，建設智能化、數(shù)字化共享系統(tǒng)平臺，增加企業(yè)各職能部門間人員的溝通頻率，增強跨層級跨部門間數(shù)據(jù)信息傳輸?shù)臅r效性、準確性，打破信息壁壘，為財務人員第一時間獲得業(yè)務領域數(shù)據(jù)信息提供渠道，也為財務人員后續(xù)開展深層次的數(shù)據(jù)分析工作奠定基礎。其次，財務人員在分析基礎數(shù)據(jù)信息時，應當著重考慮實際戰(zhàn)略目標完成情況與預期目標間的差異，對于偏離正常范圍的情況要實時分析緣由，并及時予以調整優(yōu)化。最后，要保障財務戰(zhàn)略管理全過程都在監(jiān)管范圍內，要求各部門人員相互監(jiān)督、相互幫助、相互制約，發(fā)揮個人職能作用。為了確保各崗位人員都能夠充分發(fā)揮個人職能作用，企業(yè)需要對其個人能力進行專業(yè)性培訓，并定期對培訓效果進行考評，以給予獎勵或懲罰等方式督促人員自覺學習相關知識，提升個人綜合技能，為財務戰(zhàn)略管理工作高效完成奠定人才基礎[6]。

5nbsp;結論

總而言之，財務戰(zhàn)略管理是國有企業(yè)從戰(zhàn)略層面對內部資金的統(tǒng)籌規(guī)劃，同時具有戰(zhàn)略共性、財務特性，且在新時期局勢下國有企業(yè)加強財務戰(zhàn)略管理是促進其發(fā)展的基本前提。前文著重概述了國有企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的理論內容，后文則從實踐出發(fā)提出了可行的財務戰(zhàn)略管理改善策略，具體有：增強財務戰(zhàn)略管理意識、確定財務戰(zhàn)略管理可行目標、科學選擇財務戰(zhàn)略管理方式、合理設置績效評價指標、加強財務風險識別防范管控、加大財務戰(zhàn)略監(jiān)督管理力度等。希望文章的相關研究能夠為更多企業(yè)實現(xiàn)財務戰(zhàn)略轉型提供參照思路。

參考文獻：

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［作者簡介］俞麗麗（1983—），女，漢族，吉林長春人，本科，中級會計師，研究方向：財務戰(zhàn)略。